Einführung eines integrierten Managementsystems

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau dieser Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 St. Galler Managementkonzept
2.1.1 Normatives Management
2.1.2 Strategisches Management
2.1.3 Operatives Management
2.2 Qualitätsmanagement
2.2.1 ISO 9000
2.2.2 ISO 9001
2.2.3 ISO 9004
2.3 Umweltmanagement
2.3.1 EG-Öko-Audit-Verordnung
2.3.2 ISO 14001
2.3.3 Vergleich von EMAS und ISO 14001
2.4 Sicherheitsmanagement
2.4.1 OHSAS 18001
2.5 Parallelen von Arbeitsschutzmanagement, UM-System und QM-System
2.5.1 Ziele der Managementsysteme „QM-System“, „UM-System“ und „Arbeitsschutzmanagement“
2.6 Integriertes Managementsystem
2.6.1 Ziele einer Integration eines Managementsystems
2.6.2 Vorgehensweise beim Aufbau eines Managementsystems
2.6.3 Auswahl von Modulen beim Managementsystem
2.6.4 Vor- und Nachteile der Integration eines Managementsystems
2.6.5 Integriertes Managementsystem Handbuch
2.6.6 Ablauf zur Einführung eines integrierten Management-systems

3 Prozessmanagement
3.1 Wichtige Eigenschaften eines Prozesses
3.2 Prozesstypen
3.4 Aufgaben des Prozessmanagements
3.4.1 Prozesse identifizieren und abgrenzen
3.4.2 Prozesse analysieren und dokumentieren
3.4.3 Messsystem entwickeln
3.4.4 Prozesse lenken und laufend verbessern

4 Einführung eines integrierten Management-systems in der Fa. BRANDSCHUTZ
4.1 Unternehmensbeschreibung
4.2 Ist-Situation der Fa. BRANDSCHUTZ
4.3 Vorgehensweise für die Einführung eines integrierten Managementsystems
4.4 Analyse und Dokumentation der Unternehmens-prozesse
4.4.1 Aufbauorganisation
4.4.2 Ablauforganisation

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Abkürzungsverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

8 Tabellenverzeichnis

9 Literaturverzeichnis

1Einleitung

Um dem steigenden Wettbewerb, den hohen Anforderungen der Kunden und der Entwicklung des Unternehmens standhalten zu können, ist es unumgänglich, ein Managementsystem zu integrieren. Qualitätsmanagement-, Umweltmanagement- und Sicherheitsmanagement-Systeme werden meist von Kunden und/oder der Unternehmensleitung gefordert, um qualitative, umweltrelevante, sicherheits-rele­vante sowie wirtschaftliche Vorteile am Markt zu erlangen. Das Management­system dient zur Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens und bildet die Grund­lage zur Verwaltung von Normen, Verfahren und Prozessen. Durch das Ein­führen eines Managementsystems können die Unternehmen ihre Wettbewerbs­position, Prozesse und Verfahren verbessern und optimieren.

Insbesondere Klein- und Mittelunternehmen können durch die Einführung eines Managementsystems profitieren, da Ressourcen gebündelt bzw. umverteilt werden können. Die Effizienz der Abläufe im Unternehmen kann gesteigert werden. Dadurch ergibt sich die Chance zur Verwirklichung einer schlankeren Struktur des Unternehmens, der Schaffung von Synergien, der Qualitäts­steigerung und der Reduktion von Kosten.

1.1 Problemstellung

Das Unternehmen BRANDSCHUTZ ist in der Vergangenheit aufgrund der guten Auftrags­lage sowie der steigenden Mitarbeiteranzahl sehr stark gewachsen. Dadurch beschäf­tigte sich der Geschäftsführer schon vor einigen Jahren damit, ein Manage­mentsystem einzuführen. Dies sollte jetzt realisiert werden, um Arbeitsab­läufe festzuhalten, die Qualität aufrechtzuerhalten und auch zu steigern sowie vorbeugende Maßnahmen gegen mögliche Fehler einzuführen. Bis dato gab es kaum Strukturen, und Arbeitsabläufe waren nicht definiert. Um ein qualitativ hochwertiges und effizientes Arbeiten zu ermöglichen und neue Herausforderung bewältigen zu können, ist das Einführen eines Managementsystems unumgänglich.

