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Managementsysteme in der Automobilindustrie

Grundlagen und Intergrationspotenziale der ISO/TS 16949 mit DIN EN ISO 14001

Studienarbeit 2013 52 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Erklärungen

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Themenorientierte Managementsysteme
2.1 Qualitätsmanagement – Konzepte-Modelle und Systeme
2.1.1 Erfolgsfaktoren der Qualitätsmanagement-Modelle
2.1.2 Die Rolle der International Organization of Standardization (ISO)
2.1.3 Entwicklung der Normenreihe der ISO 9000
2.1.4 Die DIN EN ISO 9000 –Grundlagen und Begriffe
2.1.5 DIN EN ISO 9001 – Basisnorm und Mindestforderung
2.1.6 DIN EN ISO 9004 – Leitfaden zur Leistungsverbesserung
2.1.7 Entwicklung der QM-Systeme im automobilen Umfeld
2.1.7.1Die Richtlinie QS-9000
2.1.7.2Der Standard VDA 6.1 und die Derivate VDA 6.2 und VDA 6.4
2.1.8 Die ISO /TS 16949 –der automobile QM-Systemstandard
2.2 Umweltmanagementsysteme
2.2.1 Geschichtliche Entwicklung des Umweltmanagements
2.2.2 Übersicht der Umweltmanagement-Standards
2.2.2.1British Standard (BS) 7750
2.2.2.2Environmental Management and Audit Scheme (EMAS)
2.2.2.3DIN EN ISO 14001 – Umweltmanagementsysteme
2.2.3 Grundlegende Forderungen der DIN EN ISO 14001

3 Integration der Regelwerke ISO/TS 16949 und DIN EN ISO 14001
3.1 Risiken von getrennten themenzentrierten Managementsystemen
3.2 Grundlagen der Integration
3.3 Ziele der Integration

4 Mögliche Umsetzungskonzepte zur Integration
4.1 Partielle Integration
4.2 Systemübergreifende Integration
4.3 Prozessorientiere Integration

5 Kritische Würdigung und Handlungsempfehlung

6 Quellen-/Toolverzeichnis
6.1 Literaturverzeichnis
6.2 Normen und Richtlinien
6.3 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Konzepten, Modellen und Systemen

Abbildung 2: DIN EN ISO 9001 Gesamtübersicht der Kapitel fünf bis acht

Abbildung 3: Modell eines prozessorientierten QM-Systems

Abbildung 4: Erweitertes Modell eines prozessbasierten QM-Systems

Abbildung 5: Kapitel 4.2.4 der ISO/TS 16949

Abbildung 6: Der EMAS-Kreislauf

Abbildung 7: Modell des Umweltmanagementsystems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ISO Survey 2011

Tabelle 2: Interessierte Parteien – Erfordernisse und Erwartungen

Tabelle 3: Übersicht der drei bedeutenden Umweltstandards

Tabelle 4: Zielkategorien der Integration

Tabelle 5: Hauptfaktoren und deren Ausprägungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmen haben prinzipiell vielfältige Spielräume zur Ausgestaltung ihrer Aktivitäten. Allerdings ergeben sich aus den Interaktionsbeziehungen mit ihren Geschäftspartnern zunehmend Anforderungen an eine nachvollziehbare Strukturierung und Transparenz von bestimmten Handlungsfeldern. So wie die Kapitalgeber schon seit Langem an einer aussagefähigen Kostenrechnung und Bilanzierung interessiert sind, besteht in den letzten Jahren ein vermehrtes Interesse sowohl der Wirtschaftspartner als auch der Öffentlichkeit an Aussagen über das Qualitätsniveau und den Grad der Umweltschutzbemühungen in der Organisation (vgl. Pischon & Liesegang, 1999, S. V)

Die voranschreitende Globalisierung und der daraus resultierende verstärkte Wettbewerbsdruck führen zu neuen Anforderungen innerhalb von Märkten und Unternehmen. Die Japaner waren hier eindeutig die Vorreiter auf dem Weltmarkt mit ihren Qualitätsmanagement-Systemen (QMS) und dem daraus resultierenden Erfolg bzw. Nutzen. Sie waren es, die die Konkurrenz zum Umdenken und zum Handeln zwangen. In der Vergangenheit entstanden dadurch für jeden Unternehmensbereich zur besseren Handhabung der jeweiligen Aufgaben und Anforderungen weitere Managementsysteme (MS). Besonders in den Gebieten Qualität, Umwelt und Arbeitssicherheit zeichnet sich ein Trend zu eigenen Systemen ab (vgl. Dobras, 2008, S. 1)

