Lade Inhalt...

Kommunikationserfordernisse im Projektmanagement

Eine Betrachtung der Web-2.0-Einsatzmöglichkeiten in Abhängigkeit der Projektart

Masterarbeit 2013 83 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangslage und Motivation
1.2 Fragestellung und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Methode

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Projektmanagement
2.1.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs „Projekt“
2.1.2 Projektphasen
2.1.3 Projektarten
2.2 Kommunikation
2.2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs „Kommunikation“
2.2.2 Klassische Kommunikationsmodelle
2.3 Kommunikationsformen
2.3.1 Direkte Kommunikation versus mediale Kommunikation
2.3.2 Kommunikation mit Social Media

3 Kommunikationserfordernisse in differenzierten Projektarten
3.1 Was sind Kommunikationserfordernisse eines Projekts?
3.1.1 Kommunikationserfordernisse im Standardprojekt
3.1.2 Kommunikationserfordernisse im Akzeptanzprojekt
3.1.3 Kommunikationserfordernisse im Potentialprojekt
3.1.4 Kommunikationserfordernisse im Pionierprojekt
3.2 Zwischenfazit

4 Einsatz von Social Media
4.1 Welche Charakteristika gibt es zum Einsatz von Social Media
in Projekten?
4.1.1 Einsatz Social Media im Standardprojekt
4.1.2 Einsatz Social Media im Akzeptanzprojekt
4.1.3 Einsatz Social Media im Potentialprojekt
4.1.4 Einsatz Social Media im Pionierprojekt
4.2 Zwischenfazit

5 Zusammenfassung und Fazit
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Implikation für Wissenschaft und Praxis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für das Scheitern von Projekten

Abbildung 2: Einsatz von Kommunikationstechnologien im Projektmanagement

Abbildung 3: Phasen im Projektmanagement

Abbildung 4: Projektarten

Abbildung 5: Die vier Seiten einer Nachricht

Abbildung 6: Adoptionszeit medialer Kommunikationsformen

Abbildung 7: The Art of Listening, Learning and Sharing

Abbildung 8: Kommunikationserfordernisse im Projektverlauf

Abbildung 9: Komplexitätsfaktoren für die Kommunikation

Abbildung 10: Intensität der Kommunikationserfordernisse in differenzierten Projektarten

Abbildung 11: Einsatzmöglichkeiten von Blogs

Abbildung 12: Media-Richness-Modell

Abbildung 13: Wirkungsraum Social Software

Abbildung 14: Media-Richness-Modell und Web-2.0-Tools

Abbildung 15: Einsatzpotential Social Media im Standardprojekt

Abbildung 16: Einsatzpotential Social Media im Akzeptanzprojekt

Abbildung 17: Einsatzpotential Social Media im Potentialprojekt

Abbildung 18: Einsatzpotential Social Media im Pionierprojekt

Abbildung 19: Einsatzpotential Web-2.0-Tools in differenzierten Projektarten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung der Projektarten

Tabelle 2: Fachlich-inhaltliche und sozial-kommunikative Komplexität

Tabelle 3: Merkmale von Komplexität

Tabelle 4: Tools und Einsatzmöglichkeiten von Social Media

Tabelle 5: Kommunikationserfordernisse in Projekten

Tabelle 6: Standardprojekt

Tabelle 7: Kommunikationserfordernisse im Standardprojekt

Tabelle 8: Akzeptanzprojekt

Tabelle 9: Kommunikationserfordernisse im Akzeptanzprojekt

Tabelle 10: Potentialprojekt

Tabelle 11: Kommunikationserfordernisse im Potentialprojekt

Tabelle 12: Pionierprojekt

Tabelle 13: Kommunikationserfordernisse im Pionierprojekt

Tabelle 14: Unterschiede traditionelles Projektmanagement versus Wikimanagement- Projektmanagement

Tabelle 15: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Web-2.0-Tools

Tabelle 16: Einsatzmöglichkeiten Web-2.0-Tools in differenzierten Projektarten und Projektphasen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Ausgangslage und Motivation

