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Optimierung von Anreizsystemen als maßgeblichen Faktor für den Unternehmenserfolg am Beispiel der AKH Autokaufhaus GmbH Suhl

Seminararbeit 2012 35 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung, Ziele der Arbeit, Vorgehensweise

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Definition von Anreizsystemen
2.2 Mitarbeiterbindung
2.3 Das Cafeteria- System – ein Anreizsystem für die Mitarbeiterbindung

3 Motivation
3.1 Grundlagen der Motivationspsychologie
3.2 Formen der Motivation
3.2.1 Bewusste und unbewusste Motivation
3.2.2 Primäre und sekundäre Motivation
3.2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

4 Mitarbeitertheorien
4.1 Die Bedürfnispyramide von A. Maslow
4.2 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg
4.3 Motivationszusammenhang zwischen der Maslowschen Theorie und der Theorie von Herzberg
4.4 Das VIE- Modell von V.H. Vroom
4.5 Anreizsysteme nach A. Maslow und F. Herzberg
4.6 Anreizsysteme nach V.H. Vroom

5 Gestaltungsempfehlungen für die AKH Autokaufhaus GmbH Suhl
5.1 Personalentwicklung als Motivationsfaktor
5.2 Finanzielle Anreize und gerechte Entlohnung
5.3 Organisatorische Struktur als Anreizsystem
5.4 Beispiele zur Förderung der Motivation durch soziale Anreize
5.5 Anreize der Arbeit selbst
5.6 Umsetzung von Leistungen im Cafeteria- System

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Bestandteile des Cafeteria- Systems

Abb. 2: Maslowsche Bedürfnispyramide

Abb. 3: Einwirken von Hygiene- und Motivationsfaktoren

Abb. 4: Die Zwei- Faktoren Theorie nach Herzberg

Abb. 5: Vergleich Theorie Maslow und Herzberg

Abb. 6: Beispiel Vergütung im Bereich Verkauf

1 Problemstellung, Ziele der Arbeit, Vorgehensweise

Der Erfolg eines Unternehmens ist von vielen verschiedenen Faktoren abhängig. Der Faktor Mensch, als Kunde ebenso wie als Mitarbeiter, wird dabei immer bedeutender, da homogenere Angebote, vergleichbare Qualität sowie austauschbare Alleinstellungsmerkmale die Wettbewerbsbedingungen der Unternehmen zunehmend prägen. Infolgedessen werden klassische Kaufentscheidungskriterien wie z.B. Qualität, Preis, Design immer ähnlicher, sodass es für das Erreichen der Unternehmensziele und für die Gestaltung einer jeden unternehmerischen Zukunft von entscheidender Bedeutung ist, Mitarbeiter an das jeweilige Unternehmen zu binden. Aus diesem Zusammenhang ergibt sich die zentrale Fragestellung der vorliegenden Arbeit:

Kann die Optimierung von Anreizsystemen ein maßgeblicher Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen?

Ein wesentliches Ziel dieser Arbeit ist es, Empfehlungen für die AKH Autokaufhaus GmbH auf Grundlage wissenschaftlicher Theorien zu geben. Diese Empfehlungen können lediglich Denkanstöße liefern und haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit - sie dienen lediglich einer theoretischen und konzeptionellen Sicht auf Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit hinsichtlich der gezielten Nutzung von Anreizsystemen.

Nachdem im Kapitel 2 deren konzeptionelle Grundlagen erklärt und verdeutlich werden, soll im Kapitel 3 auf die Motivation und deren verschiedene Formen eingegangen werden. Da eine vollständige Betrachtung aller Theorien den Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit überschreiten würde, liegt der Schwerpunkt im darauffolgenden Kapitel auf den Theorien von Maslow, Herzberg und Vroom. Anhand dieser Theorien werden sowohl theoretische als auch praktische Überlegungen zur Einführung des Cafeteriasystems sowie konzeptionelle Gestaltungsmöglichkeiten erörtert.

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Definition von Anreizsystemen

Anreizsysteme werden in der Literatur auf ganz unterschiedliche Weise definiert. Eine mögliche Definition von Anreizsystemen geht auf Fürstenberg zurück. Er versteht unter dem Begriff des Anreizsytems „jede planvolle Gestaltung der Arbeitsbedingungen (…), die primär das Ziel verfolgt, die betroffenen Arbeitnehmer zu einer Mehrleistung zu motivieren.“[1] Er konzentriert sich dabei vorrangig auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens. Hingegen versteht Wild Anreizsysteme allgemeiner als eine „Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnung etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Strafen).“[2]

