Wissensmanagement. Instrumente einer Business Community bei Nokia Siemens Networks

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung
1.1 Hintergrund und Fragestellung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
1.3 Abgrenzung

2. Grundlagen des Wissensmanagements
2.1 Definition von Wissen
2.1.1 Die Wissenstreppe nach North
2.1.2 Wissensträger
2.1.3 Wissensarten
2.2 Der Wert des Wissens für Wirtschaft und Unternehmen
2.2.1 Der Wert für das Unternehmen
2.2.2 Der Wert für die Wirtschaft
2.3 Definition von Wissensmanagement
2.3.1 Die Aufgaben und Ziele des Wissensmanagements
2.3.2 Die Reifegrade wissensorientierter Unternehmensführung
2.4 Modelle zur Entwicklung des Wissensmanagements
2.4.1 Die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi
2.4.2 Die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt
2.5 Zusammenfassung Kapitel 2

3. Virtuelle Communities
3.1 Was versteht man unter Communities
3.2 Arten virtueller Communities
3.2.1 Community of Practice (CoP)
3.2.2 Community of Interest (CoI)
3.2.3 Business Community
3.3 Zusammenfassung Kapitel 3

4. Die NSN Business Community als Wissensmanagement Instrument
4.1 Design der NSN Business Community
4.2 Der Web 2.0 Gedanke
4.2.1 Merkmale des Web 2.0
4.2.2 Erfolgsfaktoren des Web 2.0
4.3 Kommunikationsformen in der NSN Business Community
4.3.1 News
4.3.2 Forum
4.3.3 Synchronous Virtual University (SVU)
4.3.4 Event Kalender
4.3.5 Chat
4.3.6 Expertensuche
4.4 Karriere in der Business Community durch Rollenverteilung
4.4.1 Vom Visitor zum Mitglied
4.4.2 Potenzielle Nutzergruppen
4.4.3 Erfolgsfaktoren der Mitgliederentwicklung
4.5 Möglichkeiten des Mitglieder Supports als Unterstützungsprozess
4.5.1 Support durch Online Hilfen
4.5.2 Support durch Email und Telefon
4.5.3 Support durch Foren
4.5.4 Support durch Fehler- und Featuretracking
4.5.5 Automatische Benachrichtigung über Neuigkeiten
4.6 Zusammenfassung Kapitel 4

5. Wertschöpfung durch die Business Community bei NSN
5.1 Profit der virtuellen Communities aus Sicht der Unternehmen
5.1.1 Chancen aus Sicht der Unternehmen
5.1.2 Risiken aus Sicht der Unternehmen
5.2 Profit der virtuellen Communities aus Sicht der Mitglieder
5.2.1 Nutzen aus Sicht der Community Mitglieder
5.2.2 Probleme aus der Sicht der Community Mitglieder
5.3 Voraussetzung für den Erfolg der Business Community
5.3.1 Mitglieder
5.3.2 Funktionalitäten
5.3.3 Content
5.4 Zusammenfassung Kapitel 5

6. Schlussbetrachtung
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Wissenstreppe nach North

Abb. 2 Strukturierung der Wissensarten

Abb. 3 Steigender Anteil immaterieller Vermögenswerte

Abb. 4 Reifegrade wissensorientierter Unternehmensführung

Abb. 5 Die Wissensspirale

Abb. 6 Bausteinmodell des Wissensmanagements

Abb. 7 Charakterisierung der virtuellen Community

Abb. 8 Aufbau der NSN Business Community

Abb. 9 Erfolgsfaktoren des Web 2.0

Abb. 10 NSN Business Community - News

Abb. 11 NSN Business Community - Forum

Abb. 12 Synchronous Virtual University (SVU)

Abb. 13 NSN Business Community - Event Kalender

Abb. 14 Strukturierung der Business Community Mitglieder

Abb. 15 Support Struktur NSN Business Community

Abb. 16 Business Community - Footer

Abb. 17 Optimale Mitgliederbefriedigung anhand von Themen-

Abb. I NSN Business Community - Forum II

Abb. II NSN Business Community

Abb. II NSN Business Community - Support Forum

Abb. IV Strukturierung der Business Community

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Vielen Unternehmen wird mit der Globalisierung klar, dass führende Industrie- nationen den Produktionsfaktor Wissen besser nutzen müssen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein. Verantwortlich dafür ist der Wandel von der arbeits- intensiven zu wissensintensiven Geschäftsfeldern, in denen Unternehmen zu- nehmend Wissen oder intelligente Produkte verkaufen. Kurze Produktlebens- zyklen, Preisverfall und individuelle Kundenbedürfnisse fordern von Unter- nehmen, schneller, besser und innovativer zu werden.¹ Darüber hinaus wird von den Kapitalgebern eine möglichst hohe Wertschöpfung erwartet, wonach die Unternehmen ausgerichtet werden.² Das an vielen Stellen vorhandene Wissen in Unternehmen kann hierbei schon durch bessere Nutzung zu Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen führen.³ Es wird ersichtlich, dass Produkte und Dienst- leistungen sich schnell imitieren lassen, wobei Kommunikation und Informationen dagegen nachhaltig zur Differenzierung beitragen und so eine höhere Wert- schöpfung ermöglichen. Kommunikation und Information erzeugen Aufmerksam- keit, schaffen Präferenz am Point of Sale⁴, tragen zur Motivation von Mitarbeitern bei, erweitern die Handlungsspielräume der Unternehmen und schaffen es Kosten zu reduzieren, sowie den Umsatz zu erhöhen.⁵ Das Wissen über Konkurrenten, über Kunden, über ihre (Konkurrenz) Produkte, über ihre Kompetenzen ist von besonderem Wert. Schließlich ist die Erkenntnis darüber, wie all das Wissen in die Produkte und Dienstleistungen eingebaut werden kann, damit diese intelligent, unverwechselbar, nicht imitierbar und damit konkurrenzlos werden, ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor.⁶ Dieses Wissen ist an Menschen gebunden und es gilt es verfügbar zu machen. Wissensmanagement hat somit die Aufgabe, das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter, auch für andere Mit- arbeiter brauchbar zu machen. Der größte Teil dieses explizierten Wissens wird jedoch in persönlichen Ablagen auf dem lokalen PC oder aufgrund von enormer Komplexität in CMS (Dokumenten- oder Informationsmanagementsystemen) gespeichert und ist nicht allgemein zugänglich. Zudem wird dieses Wissen nicht mit anderem Wissen kombiniert und es ist sehr aufwendig relevante Informationen zu identifizieren. Amerikanische Manager verbringen durchschnitt- lich 25% Ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen.⁷ Business Communities sollen als Kommunikationssystem bei der Strukturierung und bei der Vermittlung und Weitergabe von Wissen in sozialen Gruppen unterstützen. Auf der Basis von gemeinsamen Interessen, Lernprozessen oder Tätigkeiten zur Erreichung eines Ziels oder der Lösung eines Problems soll die Business Community eine freiwillige und persönliche Umgebung schaffen. Inwieweit Business Communities in der Lage sind, einen nachhaltigen Nutzen zu erwirt- schaften ist nach wie vor unklar und im Rahmen der zahlreichen Diskussionen um Web 2.0 eines der zentralen Aufgaben.⁸ Ob und inwiefern die Business Community von NSN (Nokia Siemens Networks) einen Nutzen generiert, ist Teil der Fragestellung der vorliegenden Arbeit.