Die Geschäftsführung ist sehr daran interessiert, ein Managementsystem zu integrie­ren, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, ein Managementsystem im Unternehmen BRANDSCHUTZ zu integrieren. Um dieses Ziel realisieren zu können, werden einerseits Qualitätsmanagement, Umweltmanagement sowie Sicherheitsmanagement vorge­stellt, welche anschließend anhand eines Projektes im Unternehmen BRANDSCHUTZ integriert werden. Durch die Einführung sollen klare Strukturen und Richtlinien entwickelt sowie die Prozesse dargestellt und optimiert werden. Dadurch wird ein Vorteil gegenüber dem Mitbewerber geschaffen und die Kundenzufriedenheit verbes­sert.

Das Unternehmen BRANDSCHUTZ soll in Zukunft durch die Einführung eines Managementsys­tems wesentliche Vorteile erlangen, indem klare Strukturen und Prozesse geschaffen werden, um einen reibungslosen Geschäftsablauf zu garantie­ren. Nicht nur die Produktivität und die Qualität des Unternehmens sollen gesteigert werden, sondern auch die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Die Prozesse sowie die wichtigsten Bestandteile des integrierten Managementsys­tems sollen für jeden Mitarbeiter zugänglich gemacht werden.

1.3 Aufbau dieser Arbeit

Im 1. Kapitel werden die Darlegung der Zielsetzung, Problemstellung und der Auf­bau der Arbeit definiert.

Im 2. Kapital werden die Themen „Qualitätsmanagement“, „Umwelt­management“, „Sicherheitsmanagement“ und „Integriertes Managementsystem“ behan­delt. Es werden die Vorgehensweise, Vorteile und Nachteile eines integrierten Managementsystems sowie die Ziele der einzelnen Management­systeme erklärt.

Das 3, Kapitel widmet sich einem sehr wichtigen Teil der Einführung eines Management­sytems – dem Prozessmanagement. Es werden Ziele, Prozesstypen, Aufgaben und die Vorgehensweise des Prozessmanagements beschrieben, indem Prozesse erfasst, dokumentiert und verbessert werden.

Im 4. Kapital wird das Projekt „BRANDSCHUTZ“ zum Leben erweckt. Zuerst wird die Ist-Situation erfasst. In einem weiteren Schritt wird die Aufbauorganisation mit dem Organigramm und die Stellenbeschreibungen sowie die Ablauforganisation mit den dazugehörigen Prozessbeschreibung und Formularen erstellt.

Im 5. Kapitel werden die Ergebnisse der Umsetzung des Projektes erläutert sowie ein Ausblick auf die weiteren Schritte gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1St. Galler Managementkonzept

Das St. Galler Managementkonzept hat den Zusammenhang von verschiedenen Inhalten wie die Integration des Managements auf einer normativen, strategischen und operativen Ebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gesamtzusammenhang des St. Galler Managementkonzepts^[1]

2.1.1 Normatives Management

Im normativen Management werden die Entwicklung des Unternehmens und der zentrale Inhalt des unternehmungspolitischen Handelns und Verhaltens ge­schaffen. Ausgehend von Versionen und Zielen des Unternehmens wird das Unternehmen mit den Prinzipien, Normen und Spielregeln darauf ausgerichtet.^[2]

Die Unternehmenspolitik dient als zweckorientiertes, soziales System und hat die Aufgabe einer Harmonisierung externer Interessen sowie intern verfolgter Ziele. Um das Gleichgewicht zwischen der Umwelt und Inwelt zu erreichen, muss langfristig eine Autonomie des Systems gewährleistet werden.

Die Unternehmensverfassung definiert das Grundgesetz des Unternehmens und schafft einen respektierenden Verhaltensrahmen nach innen sowie nach außen. Bei der Gestaltung der Unternehmen müssen die allgemeinen gültigen Rechtsnormen der Gesetzgebung berücksichtigt werden (z.B. Aufsichtsrat und Vorstand).