Neuere Definitionen, wie die von Prof. Dr. Hans Jürgen Drumm der Universität Regensburg, konzentrieren sich verstärkt auf die zielgerichtete Einflussnahme von außen. So versteht Drumm unter Anreizsystemen, „wenn mehrere Anreize mit der Funktion von Belohnungen angeboten und so aufeinander abgestimmt werden, dass sie im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen auslösen und unerwünschte Verhaltensweisen unterdrücken oder zurückdrängen.“[3] Erwünschte Verhaltensweisen der Mitarbeiter oder Teilnehmer in einer Organisation sollen nach Drumm bewusst gesteuert und damit ausgelöst - unerwünschte hingegen, wenn möglich, unterdrückt werden. Hierin ist ein wesentlicher Unterschied zu den Definitionen von Fürstenberg und Wild zu erkennen - während Fürstenberg von einer planvollen Gestaltung der Arbeitsprozesse spricht, die zur Motivation von Mehrleistung führen soll, definiert Wild Anreizsysteme lediglich als bestimmte Verhaltensweisen, die auftreten können. Grundsätzlich gilt jedoch, dass Anreizsysteme in ein Umfeld von Kontextfaktoren eingebunden sind, die als Rahmenbedingungen deren Ausgestaltung und vor allem Wirksamkeit beeinflussen.

2.2 Mitarbeiterbindung

Eine wesentliche Grundlage von Bindungen bilden Beziehungen. Nach Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig, Professorin für Personal- und Unternehmensführung , wandelt sich eine Beziehung in eine Bindung erst dann, wenn auf Dauer die Erwartungen positiv erfüllt werden. Erst durch permanente gegenseitige Bestätigung der Beteiligten kann dieser Prozess beginnen und aufrecht gehalten werden.[4]

Ein Unternehmen mit zufriedenen und loyalen Mitarbeitern sollte das übergeordnete Ziel der Unternehmenswertsteigerung sein. Die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen wird, nach Szebel- Halbig, durch qualitative und quantitative Ziele zu erreichen versucht, die folgend kurz erläutert werden sollen.

Wesentliche Merkmale der qualitativen Ziele sind die Sicherung der Mitarbeiterzufriedenheit, die Erhöhung der Kundenloyalität, die Sicherung der Führungsqualität und die Weiter- und Fortbildung der Mitarbeiter. Somit lässt sich feststellen, dass

- die Sicherung der Mitarbeiterzufriedenheit nach Meifert (2005) von entscheidender Bedeutung ist, um einen Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Vor allem die Befriedigung der Bedürfnisse und die daraus resultierende Einstellung zum Unternehmen entscheiden maßgeblich über den Verbleib im Unternehmen.[5]

- auch die Erhöhung der Kundenloyalität einen zentralen Punkt zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit darstellen kann. Für den Unternehmenserfolg sind in erster Linie die Befriedigung der Kundenbedürfnisse hinsichtlich Qualität, Preis und Verfügbarkeit des Produkts entscheidend - werden diese Bedürfnisse nicht erfüllt, drohen Abwanderung und Verlust von Kunden. Dürndorfer (2005) erklärt die Bedeutung von motivierten und kompetenten Mitarbeiter in Bezug auf die Mitarbeiterbindung - diese „sind das Aushängeschild eines jeden Unternehmens [und] prägen das Bild [der] Firma bei den Kunden.“[6]

- die Sicherung von Führungsqualitäten und die damit verbundene Qualität der Führungskräfte in erster Linie Mitarbeitern und Nachwuchskräften zeigen, mit welchen Werten sich das Unternehmen identifiziert. Diese Vorbildfunktion verbessert durch das Vorleben der Unternehmenskultur die Beziehungen zwischen den einzelnen Mitarbeiter maßgeblich und erhöht so die Bindung an das Unternehmen.[7]

Führungskräfte als nachhaltiger Beitrag zur Mitarbeiterbindung im Unternehmen gilt. Das erlangte Wissen durch Weiterbildungen ist personengebunden und bedarf einer ständigen Weiterentwicklung.[8]

Die quantitativen Ziele der Mitarbeiterbindung sind ebenso wie auch die qualitativen Ziele stark an den allgemeinen Unternehmenszielen abzuleiten. Zu ihnen zählen die Erhöhung der Rentabilität und Produktivität, die Reduzierung der Fehlzeiten sowie rentable und organisierte Investitionen in Humankapital. Demzufolge ergeben sich folgende Schwerpunkte:

- Die Erhöhung der Produktivität und Rentabilität - das heißt die Erhöhung bzw. Verbesserung der wirtschaftlichen Kenngrößen in einem Unternehmen - kann zu einer geringeren Personalfluktuation sowie zu einer höheren Umsatzrendite führen. Szebel- Habig führt an, dass ein erfolgreich wirtschaftendes Unternehmen eine verstärkte Mitarbeiterzufriedenheit schafft, die Sicherheit der Arbeitnehmer erhöht und somit eine starke Mitarbeiterbindung erreicht wird.[9]