1.1 Hintergrund und Fragestellung

NSN ist als Anbieter von End-to-End Lösungen für Mobilfunktechnologie weltweit vertreten. Unternehmen wie NSN, die qualitativ hochwertige Produkte und Leistungen anbieten, werden zunehmend Ihrer Differenzierungswahrnehmung beraubt. Nur durch kundenindividuelle Lösungen und Services kann dieses Problem gelöst werden. Diese erfordert Kundenbindung über den persönlichen Zugang und Kontakt zum Kunden, vor und nach dem Kauf und ist somit der zentrale Erfolgsfaktor, um im Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können.⁹ Es stehen viele Kunden- und Produktinformationen zur Verfügung, dennoch fühlen sich die Mitarbeiter schlecht informiert, da eine mangelnde Transparenz hinsicht- lich des Wissens im Unternehmen herrscht. Um die Kommunikation und den Informationsfluss im Vertrieb zu verbessern, wurde 2009 von NSN eine globale Business Community eigenständig entwickelt. Communities sind kein neues Phänomen und auch in der Vergangenheit wurde schon der Versuch unter- nommen, Vertriebs Communities zu integrieren. Durch die die eingeschränkten Möglichkeiten der jeweiligen Business Units¹⁰ und des CM System wurden diese aber nicht akribisch umgesetzt. Somit wird mit der Business Community versucht, sämtliche Business Units zu konsolidieren und ein zentrales und einheitliches Instrument für die Verteilung von Informationen und Kommunikation für den Ver- trieb zu schaffen. Die Business Community ist technisch als Core/Sub System gegliedert (siehe Anhang Abbildung IV) und bietet den Business Units dadurch ein einheitliches Coresystem mit der Möglichkeit, individuelle Anpassungen im Subsystem vorzunehmen. Durch diese Gliederung wird es ermöglicht, die Kommunikation und den Informationsfluss auch übergreifend von einer Business Unit zu einer anderen zu realisieren. Dadurch, dass die Produkte oftmals in- einandergreifen, ist es von Vorteil auch über andere Interessenbereiche informiert zuwerden. Durch die derzeitige Bewertung von Web 2.0 Communities klinkt dieser Ansatz sehr vielversprechend. Jedoch gibt es eine Vielzahl von ähn- lichen Systemen im Unternehmen. Ob die Business Community einen Nutzen zum Wissensmanagement beiträgt, ist daher fragwürdig. Vor diesem Hintergrund scheint es sinnvoll die folgende Forschungsfrage zu stellen.

Kann die Business Community durch etablierte Kommunikationsmethoden als Wissensmanagement System einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg von NSN beitragen?

Insbesondere die personalisierte Bereitstellung von Informationen soll betrachtet werden und ob dadurch die Zeit für die Informationssuche reduziert werden kann, sodass Mitarbeiter sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzertieren können.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Um ein Verständnis über das Thema Wissen und Wissensmanagement zu er- halten, werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen referiert und ab- gegrenzt. Es werden die Wissensbegriffe in ihren Ausprägungen besprochen und die Wissensarten (u.a. explizites vs. emplizites Wissen) und Wissensträger definiert. Zudem wird neben den Zielen und Aufgaben des Wissens- managements betrachte, wie die Management Modelle von Nonaka/Takeuchi und Probst/Raub/Romhardt die Kernprozesse definieren. Anschließend werden in Kapitel 3 verschieden Arten virtueller Communities erklärt, die einen Einblick in die Vielzahl der verschiedenen Interpretationen vermitteln wird. Kapitel 4 liefert neben den theoretischen auch den praxisorientierten Teil diese Arbeit. Anhand der Business Community von NSN werden verschieden Instrumente der Kommunikation und Information praxisnah vorgestellt. Es wird aufgezeigt, welchen Nutzen Web 2.0, die Rollenverteilung und der Support in Bezug auf die Business Community haben. Die Erkenntnisse aus Kapitel 4 werden zur Beantwortung der Fragestellung behilflich sein. Abschließend werden in Kapitel 5 die Voraussetzungen für den Erfolg und den damit verbundenen Profit durch die Wertschöpfung anschaulich erklärt.

In der Schlussbetrachtung wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf die möglichen Entwicklungen von Business Communities als Instrument des Wissensmanagements gegeben.