„Die weichen Erfolgsfaktoren, insbesondere die Kommunikation, werden für den Projekterfolg immer wichtiger“, bemerkt Professor Heinz Schelle von der Universität der Bundeswehr in München (Börsch 2008: 20). Diese Aussage wird durch die Studie „Kommunikation in Projekten“ belegt, in der 85 % der 754 befragten Projektmanager/innen die Kommunikation in Projekten als sehr wichtig bewertet haben (vgl. Artreus 2013: 10). Insofern ist unklar, warum Kommunikation trotz des hohen Stellenwertes als „Luxus-Thema“ in Unternehmen behandelt wird (Börsch 2008: 20) und nach wie vor in Studien zu finden ist, dass ein Hauptgrund für das Scheitern von Projekten die schlechte Kommunikation darstellt. So belegt die gemeinsame Studie der PA Consulting Group, Frankfurt am Main, und der GPM auf Basis einer Befragung von 82 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen, dass 61 % der Projekte aufgrund "schlechter Kommunikation" scheitern (vgl. GPM Studie 2007). Darüber hinaus liefert Abbildung 1 einen Überblick über weitere Faktoren, die das Projektergebnis negativ beeinflussen und belegen im Umkehrschluss, dass Kommunikation als entscheidender Erfolgsfaktor zu betrachten ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für das Scheitern von Projekten (GPM Studie 2007).

Durch das Ergebnis der Studie wird deutlich, dass Kommunikation und Kollaboration entscheidende Erfolgsfaktoren im Projektmanagement darstellen. Diese Komponenten sind klar zu regeln und als Verantwortung bei den Projektmanagerinnen und Projektmanagern zu sehen. Ein definierter Kommunikationsplan unterstützt dabei, Missverständnisse und Versäumnisse in der Kommunikation zu vermeiden. Hierfür ist klar zu regeln, wann eine bestimmte Form der Kommunikation erforderlich ist (vgl. Börsch 2008: 20f.).

Neben den klassischen Kommunikationsformen gewinnt auch der Einsatz von Social Media im Projektmanagement an Bedeutung. Im Collaboration und Social Media Report 2008 der Gilbane Group ist dargestellt, dass Web-2.0-Tools in amerikanischen Unternehmen bereits etabliert und verbreitet sind. Obwohl diese Werkzeuge in Firmen als effektiv eingestuft werden, setzen erst rund 10 % der Unternehmen Wikis oder Blogs aktiv ein (Bock & Paxhia 2008: 8). Folglich ist davon auszugehen, dass diese Tools im Projektmanagement noch nicht angekommen sind. Gruber (vgl. 2009: 1) verdeutlicht in einer empirischen Studie, bei der 138 Teilnehmer/innen unterschiedlicher Hierarchiestufen aus dem Projektmanagement und aus mehreren Branchen befragt wurden, dass die Einsatzmöglichkeiten, Chancen und Nutzen von Web-2.0-Tools im Projektmanagement noch nicht ausgeschöpft werden. So setzen, wie in Abbildung 2 dargestellt, lediglich 6 von 138 Personen Weblogs und 22 Personen Wikis im Projektmanagement ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einsatz von Kommunikationstechnologien im Projektmanagement (Gruber 2009: 3).

Der Nutzen von Web-2.0-Tools im Projektmanagement wird folglich in Unternehmen noch kritisch betrachtet. Schaden (vgl. 2013: 18) weist darauf hin, dass die persönliche Kommunikation im Projektmanagement nicht ersetzt werden kann, obwohl Social Media an Bedeutung gewinnt. Die Projektmanager/innen sind, hingegen der noch geringen Bedeutung von Social Media im Projektmanagement, bereit für den Wandel. Wie eine Umfrage mit 500 Teilnehmerinnen und Teilnehmern, durchgeführt von pma, der größten Projektmanagement-Vereinigung in Österreich, belegt, nutzen bereits 90 % der Projektmanager/innen Social Media und weisen eine hohe Affinität zu neuen Medien aus. Fraglich ist, ob der Einsatz von Web-2.0-Tools eine Möglichkeit darstellt, die Kommunikation im Projektmanagement zu verbessern und gegebenenfalls die persönliche Kommunikation ergänzt oder gänzlich ablöst (pma 2012; zit. nach Schaden 2013: 18).

1.2 Fragestellung und Zielsetzung

Diese Master Thesis setzt sich das Ziel, anhand des aktuellen Stands der Literatur darzustellen, wie sich die Kommunikationserfordernisse der Projektteilnehmer/innen nach sozial-kommunikativer und fachlich-inhaltlicher Komplexität differenzierten Projektarten unterscheiden. Die Kommunikationserfordernisse werden in Anlehnung an die sachlich-analytische Forschungsstrategie nach Grochla erarbeitet (vgl. 1976: 634). Anhand der ermittelten Kommunikationserfordernisse wird untersucht, wie bzw. ob Social Media in den differenzierten Projektarten zur Befriedigung dieser Kommunikationserfordernisse sinnvoll eingesetzt werden kann. Zusammenfassend wird dargestellt, welche Web-2.0-Tools sich zur Erfüllung der Kommunikationserfordernisse eignen und wie sich deren Potential zum Einsatz in den differenzierten Projektarten darstellt.

