Prozess-und Erfolgsfaktoren Modelle der Unternehmensnachfolge

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.2 Einleitung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Unternehmen in Deutschland
2.1 Kleine und Mittlere Unternehmen
2.2 Familienunternehmen
2.3 Besonderheiten von Familienunternehmen und KMU

3. Volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolge nach IfM-Bonn
3.1 Klärung zentraler Begriffe
3.2 Anzahl der zur Übergabe anstehenden Unternehmen
3.3 Anzahl der von Übernahme berührten Beschäftigten

4. Formen der Unternehmensnachfolge
4.1 Die Übertragung innerhalb der Familie
4.2 Die Übertragung an Mitarbeiter (MBO)
4.3 Der Verkauf an außenstehende Existenzgründer (MBI)

5. Erfolgsfaktoren der familieninternen Nachfolge
5.1 Status quo der Erfolgsfaktorenforschung
5.2 Die Klassifizierung von Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

5.2.1 Klassifizierung nach Le Breton-Miller
5.2.2 Klassifizierung nach De Massis, Chua und Chrisman
5.3 Einflussfaktoren der familieninternen Unternehmensnachfolge
5.3.1 Individuelle Faktoren
5.3.2 Relationale Faktoren
5.4 Zusammenfassung

6. Prozessmodelle der familieninternen Unternehmensnachfolge
6.1 Prozessmodell nach Halter
6.2 Wittener Prozessmodell der internen Unternehmensnachfolge
6.3 Zusammenfassung

7. Fazit

8. Anhang

9. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensstatistik

Abbildung 2: Anzahl der zur Übergabe anstehenden Unternehmen in Deutschland (2014 bis 2018)

Abbildung 3: Anzahl der von Übernahme berührten Mitarbeitern nach Wirtschaftszweigen (2014 bis 2018)

Abbildung 4: Ursachen für den Rückgang der internen Unternehmensnachfolge

Abbildung 5: Integratives Erfolgsfaktorenmodell nach Le-Breton-Miller

Abbildung 6: Erfolgsfaktorenmodell nach De Massis/Chua/Chrisman

Abbildung 7: Prozessmodell nach Frank A. Halter

Abbildung 8: Wittener Prozessmodell der familieninternen Unternehmensnachfolge

Tabelle 1: Klassifikation Unternehmen nach Beschäftigten und Umsatz

Tabelle 2: Anteile der Familienunternehmen in Deutschland 2009

Tabelle 3: Stärken und Schwächen der Familienunternehmen und KMU

Tabelle 4: Einflussfaktoren die eine familieninterne Nachfolge negativ beeinflussen

Tabelle 5: Überblick über Untersuchungen von Erfolgsfaktoren der familieninternen Unternehmensnachfolge

Tabelle 6: Überblick über Prozessphasen Modelle

1.Einführung

1.1 Einleitung

„Der Vater erstellt es, der Sohn erhält es, dem Enkel zerfällt es“. Dies ist einedeutsche Volksweisheit im Bezug auf Familienunternehmen die verdeutlicht, dassdie Unternehmensnachfolge generationsübergreifend als schwierige Aufgabeangesehen werden kann¹. Dabei haben Firmen wie Schlecker gezeigt, wie schnelleine über Generationen aufgebaute Firmendynastie zerstört werden kann.Aber es geht auch anders. Gerne als das „Gros der deutschen Unternehmen“bezeichnet, können Familienunternehmen wie Steiff, Dr.Oetker oder Rittersportund deren Erfolgsgeschichten beweisen, dass Sprichwörter wie oben nicht auf alleUnternehmen dieser Art zutreffen². Dabei sind diese drei genannten nur einigevon vielen weiteren Familienunternehmen, die in Deutschland über Jahre hinwegerfolgreich agieren.

Es stellt sich die Frage, was diese Unternehmen über all die Jahre so erfolgreich gemacht hat. Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit Prozess- und Erfolgsfaktoren Modellen der Unternehmensnachfolge. Dabei wird das Augenmerk auf Familienunternehmen und der internen Unternehmensnachfolge gelegt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem in Kapitel 1 eine kurze Einführung in das Thema gegeben wird, erfolgt in Kapitel 2 zunächst die Vorstellung in Deutschland relevanter Unternehmensformen.