1.3 Abgrenzung

Eine Eingrenzung des Themas ist aufgrund der Komplexität zwingend notwendig. Wie sich am Ende der Untersuchung herausstellen wird, liefert die Arbeit nur erste Ansätze für die Beantwortung der Fragestellung und bedingt weitere Forschungen. Nicht berücksichtigt werden konnten Faktoren wie Arbeitsrecht oder Preispolitik sowie das agierende Geschäftsfeld und die Unternehmens- größe. Diese spielen allerdings eine entscheidende Rolle bei der Beantwortung der Fragestellung. Auch konnte kein Business Case erstellt werden, um die Vor- teile oder Nachteile von kalkulatorischer Seite zu betrachten. Des Weiteren konnte das Konzept der Balance Scorecard nicht eingebunden werden, um einen Überblick der Leistungsfähigkeit und Effektivität zu liefern. Die Punkte konnten in dieser Arbeit leider nicht diskutiert werden. Des Weiteren ist es aufgrund des vorgeschriebenen Umfangs dieser Arbeit nicht möglich eine mathematische In- vestitionsrechnung oder eine Transaktionskostenrechnung für die Wahlent- scheidung zu Alternativen durch eine Break Even Analyse zu bestimmen. Zudem wird der entwicklungstechnische Aufbau der Business Community nicht erörtert.

2. Grundlagen des Wissensmanagements

Um die Einführung in die Thematik dieser Arbeit zu erleichtern, werden im folgenden Kapitel die Grundlagen des Wissensmanagements definiert. Die Erläuterungen dienen als Basis für die weitere Betrachtung von Communities, als Werkzeug für wissensorientierte Unternehmensführung, die in den darauf folgenden Kapiteln behandelt werden sollen.

2.1 Definition von Wissen

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es zum Thema ‚Wissen‘ kein einheitliches Begriffsverständnis. Die Definition des Begriffs ‚Wissen‘ richtet sich in der Regel stark nach der Themenstellung des jeweiligen Autors und dessen Fachgebiet. Beispielsweise definiert Amelingmeyer Wissen als jegliche Form der Repräsentation von Teilen der realen oder gedachten Welt in einem körperlichen Trägermedium. Pautzke hingegen versteht unter Wissen all das, was in Hand- lungen und Verhalten einfließt, und diese prägt.¹¹ Nachfolgend wird anhand der Wissenstreppe von North versucht, einen Einblick in das Themengebiet Wissen zu schaffen.

2.1.1 Die Wissenstreppe nach North

Das Ziel wissensorientierter Unternehmensführung ist es, aus Informationen Wissen zu generieren und dieses in Wettbewerbsvorteile umzusetzen und mess- bar zu machen.¹² North beschreibt die Entstehung von Wissen anhand einer so- genannten Wissenstreppe in Abbildung 1. Hieraus wird deutlich, dass Zeichen, Daten und Informationen die Grundlage für eine unternehmerische Wettbewerbs- fähigkeit sind.

Quelle: www.artm-friends.at (2004), Wissensmanagement.

Abb. 1: Die Wissenstreppe nach North

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zeichen

Als Zeichen bezeichnet man Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen, welche durch Ordnungsregeln (Code oder eine Syntax) zu Daten werden.¹³

Daten

Daten sind Symbole oder Zeichenfolgen, die nicht ohne Weiteres interpretierbar sind. Erst wenn ein Bezug zwischen Zeichen und Ihrer Bedeutung hergestellt werden kann (Semantik), werden die Daten zu Informationen.¹⁴

Informationen

Informationen sind Daten, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht zur Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen dienlich sind. Diese sind nur für Personen wertvoll, wenn sie durch bereits vorhandene Informationen vernetzt wurden. Daraus entsteht Wissen.¹⁵

Wissen

Wissen entsteht durch die Verarbeitung von Informationen durch das Bewusst- sein. Somit kann Wissen als Kenntnisse und Fähigkeiten von Personen definiert werden, die zur Problemlösung eingesetzt werden können. Damit sind theoretische und praktische Fähigkeiten gemeint, die an Personen gebunden sind und sich in individuellen Handlungen manifestieren.¹⁶

Können

Der Wert des Wissens (Wissen WAS) wird also durch das Können (Wissen WIE) sichtbar und umgesetzt. Das Umsetzen erfolgt durch Handlungen.¹⁷

Handeln

Handlungen werden durch Motivation angetrieben, denn für die Wertschöpfung ist das Ergebnis von Können und Wollen entscheidend. Nur durch das ‚Tun‘ werden messbare Ergebnisse geliefert.¹⁸

Kompetenz

Kompetenz bedeutet das Wissen zweckorientiert in Handlungen umzusetzen und konkretisiert sich in der Wissensanwendung.¹⁹

Wettbewerbsfähigkeit

Kernkompetenzen sind besonders wettbewerbsrelevant. Sie bestehen aus zeit- licher Stabilität von explizitem und implizitem (verborgenem) Wissen. Sie haben einen Wert beim Kunden, sind einzigartig unter Wettbewerbern, verschaffen Zu- gang zu neuen Märkten und sind nicht leicht imitierbar bzw. transferierbar. Aus dieser Sichtweise repräsentieren Kernkompetenzen die Wettbewerbsfähigkeit.²⁰ Somit wird deutlich, dass für einen erfolgreichen Wissensaufbau die reine Ver- fügbarkeit von Daten und Informationen nicht ausreichend ist. Zeichen und Daten stellen den Rohstoff für Informationen dar, die wiederum eine Basis für das Wissen sind. Aber erst die persönliche Integration und Vernetzung von Informationen in die unternehmerischen Strategien und Prozesse führen zu Wissen, aus dem Wettbewerbsvorteile generiert werden können.²¹