In der Praxis haben sich zur Erfüllung dieser Anforderungen normierte, funktional orientierte Management-Systemstandards entwickelt. Beispiele hierfür sind die International Organization for Standardization (ISO) 9001 für Qualität, die ISO 14001 für Umwelt sowie der British Standard (BS) Occupational Health- and Safety Assessment Series (OHSAS) 18001 für den Arbeits- und Gesundheitsschutz (vgl. Pischon & Liesegang, 1999, S. 1-3)

1.1 Problemstellung

Die unterschiedlichen Einflüsse der in der Einleitung genannten Anforderungen wirkten auf die Organisationen weder zeitgleich noch im selben Maße ein. Dadurch begründet, wurden in vielen Organisationen im Laufe der Zeit mehrere, zumeist voneinander isolierte, themenorientierte Managementsysteme etabliert

So wurden zum Beispiel Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme parallel oder sequentiell einführt und dabei weder verknüpft noch miteinander harmonisiert (vgl. Riemenschneider, 2001, S. 1). Da diese MS bislang nur Teilbereiche in Bezug auf Qualität, Umwelt und Sicherheit abdecken, entsteht eine Aufsplittung in spezialisierte Teilführungssysteme, die ein weitergehendes Eigenleben in den Organisationen führen. Themenorientierte Managementmodelle, wie beispielsweise die von der ISO erarbeiten Ansätze für Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme, entsprechen dieser Spezialisierung (vgl. Pischon & Liesegang, 1999, S. 2)

In der europäischen Automobilindustrie haben sich die Qualitätsmanagement-Standards nach ISO 9001, Verband Deutscher Automobilindustrie (VDA) 6.x und ISO/TS 16949 durchgesetzt. Als Lieferant in der automobilen Lieferkette wird ergänzend zum QM-System zunehmend der Ruf nach der Einführung und Zertifizierung von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 oder dem Environmental Management and Audit Scheme (EMAS) lauter

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Studienarbeit beschäftigt sich auf wissenschaftlicher Basis mit den Anforderungen der Automobilindustrie an ihre Lieferanten hinsichtlich der Managementsysteme zum Thema Qualität und Umwelt. Im ersten Schritt wird ein Überblick über die bestehende Normenreihe der ISO 9000 ff. gegeben, dem eine vertiefende Betrachtung der technischen Spezifikation ISO/TS 16949 folgt. Der Einstieg über die Normenreihe der ISO 9000 ist erforderlich, da diese die Grundlage für die ISO/TS 16949 darstellt. Im zweiten Schritt folgt die Auseinandersetzung mit den bestehenden Standards zum Thema Umweltmanagement, gefolgt von der vertiefenden Analyse der wesentlichen Anforderungen aus der Norm ISO 14001. Im dritten Schritt liegt der Fokus auf den Chancen und Risiken der Einbeziehung der Regelwerke ISO/TS 16949 und ISO 14001 in ein integriertes Managementsystem (IMS). Aus dieser Zielsetzung resultieren folgende Fragestellungen, die in der vorliegenden Arbeit thematisiert werden:

a.Was sind die grundlegenden Anforderungen der beiden Systemstandards ISO/TS 16949[1] und ISO 14001?
b.Welche Synergien und damit Potenziale zur Integration ergeben sich dadurch?
c.Welche Lösungsansätze zur Integration gibt es und welcher Ansatz ist unter welchen Bedingungen zu präferieren?

Die Betrachtung weiterer themenorientierter Standards wie beispielsweise Standards zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz BS OHSAS 18001 sowie zum Energiemanagement ISO 50001 ist nicht das Ziel der vorliegenden Arbeit

1.3 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel dieser Studienarbeit bildet die Einleitung. In dieser wird ein Überblick über die zunehmenden Anforderungen in Bezug auf QM- und UM-Systeme gegeben

Im zweiten Kapitel wird die Bedeutung von Qualitäts- und Umweltmanagement vor dem Hintergrund der Anforderungen an die automobile Lieferkette analysiert. Es werden die grundlegenden Anforderungen der jeweiligen Modelle herausgearbeitet und ihre historische Entwicklung aufgezeigt