In Kapitel 3 wird die volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolgein Zahlen betrachtet. Kapitel 4 stellt darauf aufbauend verschiedene Formen der

Unternehmensnachfolge vor. Auf Basis der familieninternen

Unternehmensnachfolge werden in Kapitel 5 Erfolgsfaktoren für eine solche Art von Nachfolge definiert. Hierzu wird zunächst der Status quo der Erfolgsfaktorenforschung und insbesondere die Klassifizierung solcher Faktoren mit Hilfe zweier bekannter Modelle erklärt. In Kapitel 6 werden zwei Prozessmodelle der familieninternen Unternehmensnachfolge vorgestellt und Beziehungen zwischen den in Kapitel 5 hergeleiteten Einflussfaktoren aufgeführt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit in Kapitel 7.

2.Unternehmen in Deutschland

2.1 Kleine und Mittlere Unternehmen

Die kleinen und mittleren Unternehmen werden nach der Definition des Institutes für Mittelstandsforschung (IfM) im gesamten als KMU zusammengefasst. Laut IfM handelt es sich bei KMU um Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro³.

Diese Definition soll für die vorliegende Arbeit maßgebend sein.

Tabelle 1: Klassifikation Unternehmen nach Beschäftigung und Umsatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung IfM Bonn (2012)

Von 3,7 Millionen Unternehmen in Deutschland gehören aktuell 99,7 Prozent zuden KMU. Diese erwirtschaften circa 40 Prozent aller Umsätze in Deutschland.Insgesamt sind 15,29 Millionen sozialversicherungspflichtige Beschäftigte inKMU angestellt (60,8 %). Zusätzlich stellen KMU mit 1,35 Mio. Auszubildenden,83,2 % aller Ausbildungsplätze zur Verfügung⁴. Die Gesamtbedeutung vonmittelständischen Unternehmen wird abschließend in folgenden Kreisdiagrammengrafisch skizziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensstatistik

2.2 Familienunternehmen

Ganze 95 Prozent aller mittelständischen Unternehmen können zu denFamilienunternehmen gezählt werden⁵. Diese haben den Charakter der deutschenWirtschaft geprägt. Fielmann, Aldi, Henkel und Dr. Oetker kennt jeder. Sie stehenfür Qualität und eine einzigartige Positionierung am Markt. Dies schaffen siedurch ihren großen Vorteil gegenüber managementgeführten Großunternehmen:Dem individuellen Charakter⁶.

Schnell kommt die Frage auf, unter welchen Voraussetzungen ein Unternehmen als Familienunternehmen angesehen werden kann, denn eine einheitliche Definition für eine solche Unternehmung gibt es nicht. Nach qualitativen Kriterien des IfM-Bonn zeichnet sich ein Familienunternehmen dadurch aus, dass das konstitutive Merkmal der Einheit von Eigentum und Leitung gegeben ist. Im Unterschied zu einem Management geführten Unternehmen liegt das Eigentumsund Leitungsrecht in einer Person oder einer Familie⁷.

Um diese spezielle Form des Unternehmens noch besser zu analysieren, sindzusätzlich folgende qualitative Merkmale festzuhalten. Es müssen mindestens 50Prozent der Anteile einer Unternehmung von bis zu zwei natürlichen Personenund Ihren Familienmitgliedern gehalten werden. Weiterhin müssen diesenatürlichen Personen als Mitglied der Geschäftsleitung festgelegt sein⁸.

Weiteres weiches Merkmal der Familienunternehmen ist die Flexibilität in derFührung, da Abstimmungen zwischen Eigentümer und Leitung ausfallen. Auf dereinen Seite sind Prinzipal-Agent-Konflikte somit ausgeschlossen. Auf der anderenSeite kann es dadurch zu Streitigkeiten im familiären Bereich kommen, die dasstrategische Tagesgeschäft hemmen⁹. Es kann festgehalten werden, dass dieFamilie sowohl als Stärke als auch als Schwäche eines Unternehmens auftretenkann.

Tabelle 2: Anteil der Familienunternehmen in Deutschland 2009

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IfM Bonn (2012)

2.3 Besonderheiten von Familienunternehmen und KMU

Insgesamt 88 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind solche mit wenigerals zehn Beschäftigten und einem Umsatz unter 1 Millionen Euro¹⁰. Gerade beiKleinunternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von circa 5 ist die Leitungs-undAusführungsebene oftmals über eine Person definiert. Die Schlüsselfunktionen ineinem Unternehmen werden hier von einer Person durchgeführt¹¹. Diese bestimmtfolglich die Attraktivität des Betriebes. Eine gewöhnliche Aufgabenverteilung wiedie fachliche Führung durch den Mann und die kaufmännische Führung durch dieFrau, nimmt mehr und mehr ab¹². Als Gründe hierfür werden unterschiedlichePerspektiven der Ehepartner, Strukturveränderungen in den Branchen undPatchwork-Familien genannt¹³.