2.1.2 Wissensträger

Das Wissen selbst ist immateriell und an Wissensträger gebunden, durch die es erst erfahrbar wird. Der Begriff des Wissensträgers ist ebenso heterogen wie der von des Wissens oder der Wissensarten. Grundsätzlich kann man zwischen zwei verschiedenen Arten von Wissensträgern unterscheiden, den materiellen und den personellen Wissensträgern. Bei materiellen Wissensträgern handelt es sich um Speichermedien die selbst nicht in der Lage sind Wissen zu generieren, es sei denn in einem technischen Kombinationsverfahren. Aber auch Bücher, Fach- zeitschriften, Tonträger oder Videos gehören zu dieser Art. Die Speicherung von Wissen auf Festplatten, Datenbanken oder USB-Sticks, die ebenso die Verviel- fältigung und Vermittlung zulässt, zeigt gleichermaßen das breite Spektrum mög- licher materieller Wissensträger. Personelle Wissensträger umfassen die Mit- arbeiter in unterschiedlichen Funktionen und hierarchischen Strukturen einer Organisation.²² Sie erkennen Informationen und verteilen oder ordnen diese zu. Sie sind Wissensgeneratoren, -träger und -verteiler.²³ Die Fachkompetenz setzt sich zusammen aus dem berufsspezifischen Fachwissen und den fachüber- greifenden Fähigkeiten der Methodenkompetenz. Persönlichkeit und Sach- kompetenz umfasst Teamfähigkeit.²⁴ Im folgenden Kapitel 2.1.3 wird der personelle Wissensträger noch weiter differenziert.

2.1.3 Wissensarten

Schon im Beruf oder in der Freizeit zeigt es sich, dass es unterschiedliche Arten von Wissen geben muss. Beispielsweise beim Bäckermeister und seinem Lehr- ling. Dabei erwerbt der Lehrling das aus Erfahrung erlangte Wissen (implizit) im Kopf des Meisters. Dabei kann der Lehrling nicht auf eine schriftliche Anleitung wie er das Brot zu bearbeiten hat zurückgreifen (explizit), sondern übernimmt das Wissen durch Nachahmung. In der Fachliteratur werden etliche Arten von Wissen beschrieben (individuelles/kollektives Wissen, implizites/explizites Wissen, internes/externes Wissen, subjektives/objektives Wissen, Inhaltswissen, Hand- lungswissen etc.²⁵ ). Die Erklärungen im Rahmen dieser Arbeit beschränken sich auf die Wissensarten implizites/explizites und individuelles/kollektives Wissen.

Die folgende Abbildung 2 zeigt die Strukturierung der zu erklärenden Wissens- arten.

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 2: Strukturierung der Wissensarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Individuelles/kollektives Wissen

Generell lassen sich die beiden Wissensarten des individuellen und des kollektiven Wissens dem Begriff des personellen Wissensträgers zuordnen. Das Wissen jedes einzelnen Menschen wird als individuelles Wissen bezeichnet. Es wird auch Humankapital genannt. Unter Humankapital versteht man Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen, das in Personen verkörpert ist, sowie durch Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung erworben wird.

Kollektives oder auch organisationales Wissen beschreibt hingegen das Wissen aus einem Verbund von Personen, einem Team oder einer Organisation. Ein Beispiel für organisationales Wissen kann auch die funktionierende Planung und Durchführung von einem Projekt handeln.²⁶ North und Wiater unterscheiden zwischen organisationalem Wissen und kollektivem Wissen. Sie stellen organisationales Wissen separat als Erfahrungs-, Regel- und Strukturwissen dar, während sie kollektives Wissen als kulturelles und gesellschaftliches Wissen dar- stellen.²⁷

Implizites/explizites Wissen

Implizites Wissen ist das Wissen, das eine Person aufgrund von Erfahrung, Geschichte, Training und Lernprozessen an Know-how hat²⁸ Implizites Wissen ist im Unterschied zu explizitem Wissen selten bewusst, es basiert aus intuitiver Einschätzung von Situationen und dem ‚Gespür‘ für richtige Entscheidungen.²⁹ Daher ist es auch schwer zu patentieren, formulieren oder weiterzugeben, da es nur im Kopf verankert ist³⁰ Hasler Roumois hebt die Möglichkeit hervor, dass die Vermittlung von bewusstem Wissen nur durch Demonstration oder Imitation be- steht.³¹ Implizites Wissen ist wiederum in zwei Bereiche unterteilt. Unter der technischen Ausrichtung fallen die durch jahrelange Arbeit erlangten Fertigkeiten und Expertenwissen, welche auch schwer beschreibbar sind. Nur diese könnten nach der Vorstellung von Nonaka und Takeuchi weitergegeben werden. Die kognitiven Komponenten wie Paradigmen, Wertesysteme oder Überzeugungen sind rein subjektiv, wodurch eine Weitergabe systematisch und logisch nicht möglich ist.³² Explizites Wissen ist dagegen methodisch, systematisch und liegt in artikulierter Form vor. Es ist außerhalb der Köpfe einzelner Personen vorhanden und kann somit durch IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie) auf- genommen, übertragen, gespeichert (Datenbanken, Dokumenten, Patente) reflektiert und demzufolge in individuell verfügbares Wissen umgewandelt werden³³

Für Unternehmen besteht die Herausforderung darin, das implizite Wissen der Mitarbeiter in explizites Wissen umzuwandeln, da es einen wertvollen Wissens- bestand innerhalb einer Organisation darstellt. Nonaka und Takeuchi haben als Grundproblem des Wissensmanagements die Überführung von implizitem in ex- plizites Wissen formuliert und ein Modell entwickelt, welches auf der Annahme beruht, dass Wissen durch Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wissen geschaffen wird und dass die Umwandlung nur in einem sozialen Prozess zwischen Menschen möglich ist. Das Modell der Wissensspirale wird im Kapitel 2.4.1 weiter erläutert.

2.2 Der Wert des Wissens für Wirtschaft und Unternehmen

Es stellt sich die Frage, warum Wissen so eine immense Bedeutung und Wert für die Wirtschaft und die einzelnen Unternehmen bekommen hat. Ein Grund hierfür sind sicherlich die Massen von Daten und Informationen, die überall verfügbar sind. Denn Wer nicht in dieser Flut von Daten und Informationen ertrinken will, muss neue Wege der Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung und der Informationsweitergabe finden. Ein weiteres Merkmal dieses Wissens ist, dass aus ihm Innovationen entspringen, welche immer weniger das Ergebnis der Überlegungen einzelner Mitarbeiter sind, als vielmehr des Zusammenwirkens von Gruppen.