Die Unternehmenskultur kann als System von Verhaltensnormen, Wertvor­stellungen, Denk- und Handlungsweisen verstanden werden. Dieses wird vom Kollektiv der Menschen erworben, angenommen und akzeptiert. Dadurch erhält das Unternehmen seine eigene Identität nach außen wie auch nach innen.

2.1.2 Strategisches Management

Das strategische Management orientiert sich nach dem Aufbau, der Pflege und der Nutzung von Erfolgspotenzialen. Dafür müssen die Ressourcen bereitgestellt werden. Erfolgspotenziale können sich im Unternehmen nach Erfahrungen in Märkten, Technologien und sozialen Strukturen und Prozessen ausdrücken. Neue Erfolgspotenziale können einen Vorsprung gegenüber dem Mitbewerber schaffen.

Die Aufgabe der strategischen Programme ist es, aus den Vorgaben der Unternehmens­politik die zukünftigen Perspektiven für die Unternehmens­entwicklung abzuleiten und inhaltlich festlegen. Dazu gehören die Diagnose (eine Informationsanalyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und die Chancen und Risiken der Umweltentwicklung sowie die Wertvorstellung der System­mitglieder), die Definition von Zielen und Wegen sowie ihre laufende Implementierung.

Um ein strategisches Programm zu implementieren, bedarf es einer ent­sprechenden formal-strukturellen Gestaltung der Organisation, welche eine wichtige Rolle im strategischen Management spielt.

2.1.3 Operatives Management

Die Themen und Ziele werden in der normativen und strategischen Ebene ausge­führt, welche in der operativen Management-Ebene im Alltag umgesetzt werden.

2.2 Qualitätsmanagement

Die Aufgabe des Qualitätsmanagements ist es, ein durchgängiges System zu integrieren. Es werden nicht nur die Faktoren wie z.B. Kernprozesse identifiziert und dokumentiert, sondern das System beschreibt die Lenkung und Koordination der Faktoren. Natürlich liegt auch eine sehr wichtige Aufgabe des Qualitäts­managementsystem und seiner Dokumentation darin, die Aufrechterhaltung und Pflege der im System integrierten Faktoren bereitzustellen. Dadurch wird eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen des Unternehmens ermöglicht.^[3]

Jedes Unternehmen will durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems die Interessenspartner wie Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten und die Öffentlichkeit im Umfeld des Unternehmens bestmöglich zufriedenstellen.

Das Qualitätsmanagementsystems beschreibt alle Prozesse, Abläufe, Zuständigkeiten und erforderlichen Ressourcen und Mittel, um sicherzustellen, dass die nötigte Qualität geliefert wird. Der Grundstein für ein Qualitätsmanagement­system ist, dass die Unternehmensführung die Qualitäts­politik klar definiert und verbreitet und dass den Mitarbeitern vermittelt wird, dass die eindeutigen, messbaren Qualitätsziele eine sehr wichtige Rolle im Unternehmen einnimmt. Die Verbesserung der Qualität wird auch anhand der Qualitätsziele beurteilt und die Wirksamkeit festgestellt.

Folgende Grundsätze werden generell an Qualitätsmanagementsystem gefordert:

- Anforderungen am Kunden/Interessenspartner
- Qualitätsorientierte Führung
- Mitarbeiter und Lieferanten einbeziehen
- Leistungen messbar
- Kontinuierliche Verbesserung bei Abläufe, QM-Systeme und Prozesse

Der Fokus des QM-Systems bezieht sich auf die Qualität materieller und immaterieller Leistungen bzw. Produkte.

2.2.1 ISO 9000

Die ISO (International Organization for Standardization) kam im Jahr 1987 erstmals mit dieser Normreihe heraus. Sie enthielt die Gestaltung von Qualitäts­systemen. Ende 2005 waren weltweit über 1 Million Unternehmen nach dem Qualitäts­system gemäß der Norm ISO 9001:2000 ausgerichtet. Dadurch ist es eines der weitverbreitetsten Unternehmensführungsmodelle.^[4]

Seit dem Erscheinen der Normenreihe wurde die ISO 9000 dreimal überarbeitet. Im Jahr 1990 wurde nur eine kleine Veränderung, im Jahr 1994 eine größere Über­arbeitung vorgenommen. Im Jahr 2000 hat die International Organization for Standardization nicht nur ein neues Modell für Qualitätsmodelle geschaffen, sondern die komplette Normenreihe überarbeitet und vereinfacht, sodass heute die drei Normen im Zusammenhang des Qualitätsmanagementsystem unterteilt ist:

- ISO 9000: Grundlagen und Begriffe
- ISO 9001: Anforderungen
- ISO 9004: Leitfaden zur Verbesserung

Auf folgende Grundsätze stützt sich die neue ISO-9000er-Reihe:

- Kundenorientierung
- Führung
- Einbeziehung der Personen
- Prozessorientierter Ansatz
- Systemorientierter Managementansatz
- Ständige Verbesserung
- Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
- Lieferantbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Die ISO 9000:2000 stellt die begriffliche und inhaltliche Basis für die Einführung des QM-Systems dar und hat keine Forderung an das Unternehmen. In dieser Norm werden die Grundbegriffe zum Thema „Qualität und QM“ behandelt.

2.2.2 ISO 9001

Die Norm ISO 9001:2008 liefert den Leitfaden, wie ein Qualitätsmanagement­system aufzubauen und die ständige Verbesserung weiterzuentwickeln ist. Die Einführung der ISO 9001 legt den Grundstein für eine Zertifizierung. Diese Norm ist für jede Organisation anwendbar, unabhängig von der Größe und Art der bereit­gestellten Produkte bzw. Leistungen. Ein QM-System muss nicht in sämtliche Bereiche einer Organisation eingeführt werden, wenn sich z.B. diese Norm nicht anwenden lässt. Die Norm gibt auch nicht vor, welche Werkzeuge oder Methoden angewendet oder welche Richtlinien eingehalten werden müssen.^[5]

Die ISO 9001 fördert die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit eines QM-Systems, um die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kundenanforderung zu erhöhen. Ein Vorteil des prozessorientierten Ansatzes besteht in der ständigen Lenkung, die dieser Ansatz über die Verknüpfung zwischen den einzelnen Prozessen in dem System von Prozessen sowie deren Kombination und Wechsel­wirkung bietet.^[6]

Bei Verwendung in einem Qualitätsmanagementsystem betont ein derartiger Ansatz die Bedeutung^[7]

des Verstehens und der Erfüllung von Anforderungen,

der Notwendigkeit, Prozesse aus der Sicht der Wertschöpfung zu betrachten,

der Erzielung von Ergebnissen bezüglich Prozessleistung und -wirksamkeit und

der ständigen Verbesserung von Prozessen auf der Grundlage objektiver Messungen.

Das vorgestellte Modell eines prozessorientierten QM-Systems wird im folgenden Bild mit den verschiedenen Prozessverknüpfungen veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems^[8]

Das Modell (Abbildung 2) startet beim Kunden mit den Anforderungen und Er­wartungen, welche als Eingabe in die Prozesse der Produktrealisierung dienen. Das Ergebnis sind dann die entstandenen Produkte bzw. Dienstleistungen für den Kunden. Das Ziel ist es, eine hohe Kundenzufriedenheit zu erlangen. Um eine erfolgreiche Produktrealisierung zu erreichen, sind drei weitere Prozesse gemäß dem Modell notwendig. Ein Teil des Modells ist das Management von Ressourcen, d.h. dass Ressourcen wie z.B. geeignetes Personal zur Verfügung gestellt werden müssen. Bei der Verantwortung der Leitung wird z.B. die Qualitätspolitik festlegt und sicherstellt. Der letzte wichtige Punkt ist die Messung, Analyse und Ver­besserung. Diese Ergebnisse werden zur Regelung der Prozesse verwendet und für zukünftige strategische Entscheidungen herangezogen. Damit schließt sich der Kreis. Es sollte auch auf alle Prozesse die Methode „Planen-Durchführen-Prüfen-Handeln“ angewendet werden, um eine ständige Verbesserung zu erreichen.