Das dritte Kapitel beinhaltet die Auseinandersetzung mit der Zusammenführung der beiden Systemstandards ISO/TS 16949 und DIN EN ISO 14001 in einem integrierten Managementsystem (IMS). Nach der Betrachtung der Grundlagen werden die Ziele und mögliche Risiken bei einem Integrationsprozess aufgezeigt

Die möglichen Lösungsansätze zur Integration bilden das vierte Kapitel. Es werden die denkbaren Ansätze untersucht und die jeweiligen Vor- und Nachteile herausgearbeitet

Im fünften und letzten Kapitel erfolgt die kritische Würdigung der Erkenntnisse aus den Kapiteln zwei und drei. Anhand von Lösungsansätzen aus der Literatur erfolgt eine wissenschaftlich fundierte Ergebnisdarstellung und es wird eine Handlungsempfehlung gegeben

2 Themenorientierte Managementsysteme

Die ISO 9000[2]versteht unter einem Managementsystem einen Satz von in Wechselbeziehung oder in Wechselwirkung stehenden Elementen zum Festlegen von Politik und Zielen sowie zum Erreichen dieser Ziele. In der zugehörigen Anmerkung wird eindeutig klargestellt, dass das Managementsystem einer Organisation verschiedene themenorientierte Managementsysteme wie beispielsweise ein Qualitätsmanagement- oder ein Umweltmanagementsystem einschließen kann (vgl. DIN EN ISO 9000:2005-12, S. 20)

Auf der Grundlage der Definition aus der Begriffsnorm ISO 9000 zum Managementsystem werden die Systeme der ISO für die Managementaufgaben in den Bereichen Qualität und Umweltschutz abgeleitet. Hauptaspekte des Managements sind demnach die Identifikation der Tätigkeiten sowie die Organisation, Führung und Handhabung aller der Wertschöpfung dienenden Prozesse in einer Organisation

Das Managementsystem einer Organisation wird somit als die Summe aller organisatorischen Maßnahmen verstanden, die geeignet sind, diese Prozesse zu beherrschen und das Erreichen der festgelegten Unternehmensziele sicherzustellen. Die vorgenannten organisatorischen Maßnahmen beinhalten sowohl aufbauorganisatorische Festlegungen (Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Zuständigkeiten) als auch ablauforganisatorische Regelungen (z. B. Prozessbeschreibungen, Berichtswesen und Entscheidungswege) (vgl. Pischon & Liesegang, 1999, S. 112-113)

2.1 Qualitätsmanagement – Konzepte-Modelle und Systeme

Im Jahr 1987 ging die ISO erstmalig mit einer Normenreihe in die Öffentlichkeit, welche Modelle für die Gestaltung von Qualitätsmanagement-Systemen enthielten. Hier stellt sich die Frage, in welchem Zusammenhang das Management-Modell zu dem Management-Konzept und schließlich dem Management-System zu sehen ist

In den Ausführungen von Riemenschneider (2001, S. 20-21) wird das Management-Konzept als gedanklicher Rahmen (Metaebene) eines zu planenden Management-Systems (z.B. St. Galler Management-Konzept) beschrieben. Das Management-Modell betrachtet er als Umsetzungshilfe zur Realisierung des Management-Konzepts

Management-Modelle wie beispielsweise die ISO 9001 sind somit das Zwischenglied zwischen Management-Konzepten und realen Management-Systemen (vgl. Seghezzi, Fahrni, & Herrmann, 2007, S. 216). Der Zusammenhang wird in der Abbildung 1 verdeutlicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang von Konzepten, Modellen und Systemen

Quelle: Seghezzi, Fahrni, Herrmann, 2007, S. 216

2.1.1 Erfolgsfaktoren der Qualitätsmanagement-Modelle

Ein wesentlicher Aspekt für den Erfolg von Managementmodellen der Normenreihe ISO 9000 ff. liegt darin begründet, dass es sich bei den Managementmodellen um einen Metastandard handelt (vergl. Uzumri, 1997, zit. in Pfeifer & Schmitt, 2007, S. 157). Im Gegensatz zu einem normalen Standard, der genaue Vorgaben enthält, „wie“ etwas gegegelt werden soll, gibt der Metastandard vor, „was“ geregelt werden soll. Damit bleibt dem Anwender der Freiheitsgrad für die organisationsspezifische Ausgestaltung. Die Normen der Reihe 9000 beschreiben, welche Anforderungen die QM-Systeme enthalten sollen. Sie beinhalten aber nicht, wie eine Organisation diese Anforderungen spezifisch verwirklichen soll (vgl. Pischon & Liesegang, 1999, S. 130)