2.2.1 Der Wert für das Unternehmen

Informationen als Produktionsfaktor haben keinen wesentlichen Wert. Erst durch Transformation in Wissen und dessen Anwendung entsteht ein Wert im Unter- nehmen.³⁴ Durch die dynamischen Entwicklungen bei der Transformation im Wissensbereich können so auf vielfältige Art und Weise Wettbewerbschancen in allen Unternehmensbereichen eröffnet werden. Wodurch intelligente bzw. wissensintensive Produkte einen größeren oder sogar neuen Markt erschließen können. Je wissensintensiver das Umfeld eines Unternehmens und je aus- geprägter das eigene Wissen ist, desto eher können spezifische Fähigkeiten einen strategischen Wettbewerbsvorteil entwickeln.³⁵ Dabei ist intellektuelles Kapital von Patenten über Mitarbeiterqualifikationen bis zu Kundenbeziehungen zum wichtigsten unternehmerischen Erfolgsfaktor aufgestiegen. Unter intellektuellem Kapital sind immaterielle Werte einer Organisation zu verstehen die ind drei Bereiche unterteilt werden.

- Humankapital, bestehend aus fachlichen Qualifikationen, sozialen Kompetenzen und Motivation der Mitarbeiter und des Managements, aber auch Patente oder Urheberrechte werden darunter verstanden.
- Mit Strukturkapital werden vor allem Strukturen und Prozesse der Organisationen und interne Kooperation im Unternehmen angesprochen.
- Das Beziehungskapital beruht auf Wissen und Vernetzung zum Kunden oder Partner, ebenso wie die Effizienz des Recruiting.

Nicht immer ist die Zuordnung zu den Bereichen leicht, da die Bereiche sich überschneiden und z. B. ein Patent ein Humankapital ist aber der Kommunikation nach außen, also dem Beziehungskapital dient.³⁶ Unternehmen sind daher ge- halten der Entwicklung von materiellen zu immateriellen Werten pro aktiv zu be- gegnen, um dadurch nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.³⁷ Immer kürzere Innovations- und Produktlebenszyklen verstärken zudem die Anforderung an die Unternehmen, welche durch die Kreativität und das Wissen ihre Mitarbeiter flexibel und zeitnah reagieren müssen. Folglich ist Wissen aus unterschiedlichen Gründen ein zentraler und nachhaltiger Wettbewerbsfaktor. Dieses Wissen stellt, das Gesamte an Erkenntnissen und Fähigkeiten, welche Personen im täglichen Leben zur Bewältigung von Aufgaben einsetzen dar. Dadurch, dass Wissen individuell und damit schwer imitierbar ist, wird das Unternehmen mit der effektiveren und besseren Wissensbasis gegenüber seinen Wettbewerbern im Vorteil sein.³⁸ Wissen heißt auch, das Wissen über die Anspruchsgruppen, so wie etwa die Bedürfnisse der Kunden, richtig bedienen zu können. Daraus lässt sich schließen das Wissen nicht nur die Fähigkeit richtig zu handeln beinhaltet, sondern auch die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen. Unternehmen, die sich nach- haltig und ständig zu verbessern versuchen, sind auf diese ‚Wissenskompetenz‘ angewiesen.

Nachdem Veränderungen von Nöten sind und ein Unternehmen flexibel, beispielsweise auf veränderte Marktgegebenheiten reagieren muss, ist eine nachhaltige und sich entwickelnde Wissensbasis unerlässlich. Innovation ist ohne solide Wissensbasis zum Scheitern verurteilt.³⁹

2.2.2 Der Wert für die Wirtschaft

Vor wenigen Jahrzehnten war die Struktur der Wissensumwelt, in der Unter- nehmen agieren mussten, weniger komplex als heute. Grund für die explosions- artig steigende Vermehrung, Spezialisierung und Globalisierung des Wissens ist unter anderem die IKT. Beispielsweise wurden von 1950-1975 ebenso viele

Bücher produziert wie in den 500 Jahren zuvor. Inzwischen erfolgen solche Ver- doppelungen alle 5 Jahre, was dazu beiträgt, dass die Entwicklung angewandter Technologien einer ähnlichen Wachstumskurve folgt. Diese Vermehrung bringt demzufolge auch eine Spezialisierung auf Fachgebiete mit sich, deren Komplexi- tät heute nicht mehr von einer Person allein bewältigt werden kann. Durch die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und auch des Wissens, spielen Raum und Zeit bei der Produktion und Entwicklung eine immer geringere Rolle.⁴⁰ Andererseits hat die Verbreitung der IKT durch erweiterte und beschleunigte Wege der Informationsbeschaffung, entscheidende Veränderungen in der Ge- sellschaft und Wirtschaft bewirkt. Besonders auf der Ebene der Produktion (CNC- Maschinen), Distribution (virtuelle Marktplätze), Organisation (Formen der Arbeitsteilung) und Kommunikation (Internet).⁴¹ Als Folge dieser Informatisierung entwickeln sich sowohl im Produktions- als auch im Dienstleistungssektor neue sogenannte wissensbasierte Tätigkeiten. Die aktuelle Transformation zur Wissenswirtschaft, wird weitgehend entmaterialisiert verlaufen, da die Haupt- tätigkeiten der Wissensarbeitenden auf dem Produktionsfaktor Wissen beruht.⁴² "Für eine entwickelte und rohstoffarme Volkswirtschaft wie Deutschland, ist der Bestand an Humankapital, also neben praktischen Erfahrungen, vor allem der zu wirtschaftlich verwertbarem Wissen gewordene Bestand an Bildung, eine der wichtigsten Ressourcen für das Wachstum der Produktion und damit der Ein- kommen insgesamt. Bildungs- und Wissenspolitik sind die gesellschafts-, sozial- und wirtschaftspolitischen Schlüsselaufgaben der Gegenwart.“⁴³ Besonders auf- fällig zeigt sich der Einfluss von Wissen bei der Betrachtung des Marktwertes eines Unternehmens. Der Wert eines Unternehmens wird nicht allein am Eigen- kapital (materiellen Vermögenswerten) gemessen, sondern auch an den im- materiellen Vermögenswerten. Das Wissen der Mitarbeiter gehört zu diesem im- materiellen Vermögen, dessen Bedeutung in den letzten Jahren gerade in den wissensintensiven Unternehmen wie der IT-Branche, stetig zugenommen hat. Anhand einer KPMG Studie wird deutlich, dass sich immaterielle Vermögens- werte zu marktfähigen Gütern entwickeln.