2.2.3 ISO 9004

Die Norm ISO 9004:2000 hat den gleichen prozessorientierten Ansatz wie die Norm ISO 9001:2000. Diese Normen wurden entwickelt, um sich gegenseitig zu ergänzen, können aber auch unabhängig voneinander angewendet werden. Bei der ISO 9004:2000 gibt es kein Endziel wie bei der ISO 9001:2000, und ist eher auf Total Quality Management ausgerichtet.^[9]

2.3 Umweltmanagement

Viele unterschiedliche Interessensgruppen (Kunden, Kapitalgeber, Gesetzgeber u.v.m.) fordern heutzutage nicht nur hohe Produktqualität, sondern auch die Reduzierung umweltbelastender Produkte bzw. Risiken. Deswegen reagieren Unter­nehmen mit dem Aufbau eines Umweltmanagementsystems zum Schutz der Umwelt. Für die Einführung von UM-System gibt es primär zwei Instrumente: Die EG-Öko-Audit-Verordnung und die ISO 14001.^[10]

2.3.1 EG-Öko-Audit-Verordnung

Die EG-Öko-Audit-Verordnung (EMAS) ist ein Gemeinschaftssystem aus UM-System und Umweltbetriebsprüfung für Organisationen. Die EMAS wurde ent­wickelt von der EU; durch dieses System soll die Umweltleistung verbessert werden. Das Einhalten des UM-Systems wird durch regelmäßige Betriebs­prüfungen überprüft. Die Betriebsprüfungen sind die Bewertungen des Management­systems und dessen Vereinbarung mit der Umweltpolitik, dem Umwelt­programm und schließlich die Kontrolle, ob Umweltvorschriften ein­gehalten werden. Es muss ein Bericht verfasst werden. Das Ergebnis aus dem Bericht muss der Unternehmensleitung zur Verfügung gestellt werden. Die Unternehmens­leitung muss aus diesen Erkenntnissen einen Korrektur-maßnahmen­plan erstellen.

Die wesentlichen Elemente des Systems der EMAS sind folgende:^[11]

- Unternehmen müssen standortbezogene Umweltpolitik, Umweltziele, Umwelt­programme und wirksame Umweltmanagementsysteme festlegen und umzusetzen. Eine kontinuierliche Verbesserung muss in der Umwelt­politik verankert sein; zur Kontrolle der Umsetzung und Leistungsfähigkeit des UM-Systems dient die Umweltbetriebsprüfung.
- Einbeziehung und Schulung der Mitarbeiter
- Zugelassene, unabhängige und qualifizierte Umweltgutachter überprüfen die Einhaltung der Rechtsvorschriften sowie die betriebliche Umsetzung der Elemente.
- Die Unternehmen sollen regelmäßig eine Umwelterklärung abgeben, welche von einem Umweltgutachter überprüft wird.
- Auf freiwilliger Basis sollen die Unternehmer dieses System einführen.
- Die kleinen und mittleren Unternehmen werden von der EU gefördert und unterstützt.

2.3.2 ISO 14001

Die Norm ISO 14001ff. wurde im Jahr 1996 zur europäischen Normenreihe aufge­nommen. Zur Revision kam es im Jahr 2004, die bis heute die aktuelle Ausgabe ist.

Es gibt drei Einzelnormen bei der Normenreihe ISO 14001ff.:

- DIN EN ISO 14001: Anforderungen mit Anleitung zur Umsetzung (Umwelt-managementsysteme)
- DIN ISO 14004: Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze (Umweltmanagement­systeme)
- DIN EN ISO 19011: Leitfaden für Audits (Umweltmanagementsystem, Qualitäts­management)

Die Grundlage für eine Zertifizierung eines UM-Systems bildet die DIN EN ISO 14001. Die Norm DIN EN ISO 14001 richtet sich stark nach der Norm DIN EN ISO 9001. Eine Gegenüberstellung von der ISO 14001 und ISO 9001 befindet sich in der ISO 9001 im Anhang A oder in der ISO 14001 im Anhang B.

Das übergeordnete Ziel der ISO 14001 ist die Förderung und kontinuierliche Ver­besserung des organisatorischen Umweltschutzes unter Beachtung sozial­ökonomischer Betrachtungsweisen.