Immer schnellere Produkt- und Prozessinnovationen, die Globalisierung der Nachfrage- und Wettbewerbsstrukturen, kürzere Produktlebenszyklen, rasant steigende Variantenvielfalt und sich verändernde Rahmenbedingungen sind nur einige von vielen externen Effekten, mit denen KMU umgehen müssen, um sich erfolgreich am Markt zu etablieren¹⁴. Die Fähigkeit, schnell Veränderungen umzusetzen, hilft KMU dabei, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Dabei sind KMU für ihre positiven Eigenschaften wie Wertorientierung, Standortverbundenheit, Kundennähe, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsabläufe, langfristige Ausrichtung und Flexibilität bekannt¹⁵. Allediese Alleinstellungsmerkmale helfen den Unternehmen, Schwächen mit Stärken auszugleichen. Dennoch ist es vollkommen klar, dass das Verhältnis von Schwächen zu Stärken entscheidend für KMU ist. Dieses Verhältnis entscheidet also maßgeblich über Erfolg und Misserfolg. In der unten dargestellten Tabelle werden die Stärken und Schwächen von KMU abschließend resümiert. Hiermit schließt das Kapitel 2.

Tabelle 3: Stärken und Schwächen der Familienunternehmen und KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Picot, G. (2008) S.14

3. Volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolge nach IfM- Bonn

In Kapitel 2 wurde schon deutlich, welche Dominanz Familienunternehmen in Deutschland genießen. Die Zahlen sprechen hierbei für sich. Je nach gewählter Definition beträgt der Anteil der Familienunternehmen am Gesamten zwischen 75 und 95 Prozent¹⁶. Von diesen stehen jedes Jahr rund 4,8 Prozent vor der Unternehmensnachfolge¹⁷.

Es wurde aber auch klar, wie komplex und differenziert diese Art vonUnternehmen auftritt. Diese Komplexität spiegelt sich auch in der Thematik undder erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensnachfolge wieder.In Kapitel 3 wird deswegen in einem ersten Schritt, die volkswirtschaftlicheBedeutung der Unternehmensnachfolge beleuchtet. Zunächst werden hierzuzentrale Begriffe im Rahmen der Unternehmensnachfolge definiert. Daraufaufbauend wird der Status quo im Bereich der zur Übergabe anstehendenUnternehmen und der von Übernahmen berührten Beschäftigen in Zahlendargestellt.

3.1 Klärung zentraler Begriffe

Übernahme:

HAUSER führt zum Begriff der Übernahme Folgendes an:„Eine Übernahme eines Unternehmens findet statt, wenn das Eigentum an einer wirtschaftlichen Einheit übergeben wird, ohne dass die wirtschaftliche Einheit dabei wesentlich verändert wird.“

Unternehmensnachfolge:

Nicht jeder Wechsel im Eigentum oder der Leitung stellt eineUnternehmensnachfolge dar. Von dieser kann nur gesprochen werden, wenn einEigentümerunternehmer die Leitung seines Unternehmens abgibt¹⁸. Es muss alsostrikt zwischen Management und Eigentümer oder familiengeführtenUnternehmen differenziert werden. Eine Unternehmensnachfolge kann nur inEigentümer oder familiengeführten Unternehmen auftreten¹⁹. Der reine Übergangder Geschäftsführung von einem Fremdmanager auf einen anderen kann nicht als

Nachfolge bezeichnet werden. Diese Tatsache gilt in Familienunternehmen genauso wie in Management geführten Unternehmen. Bei einer Unternehmensnachfolge kommt es zum Übergang der Leitung und des Eigentums des Unternehmens. Der bloße Übergang des Eigentums, stellt wie schon in 3.1 erläutert, lediglich eine Übernahme dar, nicht aber eine Nachfolge. Zuletzt gilt es festzuhalten, dass bei einer Unternehmensnachfolge die Gründe in der Person des Eigentümermanagers liegen müssen.

HAUSER merkt hierzu an:

„Solche Gründe sind z. B. Alter, Unfall, Krankheit, Tod, unter Umständen auch die Aufnahme einer abhängigen Beschäftigung“²⁰.

Als Arbeitsdefinition soll für den Begriff Unternehmensnachfolge gelten:

„Die Unternehmensnachfolge ist der Prozess, in dem das Eigentum und die Geschäftsführung eines Unternehmens von einer Generation auf eine andere übertragen werden“²¹.