Quelle: www.kpmg.de (2007); Werttreiber des 21. Jahrhunderts

Abb. 3: Steigender Anteil immaterieller Vermögenswerte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Abbildung 3 wird deutlich, dass Wissen schon jetzt über 3/4 des Marktwertes bei den 500 größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen wie IBM, Microsoft, Oracle oder Apple ausmacht. Der Marktwert eines Unternehmens kann durch den Kurs der Aktie dargestellt werden, der immer mehr durch immaterielles Wissen beeinflusst wird.⁴⁴

2.3 Definition von Wissensmanagement

Wissensmanagement beschäftig sich damit, Wissen zu identifizieren, erwerben, entwickeln, übertragen, nutzen und zu speichern.⁴⁵ Wissensmanagements ist kein neues Thema und wird von Unternehmen bewusst oder unbewusst schon seit geraumer Zeit beispielsweise durch Personalentwicklungsmaßnahmen oder datenbankgestützte Speichersysteme betrieben. Wie schon im Kapitel 2.2.1 be- merkt, ist Wissen in den letzten Jahren immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden. Steigender Innovations- und Kostendruck durch immer kürzere Produktlebenszyklen und steigendem Informationsangebot zeigen, dass Wissen gemanagt werden muss. Der Mitarbeiter am Arbeitsplatz ist diesem Überangebot und der Komplexität von Informationen nicht mehr ge- wachsen und kann seine Aufgaben nicht mehr allein effektiv und effizient aus- führen, was folglich zu Fehlentscheidungen führt. Wissensmanagement steckt noch in den Kinderschuhen und ist für alle Unternehmen eine Herausforderung, die in der Wissensgesellschaft überleben wollen und Ihre Wettbewerbsposition ausbauen wollen.⁴⁶ Durch den systematischen, verantwortungsvollen bzw. bewussten Umgang mit Wissen soll jeder einzelne Mitarbeiter lernen und damit letztendlich die Organisation selbst. Ziel dieses Lernprozesses ist eine bestmög- liche Anpassung der Organisation mit ihren Zielen an ihre sich stetig ändernde Umwelt, um somit den Erfolg der Organisation zu sichern und zu steigern.⁴⁷ „Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.“⁴⁸ Probst, Raub und Romhardt sprechen damit die Mitarbeiter an, die hauptsächlich Träger des so wertvollen Guts Wissen sind. Je mehr sie es mit anderen Mit- arbeitern teilen, desto eher können neue Ideen aus der Gemeinschaft entstehen.

2.3.1 Die Aufgaben und Ziele des Wissensmanagements

Um Wissensmanagement Systeme im Unternehmen einzusetzen, gibt es viele erarbeitete Richtlinien, Programme oder Maßnahmen, die aber alle die gleiche Richtung anstreben. Generell zielt eine Einführung von professionellen Wissensmanagement Systemen darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und das Wertschöpfungspotenzial von Wissen zu nutzen. Konkreter bedeutet dies, das richtige Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der erforderlichen Quali- tät und Quantität verfügbar zu machen.⁴⁹ Wissensmanagement integriert alle notwendigen Aufgaben, die die Steuerung der Ressource Wissen im Unter- nehmen umfassen, wobei Wissen als Ressource bewusst wahrgenommen wird. North leitet daher aus seiner Wissenstreppe drei Handlungsfelder ab, um ein „stolpern“ auf der Wissenstreppe vorzubeugen. Strategisches-, operatives- sowie Information- und Datenmanagement. Denn wenn eine Stufe der Treppe nicht ausgebildet ist, kann dadurch die Umsetzung von Geschäftsstrategien in den operativen Betrieb gefährdet sein.⁵⁰ Die folgende Abbildung 4 zeigt außerdem die Reifegrade und dessen Einordnung in die Wissenstreppe, die nachfolgend im Kapitel 2.3.2 weiter erläutert werden.

Quelle: www.rolotec.ch (2007), nach North, eigene erweiterte Darstellung.

Abb. 4: Reifegrade wissensorientierter Unternehmensführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Strategisches Wissensmanagment

Das strategische Wissensmanagement durchläuft die Wissenstreppe von oben nach unten, um die Frage über benötigtes Wissen und Können zu beantworten und um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu gehört auch die Entwicklung von Unternehmensmodellen für die motivationale und organisatorische Struktur.⁵¹

Operatives Wissensmanagement

Das operative Wissensmanagment beinhaltet insbesondere die Vernetzung von Informationen zu Wissen, Können und Handeln. Entscheidend sind hier die Gestaltung der Transferprozesse von individuelles in kollektives Wissen als auch umgekehrt von kollektivem in individuelles Wissen. Hierbei ist auch die Überführung von implizitem und explizitem Wissen von Bedeutung. Daher hat operatives Wissensmanagement die Aufgabe, Rahmenbedingungen, Anreize für Wissensaufbau, -teilung und -nutzung zu schaffen.⁵²

Informations- und Datenmanagement

Informations- und Datenmanagement betreffen die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von Informationen für den Wissensaufbau und -transfer. Ein Zusammenspiel mit dem operativen Wissensmanagement ist unbedingt erforderlich, da sonst die IKT nur ungenügend genutzt werden würde.⁵³

2.3.2 Die Reifegrade wissensorientierter Unternehmensführung

Je nachdem, auf welcher Stufe der Wissenstreppe sich ein Unternehmen be- findet, repräsentiert es einen der 4 Reifegrade wissensorientierter Unter- nehmensführung, die auch als zu erreichendes Ziel verstanden werden können.