Im Laufe der Jahre hat sich die ISO 9001 zu einem weltweit gültigen branchenübergreifenden Standard für Qualitätsmanagement-Systeme entwickelt. Ein Vergleich der Zahlen für die weltweit ausgestellten Zertifikate nach ISO 9001 aus dem Jahre 2005 mit 776.000 Zertifikaten (vgl. Seghezzi, Fahrni, & Herrmann, 2007, S. 222) gegenüber dem Wert aus 2011 mit 1.111.698 Zertifikaten zeigt dies deutlich. Die Tabelle 1 verdeutlicht die Ergebnisse des ISO-Survey 2011. Diese jährliche Umfrage der ISO fasst die Anzahl der ausgestellten Zertifikate von Zertifizierungsgesellschaften zusammen, die beim International Accreditation Forum (IAF) akkreditiert sind. Sie gibt einen weltweiten Überblick über Zertifizierungen von ISO-Management-System-standards in einzelnen Ländern mit Stand Ende des Jahres 2011. Die ISO 9001 ist demnach weltweit, in Bezug auf die Anzahl der Zertifikate, die Norm mit der weitesten Verbreitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: ISO Survey 2011

Quelle: http://www.iso.org/iso/iso_survey2011_executive-summary.pdf. Aktualisiert: 10.12.2012

Weitere Popularität erhielt die Normenreihe der ISO 9000 durch den Beschluss der Kommission der Europäischen Union, in ihren rechtsverbindlichen Festlegungen zu Sicherheit, Umweltschutz und Schonung der Ressourcen die Existenz funktionierender Qualitätssicherungssysteme zu verlangen. Die Anforderungen der ISO-Normenreihe wurden als für diesen Zweck geeignet eingestuft (vgl. Seghezzi, Fahrni, & Herrmann, 2007, S. 223)

2.1.2 Die Rolle der International Organization of Standardization (ISO)

Die ISO wurde im Jahr 1946 in Genf gegründet. Sie ist als weltweite Vereinigung von Normungsinstituten branchenneutral und hat die Entwicklung internationaler Normen als Zielsetzung (vgl. Dobras, 2008, S. 13)

Die eigentliche Erarbeitung von internationalen Normen obliegt dem länderspezifischen Technischen Komitee (TC). An der Neufassung oder Änderung von ISO-Normen sind sowohl die nationalen Normungsinstitute als auch staatliche und nicht staatliche Organisationen beteiligt. Sofern ISO-Normen auf nationaler Ebene eingeführt werden sollen, ist dies in der entsprechenden Norm vermerkt

Die internationale Norm ISO 9001 ist in Deutschland eine DIN EN ISO 9001 und in Österreich eine ÖNORM EN ISO 9001

Das bedeutet, dass die beiden Länder sowohl die international (ISO) wie auch europäisch (EN) gültige Norm als eine nationale Norm übernommen haben. Pfeifer & Schmitt (2007, S. 175) weisen darauf hin, dass diese Übernahme bei der kompletten Normenreihe der ISO 9001 ohne jegliche Änderung bereits geschehen ist

2.1.3 Entwicklung der Normenreihe der ISO 9000

Seit dem Erscheinungsjahr 1987 hat die Normenreihe der ISO 9000 viermal eine Überarbeitung erfahren. Waren es 1994 noch drei Normen (ISO 9001, 9002 und 9003), welche als Zertifizierungsgrundlage herangezogen werden konnten, wurden diese mit der Revision im Jahr 2000 zu einer Norm der ISO 9001 zusammengefasst

Das bisherige Funktionsmodell mit seinen 20 Punkten wurde durch ein prozessorientiertes Modell ersetzt. Damit wurde dem Trend der Wirtschaft nach Prozessorientierung entsprochen