Das Modell ISO 14001 (Abbildung 3) wird aufgebaut auf der PDCA-Methode. Die Umweltpolitik wird von der Geschäftsleitung festgelegt und ist dann den Mitarbeitern zu vermitteln. Der nächste Schritt ist die Planung. Sie befasst sich mit der Erhebung von Umweltaspekten wie Tätigkeit, Produkte oder Dienst­leistungen. Die umweltbezogenen Ziele müssen dabei berücksichtigt werden. Anschließend erfolgt die Einführung und Aufrechterhaltung des UM-Systems. Dabei werden die Verantwortlichen festgelegt und die Ziele unter Berück­sichtigung der finanziellen und personellen Ressourcen nach Prioritäten geordnet. Während der Implementierung und Durchführung kann der Aufbau der Dokumentation, welche in Anlehnung der bereits bestehenden Organisations-struktur nach der ISO 9001 erfolgen kann, vollzogen werden. Der nächste Schritt ist die Überprüfung des UM-Systems. Die Überprüfung erfolgt durch einen UM-System-Audits nach der Norm DIN EN ISO 19011. Der Umweltverantwortliche, welcher von der Unternehmensleitung bestellt wird, muss in festgelegten Ab­ständen das UM-System nach Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit bewerten. Mit diesen Ergebnissen werden die weiteren Verbesserungs­maßnahmen sowie die Zielsetzungen auszurichten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erweiterte Darstellung in Anlehnung an DIN EN ISO 14001^[12]

2.3.3 Vergleich von EMAS und ISO 14001

Die EMAS hat höhere Anforderungen wie die ISO 14001. Darüber hinaus sind auch die Zertifizierungswege anders, d.h. dass die EMAS zertifizierte Organisation ohne weiteres nach der ISO 14001 zertifizieren lassen kann, aber die gemäß ISO 14001 zertifizierte Organisation muss zunächst die zusätzlichen Anforderungen der EMAS erfüllen.^[13]

In der Abbildung 4 und 5 werden die wesentlichen Aspekte von EMAS und ISO 14001 gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vergleich von EMAS II und ISO 14001:2004^[14]

2.4 Sicherheitsmanagement

Das Arbeitsschutzgesetz umfasst die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz und regelt das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Der Arbeitgeber hat grundlegende Pflichten, der Arbeitnehmer hat Rechte und Pflichten, die Verantwortung für den Arbeitsschutz liegt beim Arbeitgeber. Der Arbeitgeber muss im Unternehmen richtig organisieren, finanzieren und die Führungs­ebene einbinden, und er ist zu einer stetigen Verbesserung der Arbeits­bedingungen verpflichtet. Er muss regelmäßig eine Beurteilung bei Arbeiten mit Gefahren durchführen, Maßnahmen einleiten und regelmäßig an neue Situationen anpassen.^[15]

Mit dem übergeordneten Begriff „Arbeitsschutz“ wird assoziiert, dass alle Maß­nahmen der Unfallverhütung und Verhinderungen der arbeitsbedingten Er­krankungen, der gerechten Gestaltung vom Arbeitsplatz und sicheren Technik, sowie die Sicherheit des Betriebes gewährleistet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: „Arbeitsschutz“ als übergeordneter Begriff^[16]

Durch die Entwicklung der Technik in den Betrieben und den hohen Anforderungen zum Schutz der Mitarbeiter ist das Thema „Arbeitsschutz“ immer komplexer geworden. Durch Einbindung in das Managementsystem eines Unter­nehmens kann das Thema „Arbeitsschutz“ gelöst werden. Es gibt einige Leitfäden und Regelwerke, die hinsichtlich der Anforderungen für das Arbeits- und Gesundheits­managementsystem verwendet werden können. Diese Regelwerke sind der Leitfaden für Arbeitsschutzmanagementsysteme der Berufsge­nossenschaft und die Britische Norm OHSAS 18001.