Unternehmen des ersten Reifegrades

Diese Unternehmen implementieren IKT und fördern die Informationstrans- parenz, indem ein gezielter Zugriff auf Datenbanken und Dokumente ermöglicht wird. Maßnahmen zum Wissensaustausch sind noch nicht oder erst ansatzweise etabliert und beruhen eher auf einer technischen Lösung. Durch kürzere Ein- arbeitungszeiten und die Vermeidung von Redundanzen wird in diesen Unter- nehmen eine Prozessbeschleunigung. Weitere positive Merkmale sind die Prozesstransparenz und eine allgemeine Qualitätssteigerung der Produkte und Dienstleistungen.⁵⁴

Unternehmen des zweiten Reifegrades

Auf dieser Stufe haben die Unternehmen bereits erkannt, dass Rahmenbedingungen und Spielregeln geschaffen werden müssen und technische Aspekte im Wissensmanagement allein nicht ausreichend sind. So werden spezifische Einzellösungen in bestimmten Problembereichen verfügbar gemacht, wodurch das vorhandene Wissen durch persönlichen Wissensaustausch weiterentwickelt wird. Hilfestellungen bieten Helpdesks und Experten Support. Zusätzlich zum Reifegrad 1 werden noch schnelle Reaktionsfähigkeit, z. B. auf Kundenanfragen und verbessertes Teamwork identifiziert.⁵⁵

Unternehmen des dritten Reifegrades

Unternehmen des dritten Reifegrades haben eine professionelle Wissens- organisation implementiert. Dieses stellt sich durch eine durchgängige IKT und integrierten Redaktionsprozessen sowie Anreizen für Mitarbeiter zur Wissens- teilung dar. Die Integration von messbaren Wissensmanagements in die Unter- nehmensprozesse zeigt ein weiteres Merkmal auf. Gleichzeitig wird der Wissensaustausch durch CoP (Communities of Practice) und Kompetenzcenter unterstützt. Dabei stellt sich der Nutzen auf die Prozess-, Mitarbeiter- und Kundenperspektive ausgeglichen dar. Zu den genannten positiven Auswirkungen des Reifegrades 1 und 2 werden vor allem Wiederverwertung von internem Wissen und Motivationssteigerung der Mitarbeiter registriert. Für den Kunden wird zusätzlich eine verbesserte Kommunikation deutlich.⁵⁶

Unternehmen des vierten Reifengrades

Dieser Reifegrad stellt einen Idealzustand dar, der durch Zusammenarbeit, unternehmensübergreifender Wissensaustausch, Innovationssuche sowie eine offene und vertrauensvolle Unternehmenskultur gekennzeichnet ist. Eine aus- gereifte IKT, Medien, CoP, Kompetenzcenter und Trainings sind ein wichtiger Bestandteil dieser Kultur und unterstützen das Lernen von Innen und Außen, z. B. durch Mitbewerber, Lieferanten und Kunden. Erst jetzt gilt die wissensorientierte Unternehmensführung als realisiert.⁵⁷

2.4 Modelle zur Entwicklung des Wissensmanagements

Um die Prozesse der Wissensentwicklung zu beschreiben, werden wegen ihrer ergänzenden Ausrichtung folgende zwei Verfahren betrachtet. Die Wissensentwicklung nach Nonaka/Takeuchi behandelt die Vorgänge eines Individuums, was als lernende Organisation bezeichnet wird, während sich Probst/Raub/Romhardt den Prozessen im Unternehmen widmen und einen erweiterten ganzheitlichen Management-Ansatz darstellen. In beiden Modellen werden die Kernprozesse des Wissensmanagements ersichtlich.

2.4.1 Die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi

Nonaka/Takeuchi haben als Grundproblem des Wissensmanagements die Über- führung von impliziten in explizites Wissen formuliert. Von Ihnen geht das Modell der lernenden Organisation und damit der Wissensgenerierung im Unternehmen hervor. Das Modell beruht auf der Annahme, dass die Umwandlung von implizitem und explizitem Wissen, nur durch menschliche Interaktion in einem sozialen Prozess möglich sei.⁵⁸ Dem impliziten Wissen wird hierbei ein höherer Stellenwert eingeräumt, da ein Großteil des individuellen Wissens in dieser Form vorliege und der Anteil des expliziten Wissens nur die Spitze des Eisbergs bilde. Nonaka/Takeuchi unterteilen den Vorgang der Wissensumwandlung in vier Stufen. Die Spirale in der Mitte der Abbildung 5 zeigt den Lernprozess durch ständige Wiederholung.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nonaka/Takeuchi (1997), S. 75; www.wi.fh-koeln.de (2009)

Abb. 5: Die Wissensspirale

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Sozialisation: Vom Impliziten zum Impliziten

Der Umwandlungsprozess beginnt mit der ‚Sozialisation‘, also der Weitergabe impliziten Wissens zwischen Individuen, ohne dabei zum Beispiel durch Sprache die Ebene des impliziten Wissens zu verlassen.⁵⁹ Dieses geschieht durch Be- obachtung, Nachahmung und Praxis, setzt aber eine Form der gemeinsamen Erfahrungen voraus, um sich in die Betrachtungsweise des anderen hineinversetzen zu können. Oft wird diese Umwandlung mit der schon vorab benannten, Meister/Lehrling Beziehung verglichen, in der Wissen über Generationen vermittelt und nachgeahmt wird. Dieser gemeinsame sympathetische Erfahrungsschatz bildet den ersten Schlüssel zum Wissenserwerb.