Tabelle 1 weist die ISO 9001 als die Norm mit der größten Verbreitung weltweit aus. Die aktuell vierte Ausgabe der ISO 9001:2008-12[3]ersetzt die dritte Ausgabe ISO 9001:2000-12. Das ISO/TC 176 hat auf der Basis der Version aus 2008 am 15.07.2009 ein „Technical Corrigendum 1“ mit dem Titel „ISO 9001:2008/Cor.1:2009(E)“ veröffentlicht

Die Anhänge A, Tabellen A.1 und A.2 und die Tabelle B.1 in Anhang B wurden textlich überarbeitet. Beide Anhänge sind informativ. Die Änderungen haben somit keine Auswirkungen auf die Dokumentation von Management-Systemen nach ISO 9001 und auf bestehende Zertifizierungen (vgl. DIN EN ISO 9001 Ber 1:2009-12)

2.1.4 Die DIN EN ISO 9000 –Grundlagen und Begriffe

Anmerkung des Verfassers: Auch wenn es in dieser Studienarbeit fokussiert um die Norm DIN EN ISO 9001 geht, ist es für das weitere Verständnis von Bedeutung, dass die aus drei Einzelnomen bestehende Normenreihe der DIN EN ISO 9000 im Zusammenhang erläutert wird

Die „DIN EN ISO 9000:2005-12 Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Bergriffe“ ist ein wichtiges Hilfsmittel für ein gemeinsames Verständnis der Begriffe, die in den Normen DIN EN 9001 und DIN EN 9004 Verwendung finden. Von besonderer Bedeutung sind die Ausführungen zu den acht Grundsätzen des Qualitätsmanagements, da diese das Fundament der Qualitätsmanagement-Systeme der DIN EN ISO 9000 bilden (vgl. DIN EN ISO 9000:2005-12, S. 6)

1.Kundenorientierung:Konsequente Kundenorientierung ist Dreh- und Angelpunkt jedes geschäftlichen Erfolgs. Kundenerwartungen vorherzusehen und zu übertreffen, zeichnet das erfolgreiche Unternehmen aus. Hierauf ist die gesamte Organisation des Unternehmens konsequent auszurichten
2.Führung:Wie gut Zweck, Ausrichtung und internes Umfeld eines Unternehmens übereinstimmen, ist eine Frage der Führung. Die Führungskräfte erzeugen das Umfeld, in dem Menschen ihre Fähigkeiten entfalten und zum Wohl des Unternehmens einsetzen. Wichtige Instrumente hierzu sind das Leiten durch Vorbild, die Berücksichtigung beteiligter Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie die Entwicklung einer Vision der unternehmerischen Zukunft
3.Einbeziehung der Personen:Unternehmen brauchen gute Mitarbeiter. Damit sie ihre Fähigkeiten einbringen und ihre Potentiale freisetzen können, ist es notwendig, die Mitarbeiter in die Gestaltung der Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Dazu ist es erforderlich, auf allen Ebenen das Engagement und die Problemlösungskompetenz zu fördern und die Mitarbeiter zu befähigen, aktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen
4.Prozessorientierter Ansatz:Ergebnisse erreicht man effizienter, wenn man die dazu notwendigen Tätigkeiten und Ressourcen zusammenfasst und zu einem Prozess formt. Dazu müssen die einzelnen Prozessschritte definiert, Ein- und Ausgaben festgelegt sowie die Wechselwirkungen mit den Funktionen des Unternehmens identifiziert werden. Schließlich müssen die möglichen Risiken erkannt und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, um einen einwandfreien Ablauf der Unternehmensprozesse zu garantieren
5.Systemorientierter Management-Ansatz:Jedes Unternehmen bildet ein komplexes Ganzes – deshalb ist es wichtig, die Einzelprozesse im betrieblichen Ablauf in ihren Wechselwirkungen zu erkennen, zu leiten, zu lenken und zu verstehen. Nur so kann die Organisation festgelegte Ziele effektiv und effizient erreichen
6.Ständige Verbesserung:Kompetenz und Qualität sind keine statischen, sondern dynamische Größen. Deshalb ist es für den Unternehmenserfolg wichtig, dass die ständige Verbesserung von Produkten und Systemen übergeordnetes Ziel für jeden einzelnen Mitarbeiter wird. Die laufende Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar
7.Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung:Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Fakten. Entscheidungen basieren auf der Analyse von Daten und Informationen. Nur wenn diese Daten und Informationen ständig neu erhoben und überprüft werden, können – vor dem Hintergrund von Erfahrung und unternehmerischer Intuition – sachgerechte Entscheidungen getroffen werden
8.Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen:Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten. Dazu sind transparente Kommunikation, Verständigung über gemeinsame Ziele im Hinblick auf das Kundeninteresse und Kooperation bei der Entwicklung und Verbesserung von Produkten unverzichtbar (vgl. DQS 8 Grundsätze des Qualitätsmanagements, online in Internet URL: http://de.dqs-ul.com/fileadmin/files/de2013/Files/Standards/ISO_9001/DQS_8_Grunds%C3%A4tze_des_Qualit%C3%A4tsmanagements.pdf, Stand 10.11.2013)