- Die Reduzierung der Fehlzeiten kann nach Backes- Gellner u.a. durch das Verbessern der Arbeitsbedingungen erreicht werden. Backes- Gellner schlägt die Einführung einer Anwesenheitsprämie vor, die umso höher ausfällt, je weniger der Arbeitnehmer der Arbeit fern bleibt.[10]

- Die rentable und organisierte Investition in Humankapital ist die Investition in Wissen und Können von Mitarbeitern, welche langfristig ein Erfolg für das Unternehmen darstellt. Bereits die Ausbildung von Lehrlingen und Berufsakademiestudenten stellt eine langfristige und rentable Investition dar. Wird eine allgemeine Weiterbildung von Mitarbeitern angestrebt, sollten evtl. entstehende Kosten direkt mit den Mitarbeitern zusammen betrachtet werden und diese ggf. mit beteiligt werden.

2.3 Das Cafeteria- System – ein Anreizsystem für die Mitarbeiterbindung

Das Cafeteria- System ist eine aus den USA stammende Vergütungsform, die seit Beginn der achtziger Jahre des 20. Jahrhunderts auch in Deutschland bekannt ist. Es ermöglicht, den Mitarbeiter eines Unternehmens anstelle der traditionellen, recht starren Entlohnung eine flexible und individuelle Entgeltgestaltung mit unterschiedlichen Wahlmöglichkeiten zu gewähren. Die Mitarbeiter können sich aus einem Angebot verschiedener Leistungen bedienen und so ihre individuellen Bedürfnisse und Präferenzen befriedigen. Im Unterschied zur traditionellen Entlohnung, welche für Arbeitnehmer in bestimmten Lohngruppen gleich ist, wird im Cafeteria- System diese nicht im Kollektiv gewährt, sondern an individuelle Eigenheiten angepasst. Eine Einführung dieses Systems kann zu einer Steigerung der Entlohnungszufriedenheit und Leistungsmotivation sowie zur Steigerung des Ansehens bzw. der Attraktivität des Unternehmens führen. Eine Selbstbestimmung des Lohnsystems erhöht zwar maßgeblich den Verwaltungsaufwand, führt jedoch zu einer größeren Transparenz der Höhe, aber vor allem der Struktur der Entgelte.[11]

Das Cafeteria- System beschränkt sich nicht nur auf die Transparenz der Nebenleistungen, sondern kann auch auf den variablen Gehaltsteil und das Grundgehalt erweitert werden. Dem Arbeitnehmer ist es möglich, Prämien etc., also den variablen Gehaltsteil, auszuwählen oder sich durch zusätzliche Sozialleistungen vergüten zu lassen.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Bestandteile des Cafeteria- Systems[13]

Diese Abbildung zeigt eine Übersicht über verschiedene Sozial- und Nebenleistungen, die sich der Mitarbeiter zusätzlich anstelle einer Auszahlung der variablen Lohnteile auswählen kann. Nebenleistungen, wie z.B. die Bereitstellung eines Dienstwagens, sind bei kleineren und mittleren Unternehmen mit enormen Kosten verbunden - für große Unternehmen, vor allem in der Automobilbranche, kann dies eine Möglichkeit darstellen, die Leistung der Mitarbeiter zu steigern, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und das Ansehen des Unternehmens zu erhöhen und selbst nach Vorbild der Automobilhersteller zu finanzierten Gebrauchtwagen mit geringer Kilometerlaufleistung zu gelangen.

[...]


[1] Fürstenberg, F. (1973), S.82

[2] Wild, J. (1973), S.47

[3] Drumm, H.J. (2000), S.525

[4] Vgl. Szebel-Habig, A. (2004), S.34f

[5] Vgl Meifert, M. (2005), S.71ff

[6] Dürndorfer, M. (2005), S.90

[7] Vgl. Szebel-Habig, A. (2004), S.71

[8] Vgl. Meifert, M. (2005), S.81

[9] Vgl. Szebel-Habig, A (2004), S.81

[10] Vgl. Backes-Gellner, U. (2001), S.113

[11] Vgl. Langemeyer, H. (1993), S.3-7

[12] Vgl. Langemeyer, H. (1993), S.9

[13] eigene Darstellung nach Langemeyer, H. (1993), S. 9

Details

Seiten
35
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656634874
ISBN (Buch)
9783656634867
Dateigröße
718 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v269227
Institution / Hochschule
Universität Erfurt
Note
1,2
Schlagworte
Autohaus Motivation Vroom Kunden Mitarbeiter Entlohnung Fixum Gehalt Verkauf Vertrieb Neuwagen Team

Autor

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Titel: Optimierung von Anreizsystemen als maßgeblichen Faktor für den Unternehmenserfolg am Beispiel der AKH Autokaufhaus GmbH Suhl