North bemerkt allerdings in diesem Schritt, dass es sich hierbei nur um die Er- weiterung des impliziten Wissens handelt, wobei es sich, um eine begrenzte Wissensgenerierung handelt, da das Wissen nicht explizit wird und somit auch erneut nicht der gesamten Organisation zur Verfügung steht. Andererseits bietet diese Art der Wissensübertragung auch den Schutz vor Nachahmung.⁶⁰

2.Externalisierung: Vom Impliziten zum Expliziten

Erst in diesem Typ wird neues und verwertbares Wissen für die Organisation geschaffen. Bei der Externalisierung handelt es sich um einen Prozess der Artikulation (Dialog der Mitarbeiter, kollektives Nachdenken) von implizitem Wissen, sodass dieses die Form von Modellen, Bildern, Analogien oder Metaphern annimmt und somit explizit verfügbar wird.⁶¹ Die Bildung von Metaphern erlaubt in verschiedenen Dingen Gleiches zu erkennen und somit Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten, die auf logisch-analytischem Wege noch nicht darstellbar sind. In einem zweiten Schritt wird allerdings aus Analogien zu bereits explizit bekanntem Wissen, ein erster sprachlicher Zugang ermöglicht. Dieses Verfahren ermöglicht weiterhin eine erste Übersetzung in logisch- analytische explizite Wissensstrukturen.⁶² Durch diese oben benannten Prozesse, Routinen oder Bildern werden höherwertige Informationen für andere Mitarbeiter. Daraus können die Mitarbeiten durch der später anschließenden Kombination in Schritt 3 und der Internalisierung in Schritt 4 eigenes Wissen ent- wickeln. Externalisierung führt also zu konzeptionellem Wissen.⁶³

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¹ Vgl. North (2005), S. 1.

² Vgl. Pitzer (2005), S. 7.

³ Vgl. North (2005), S. 7.

⁴ Ist wörtlich genommen, der Punkt des Verkaufs, also der Ort an dem der Käufer beim Erwerben einer Ware, physikalisch anwesend ist.

⁵ Vgl. Zerfaß/Pfannenberg (2005), S. 14f.

⁶ Vgl. Hasler Roumois (2007), S. 21.

⁷ Vgl. Lehner (2009), S. 6

⁸ Vgl. Rüdt (2007), S. 3

⁹ Vgl. Keuper/Hogenschurz (2008), S. V.

¹⁰ Unter Business Units sind produktbezogene Fachgebiete zu verstehen. Diese Bezeichnung ist aus dem Unternehmen Nokia Siemens Network übernommen und betrifft vorrangig den Vertrieb von NSN.

¹¹ Vgl. Bäppler (2008), S. 12.

¹² Vgl. North (2005), S. 31.

¹³ Vgl. North (2005), S. 32.

¹⁴ Vgl. ebenda.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 33.

¹⁶ Vgl. North (2005), S. 33.

¹⁷ Vgl. ebenda, S. 34.

¹⁸ Vgl. ebenda.

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 35.

²⁰ Vgl. ebenda.

²¹ Vgl. Oelsnitz/Hahnmann (2003), S. 43f, North (2005), S. 32.

²² Vgl. Bäppler (2008), S. 17f.

²³ Vgl. Hasler Roumois (2007), S. 105.

²⁴ Vgl. Bäppler (2008), S. 21.

²⁵ Vgl. Hasler Roumois (2007), S. 39ff; Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 20, 80, 123.

²⁶ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 18.

²⁷ Vgl. North (2005), S. 219; Wiater (2007), S. 21.

²⁸ Vgl. Willke (2007), S. 35.

²⁹ Vgl. Siebert (2009), S. 52.

³⁰ Vgl. North (2005), S. 43.

³¹ Vgl. Hasler Roumois (2007), S. 43.

³² Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18; Winkler (2004), S. 7.

³³ Vgl. Winkler (2004), S. 8; Hasler Roumois (2007), S. 39ff; North (2005), S. 43.

³⁴ Vgl. North (2005), S. 21.

³⁵ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 7f.

³⁶ Vgl. www.dbresearch.de, (Stand 14.09.2009).

³⁷ Vgl. Brodersen, www.competence-site.de (Stand 14.09.2009); Schmidt (2000), S. 10.

³⁸ Vgl. Davenport/Prusak (1998), S. 44f.

³⁹ Vgl. Brodersen, www.competence-site.de (Stand 14.09.2009).

⁴⁰ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 6.

⁴¹ Vgl. Ptak, www.bdwi.de (Stand 14.09.2009); North (2005), S. 12.

⁴² Vgl. Hasler Roumois (2007), S. 16f.

⁴³ Ptak, www.bdwi.de (Stand 14.09.2009).

⁴⁴ Vgl. www.kpmg.de (Stand 20.09.2009), S. 32ff.

⁴⁵ Vgl. Winkler, (2004), S. 9.

⁴⁶ Vgl. Reinbacher (2008), S. 42; Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 1.

⁴⁷ Vgl. www.forschung.wi.uni-passau.de (Stand 30.08.2009).

⁴⁸ Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 1.

⁴⁹ Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 28.

⁵⁰ Vgl. North (2005), S. 35; Bäppler (2008), S. 11.

⁵¹ Vgl. North (2005), S. 35.

⁵² Vgl. ebenda.

⁵³ Vgl. North (2005), S. 35f.

⁵⁴ Vgl. ebenda, S. 37.

⁵⁵ Vgl. ebenda.

⁵⁶ Vgl. North (2005), S. 37f.

⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 38.

⁵⁸ Vgl. Hasler Roumois (2007), S. 213; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 68f.

⁵⁹ Vgl. Schreyögg/Geiger (2003), S. 7.

⁶⁰ Vgl. North (2005), S. 45.

⁶¹ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 77.

⁶² Vgl. Schreyögg/Geiger (2003), S. 8.

⁶³ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 85.