Die Inhalte der DIN EN ISO 9000 sind neben den bereits beschriebenen acht Grundsätzen die Begriffsdefinitionen, die zum Verständnis der folgenden beiden Normen DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 9004 erforderlich sind (vgl. Pfeifer & Schmitt, 2007, S. 176)

2.1.5DIN EN ISO 9001 – Basisnorm und Mindestforderung

Bei der Norm „DIN EN ISO 9001 Ber 1:2009-12 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“ handelt es sich um eine sogenannte Nachweisstufe. Das bedeutet, dass die Inhalte dieser Norm Mindestanforderungen zur Umsetzung beinhalten, welche durch eine dafür akkreditiere Zertifizierungsstelle zertifiziert werden können (vgl. Pfeifer & Schmitt, 2007, S. 175)

In den Ausführungen von Schreiber & Lachenmeir (2011, S. 6) wird der DIN EN ISO 9001 eine starke Anlehnung an das EFQM-Modell bescheinigt, welche auch von Pfeifer & Schmitt (2007, S.210) festgestellt wird. Die Abbildung 2 zeigt eine Gesamtübersicht der DIN EN ISO 9001, die sowohl die Kapitelstruktur als auch die Unterkapitel darstellt. Nicht in der Grafik enthalten sind die ersten drei Kapitel (Anwendungsbereich, Verweis auf andere Normen und Begriffe), da diese keine Forderungen beinhalten

Zum besseren Verständnis wird eine einführende Erläuterung (vgl. DIN EN ISO 9001 Ber 1:2009-12, S. 17-18) zur ersten Gliederungsebene gegeben

- Kapitel vier. Qualitätsmanagementsystem: Anforderungen an das Prozessmanagement, die Dokumentation des Systems sowie die erforderlichen Aufzeichnungen
- Kapitel fünf. Verantwortung der Leitung: Anforderungen an die Unternehmensleitung zur Selbstverpflichtung, Kundenorientierung, Festlegung der Ziele, Planung des QM-Systems, Festlegung von Verantwortung und Befugnissen, Sicherstellung der Kommunikation sowie Bewertung der Ergebnisse und Ableitung von Verbesserungen
- Kapitel sechs. Bereitstellung von Ressourcen: Anforderungen an die Planung und Bereitstellung von Ressourcen in Form von Personal, Infrastruktur und Arbeitsumgebung sowie Sicherstellung der Qualifikation
- Kapitel sieben. Produktrealisierung: Anforderungen an die Planung der Realisierungsprozesse, Ermittlung und Bewertung der Kundenforderungen, Produkt- und Prozessentwicklung, Beschaffung und des Lieferantenmanagements, Lenkung der Produktion und Sicherstellung der Verwendung geeigneter Prüfmittel
Kapitel acht. Messung, Analyse und Verbesserung: Anforderungen an die Überwachung und Messung der Produkte und Prozesse, interne Audits, Lenkung von Fehlern, Analyse der Daten und der daraus resultierenden Verbesserungen

[...]


[1]Die DIN EN ISO 9001:2008 bildet die Basis für die ISO/TS 16949 und deshalb auch Gegenstand dieser Betrachtung

[2]ISO 9000:2005 ist die Basisnorm für Begriffe im Qualitätsmanagement

[3]Die Schreibweise der Norm 9001:2008-12 bedeutet Nummer der Norm:Erscheinungsjahr-Erscheinungsmonat

Details

Seiten
52
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656594123
ISBN (Buch)
9783656594093
Dateigröße
1001 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v268406
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
1,4
Schlagworte
managementsysteme automobilindustrie grundlagen intergrationspotenziale iso/ts

Autor

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Titel: Managementsysteme in der Automobilindustrie