Übernahmewürdigkeit und Übergabereife:

Nach HAUSER gilt ein Unternehmen als übernahmewürdig, wenn die zu erwartenden Gewinne höher sind als die zu erwartenden Einkünfte eines potenziellen Nachfolgers aus der Gründung eines neuen Unternehmens oder aus einer abhängigen Beschäftigung plus Kapitalerträge.²²

Die Übergabereife bestimmt sich dabei wie folgt:

„Ein Unternehmen gilt dabei als übergabereif, wenn sich der Eigentümergeschäftsführer innerhalb der nächsten fünf Jahre aus persönlichen Gründen aus der Geschäftsführung zurückzieht“²³.

3.2 Anzahl der zur Übergabe anstehenden Unternehmen

Da IfM Bonn berechnet nunmehr seit 20 Jahren die Anzahl der zur Übergabeanstehenden Unternehmen. Autoren wie FREUND (1999, 2000,2004), IFM BONN2001 und zuletzt HAUSER 2010 für den Zeitraum 2010 bis 2014 sind hier zunennen²⁴. Aktuell gibt es keine amtliche Datenquelle, die zuverlässig bei derBerechnung der Anzahl der zur Übernahme anstehenden Unternehmen ist.

Deswegen können nur solche mit einbezogen werden, die die in 3.1. genannten Faktoren der Übernahmewürdigkeit und Übergabereife erfüllen²⁵.

Für die eigentliche Berechnung wird die Anzahl der übernahmewürdigenUnternehmen mit dem Anteil der aus persönlichen Gründen ausscheidendenUnternehmern und dem Anteil der eigentümergeführten Unternehmenmultipliziert²⁶. Die Ergebnisse dieser Berechnungsverfahren sind folgende: Vonrund 3,7 Mio. Unternehmen in DE sind 3,5 Mio. FU²⁷.Von diesen 3,5 Mio.erwirtschaften 700.000 Unternehmen einen Jahresgewinn von mindesten 49.512€²⁸ . In etwa 135.000 dieser Unternehmen steht im betrachteten Fünfjahreszeitraum die Nachfolge an²⁹. Abbildung 6 stellt diese Zahlen in einem Säulendiagramm grafisch dar.

Abbildung 2: Anzahl der zur Übergabe anstehenden Unternehmen in Deutschland (2014-2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kay, R. (2013) S.8

3.3 Anzahl der von Übernahme berührten Beschäftigten

Nach Schätzungen des IfM Bonn arbeiten rund 2.0 Mio. Beschäftigte inUnternehmen, in denen zwischen 2014 und 2018 eine Übernahme stattfindenkönnte³⁰. Diese Schätzung wird allerdings nicht nur für Familienunternehmengebildet. Es werden hier alle Unternehmensarten mit einbezogen. Besonders inder obersten Größenklasse fehlt somit die Begrenzung nach oben. Eine Reihegroßer managementgeführten Unternehmen würde die Anzahl der berührtenBeschäftigen hier stark verzerren. Aus diesem Grund wurde vom IfM Bonn hier ein Korrekturfaktor angesetzt, um die Aussage nicht zu verfälschen³¹. Um das Verhältnis der Verteilung der Beschäftigten, nach Wirtschaftszweigen übersichtlich darzustellen, wird in folgendem Säulendiagramm eine grafische Aufbereitung vorgenommen.

Abbildung 3: Anzahl der von Übernahme berührten Mitarbeiter nach Wirtschaftszweigen(2014-2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kay, R. (2013) S.15

Aus den hier aufgeführten Zahlen kann abgeleitet werden, dass die volkswirtschaftliche Bedeutung der Unternehmensnachfolge mehr und mehr an Bedeutung gewinnt. Dabei können eine Vielzahl von weiteren Studien identifiziert werden, die ähnliche Zahlen präsentieren. Als Beispiele sind DIHK oder L-Bank Studien zu nennen³².

4. Formen der Unternehmensnachfolge

Das Thema der Unternehmensnachfolge kann als eines der ältesten Themen in der Familienunternehmensforschung bezeichnet werden. Gleichzeitig ist es aber auch ein Thema, das heutzutage als höchst aktuell in der Öffentlichkeit beschrieben wird. Die Tatsache, dass namenhafte Familienunternehmen von jetzt auf gleich vom Markt gedrängt werden zeigt auf, wie wichtig die richtige Herangehensweise an das Thema der Unternehmensnachfolge ist³³.

In Kapitel 3 wurde deutlich, welchen volkswirtschaftlichen Stellenwert die Bedeutung der Unternehmensnachfolge hat. Es stellt sich die Frage wie eine solche Unternehmensnachfolge ablaufen kann. Für die Nachfolgeregelungen können zwei Grundarten differenziert werden. Die familieninterne und die familienexterne Unternehmensnachfolge³⁴.