2.4.1 OHSAS 18001

Die OHSAS 18001 ist sehr ähnlich aufgebaut wie die ISO 9001 und ISO 14001 und legt die Anforderungen für ein Arbeits- und Gesundheitsmanagementsystem fest. Dadurch kann das Unternehmen die Risiken in den Bereichen „Arbeit“ und „Gesundheit“ überwachen und gegebenenfalls verbessern. wie aus der Abbildung 5 ersichtlich, wird bei dem Modell ebenfalls auf die PDCA-Methode aufgebaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: OHSAS-Regelkreis^[17]

Die Allgemeinen Anforderungen des Managementsystems der ISO 14001 und ISO 9001 sind identisch mit OHSAS 18001, außer dass bei der OHSAS 18001 folgende konkrete arbeitsbezogene Themen im Mittelpunkt stehen:

- Erkennung der Gefährdung
- Einschätzung des Risikos
- Verbesserungen von Unfällen
- Einbeziehen der Beschäftigen und Kontraktoren

2.5 Parallelen von Arbeitsschutzmanagement, UM-System und QM-System

Die Normen OHSAS 18001 (Arbeitsschutzmanagement), ISO 14001 (UM-System) und ISO 9001 (QM-System) sind so angeglichen, dass der Aufbau und die Reihen­folge der Abschnitte sehr ähnlich sind. Ein großer Vorteil liegt darin, dass die Normen allesamt die gleiche Datenbasis des Managementsystems haben und daher z.B. ein dokumentierter Prozess in allen Bereichen des Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagements verwendet werden kann. Das bringt den Unter­nehmen z.B. im Wettbewerb, der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität u.v.m. große Vorteile.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zusammenhänge zwischen OHSAS 18001, ISO 14001 und ISO 9001^[19]

2.5.1 Ziele der Managementsysteme „QM-System“, „UM-System“ und „Arbeitsschutzmanagement“

Es gibt zwischen den verschiedenen Managementsystemen ein Konfliktpotenzial. Daher sind im Vorfeld die Ziele abzustimmen und es sollte klare, quantifizierbare Vorgaben geben. An dem Managementsystem wird kaum inhaltliche Anforderung an Produkt, Umwelt oder Sicherheit sowie Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz gestellt, sondern das Managementsystem beschreibt den Aufbau und Ablauf eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gegenüberstellung QM-System, UM-System und Arbeitsschutz­management^[20]

2.6 Integriertes Managementsystem

Um ein Managementsystem zu integrieren, bedarf es eines erheblichen administrativen und ökonomischen Aufwandes. Durch die Integration eines Management­system werden alle Anforderungen von verschieden Systemen bzw. Regelwerken auf einen Faktor gebracht. Die wesentlichen Punkte beim Management­system sind die Managementprozesse zur Unternehmensführung, Geschäftsprozesse, unterstützende Prozesse und Steuerung der Geschäfts­prozesse.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Integration von QM, UM und SIM^[22]

[...]

---

^[1] Vgl. [Schwendt, Funck, 2002] S. 3

^[2] Vgl. [Schwendt, Funck, 2002] S. 3ff.

^[3] Vgl. [Pfeifer, 2001] S. 50

^[4] Vgl. [Pfeifer, Schmitt, 2007] S. 159

^[5] Vgl. [Pfeifer, Schmitt, 2007] S. 159f, vgl. [ISO 9001:2008] S. 5ff.

^[6] [ISO 9001:2008] S. 5

^[7] [ISO 9001:2008] S. 6

^[8] [ISO 9001:2008] S. 6

^[9] Vgl. [Pfeifer, Schmitt, 2007] S. 160f, vgl. [ISO 9001:2008] S. 7

^[10] Vgl. [Pfeifer, Schmitt, 2010] S. 306ff.

^[11] [Fuhrmann, 2009] S. 18f.

^[12] [Kramer, 2010] S. 367

^[13] [Fuhrmann, 2009] S. 55ff.

^[14] [Fuhrmann, 2009] S. 56f.

^[15] Vgl. [Pfeifer, Schmitt, 2007] S. 216, vgl. [Kern, Schmauder, 2005] S. 15f, vgl. [Linnertz, 2013] S. 47f.

^[16] [Kern, Schmauder, 2005] S. 16

^[17] [Linnertz, 2013] S. 48

^[18] Vgl. [Krysztof, 2011] S. 22f, vgl. [BLKNPT, 2003] S. 9f.

^[19] [Myska, Meß, 2011] S. 4ff.

^[20] [BLKNPT, 2003] S. 10

^[21] Vgl. [Pfeifer, Schmitt, 2007] S. 218f.

^[22] Vgl. [Pfeifer, Schmitt, 2007] S. 219