In Kapitel 4 werden eine familieninterne und zwei familienexterne Formen derUnternehmensnachfolge dargestellt. Zu Beginn wird die Übertragung innerhalb der Familie skizziert. Es folgen zwei Formen der externen Nachfolge, die Übertragung an einen Mitarbeiter und der Verkauf an einen außenstehenden Existenzgründer.

4.1 Die Übertragung innerhalb der Familie

Wenn das Thema der Unternehmensnachfolge im Familienunternehmenangesprochen wird, dann folgt die Suche nach einem Nachfolger in erster Instanzfast automatisch innerhalb der Familie. Nach IfM Bonn übergeben im Jahr 2013ganze 54 % der Alteigentümer, das Unternehmen an ihre eigenen Kinder³⁵.Für den Unternehmer besteht nämlich durch diese Art von Übertragung dieChance, dass seine Unternehmensphilosophie weiter geführt wird³⁶. Fast jederzweite Unternehmer (48 %) würde eine familieninterne Unternehmensnachfolgeals erste Wahl ansehen. Tatsächlich wird jedoch nur jede dritte (36 %) Nachfolge familienintern gelöst³⁷. Dabei gilt, dass die Nachfolgeperson ein verwandtschaftliches oder angeheiratetes Verhältnis zu der Familie haben muss, die vor der Nachfolge das Unternehmen beherrscht hat³⁸.

Grundsätzlich sind zwei Arten der internen Nachfolge zu differenzieren. Entwedererfolgt diese entgeltlich oder unentgeltlich. In erster Variante kommt ein Verkaufdes Unternehmens an den Übernehmer infrage. In zweiter Variante wird dasUnternehmen verschenkt oder vererbt. Bei einer Schenkung wird dasUnternehmen vor der gesetzlichen Erbfolge, einem Erbvertrag oder demTestament übertragen. Die Schenkung erfolgt entweder vollkommen oderteilweise unentgeltlich³⁹. Ein wesentlicher Vorteil der Schenkung ist, dass derkomplexe Prozess der Unternehmensnachfolge zu Lebzeiten des Ist-Unternehmersbesprochen werden kann. Eine erfolgreiche Übergabe ist somit besserdurchzusetzen⁴⁰.

[...]

¹Vgl. Hacker, J. (2011) S.17

²Vgl. Wallau, F. (2007) S.7

³Vgl. IfM Bonn (2012) KMU-Definition des IfM Bonn

⁴Vgl. IfM Bonn (2012) Kennzahlen zum Mittelstand 2009/2010 in Deutschland

⁵Vgl. Haunschild, L. et al. S.26

⁶Vgl. Baus, K. (2012) S.15

⁷Vgl. Haunschild, L et al. (2010) S.3

⁸Vgl. IfM Bonn (2012) Definition der Familienunternehmen des IfM Bonn

⁹Vgl. Kersting,H., Kaschny, M. (2013) S.3

¹⁰Vgl. IfM Bonn (2012) Schlüsselkennzahlen der KMU 2009

¹¹Vgl. Spelsberg, H. (2011) S.228

¹²Vgl. Kersting,H., Kaschny, M. (2013). S.4

¹³EBENDA

¹⁴EBENDA

¹⁵Vgl. Picot, G. (2008) S.5

¹⁶Vgl. Spelsberg, H. (2011) S.1

¹⁷EBENDA

¹⁸Vgl. Hauser et al. (2010) S.6

¹⁹Ebenda

²⁰Zitiert nach: Hauser et al. (2012) S.9

²¹Zitiert nach: Hacker, J. (2012) S.37

²²Vgl. Hauser et al. (2012) S.9

²³Zitiert nach: Hauser et al. (2012) S.9

²⁴Vgl. Kay, R. (2013) S.1

²⁵Zitiert nach: Kay, R (2013) S.1

²⁶EBENDA

²⁷Vgl. IfM Bonn Forschungsnewsletter zum Mittelstand (2013) S.4

²⁸EBENDA

²⁹EBENDA

³⁰Vgl. Kay, R. (2013) S.14

³¹Vgl. Hauser et al. (2010) S.18

³²EBENDA

³³Vgl. Markut, N. (2013) S.1

³⁴Vgl. Werner, A. (2010) S.569

³⁵Vgl. Kay,R. (2013) S.19 Ergebnis aus einer Metaanalyse von 17 Studien

³⁶Vgl. Hermann, R. et al. (2007) S.52

³⁷Vgl. Kersting, H. und Kaschny M. (2013) S.11

³⁸Vgl. Spelsberg, H. (2010) S.18

³⁹Vgl. Kempert, W. (2008) S.68

⁴⁰Vgl. Wulf, T. (2010) S.78