Vor dem beschrieben Hintergrund lautet die forschungsleitende Fragestellung dieser Arbeit:

Welche Kommunikationserfordernisse gibt es in unterschiedlichen Projektarten und wie können diese durch Social Media unterstützt werden?

Untergeordnete Fragen, die sich daraus ergeben, lauten:

1. Welche Kommunikationserfordernisse gibt es in den unterschiedlichen Projektarten?
2. Welche Kommunikationserfordernisse können durch den Einsatz von Social Media in den unterschiedlichen Projektarten abgedeckt werden?

1.3 Vorgehensweise und Methode

Die „sachlich-analytische“ Forschungsstrategie nach Grochla (1976: 634) „richtet sich grundsätzlich auf Durchleuchtung komplexer Zusammenhänge und die Erarbeitung von Handlungsgrundlagen“. Sie strebt hingegen keine empirische Prüfung der getroffenen Aussagen an. Insofern wird ihr erst nach empirischer Überprüfung die Überzeugungskraft für die Praxis zukommen (vgl. Grochla 1976: 635). Im Rahmen dieser Arbeit werden auf Basis des aktuellen Stands der Literatur im ersten Schritt die Kommunikationserfordernisse in nach Komplexität differenzierten Projektarten in Form einer Matrix ermittelt. Die Ermittlung der Kommunikationserfordernisse erfolgt auf Basis der sachlich-analytischen Forschungsstrategie und sind deshalb als „hypothetisch-spekulativ“ (Grochla 1976: 635) zu betrachten. Im nächsten Schritt wird auf Basis der Matrix untersucht, wie und ob die Kommunikationserfordernisse in den unterschiedlichen Projektarten durch Social Media befriedigt werden können. Anhand ausgewählter Web-2.0-Tools wird deren Einsatzpotential in den differenzierten Projektarten, auf Basis des aktuellen Stands der Literatur, abgeleitet.

Die vorliegende Arbeit ist in 5 Kapitel unterteilt. Das auf den einführenden Teil folgende Kapitel 2 umfasst die theoretischen Grundlagen der Arbeit. Zunächst werden Begriffe, relevante Aspekte und Modelle des Projektmanagements und der Kommunikation erläutert. Anschließend folgt in Kapitel 3 eine Einordnung der unterschiedlichen Kommunikationserfordernisse in nach Komplexität differenzierten Projektarten. In Kapitel 4 wird darauf aufbauend der mögliche Einsatz von Social Media zur Befriedigung der Kommunikationserfordernisse in den unterschiedlichen Projektarten untersucht. Abschließend werden in Kapitel 5 die zentralen Ergebnisse der Arbeit hinsichtlich der wissenschaftlichen Relevanz dargestellt und Implikationen für die Praxis abgeleitet.

2 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen der Arbeit aufgezeigt. Hierzu werden zunächst wesentliche Begriffe des Projektmanagements sowie verschiedene Kommunikationstheorien erläutert, um anschließend Merkmale der direkten Kommunikation und der Kommunikation in Verbindung mit Social Media darzustellen.

2.1 Projektmanagement

2.1.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs „Projekt“

Da der Begriff Projekt in der Literatur und Praxis sehr unterschiedliche Verwendung findet, wird versucht über Standardisierungsansätze verschiedener Institutionen Gemeinsamkeiten im Begriffsverständnis abzuleiten. Nach der Definition in der Norm DIN 69 901 versteht man unter einem Projekt ein

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gemeinsamkeit gekennzeichnet ist (…).“ (DIN 69 901; zit. nach Hagen 2012a).

Projekte werden beispielsweise durch folgende Merkmale charakterisiert:

- definiertes Ziel
- die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- eine projektspezifische Organisation
- das Vorhandensein von Begrenzungen zeitlicher, finanzieller, personeller oder anderer Art
- eine projektspezifische Organisation
- risikobehaftet aufgrund seiner Einmaligkeit
- innovativ, da das Ergebnis in der Regel einen Neuigkeitswert besitzt
- bringen Veränderungen mit
- weisen komplexe Problemstellungen auf

vgl. folgende Referenzen: Litke (1995: 17) und Schelle et al. (2005: 27) sowie Ebel (2011: 24).

Bei Projekten handelt es sich ferner um einmalige, umfangreiche und zeitlich begrenzte Absichten, um ein vorhandenes Problem im Unternehmen zu bewältigen. Aufgrund der spezifischen Anforderungen ist es häufig nicht möglich, ein Projekt innerhalb der regulären Organisationsstruktur im Unternehmen durchzuführen. Unternehmen bilden folglich Projektteams, deren Mitglieder/innen sich in der Regel aus Spezialistinnen und Spezialisten unterschiedlicher Bereiche und funktionsübergreifenden Koordinatorinnen und Koordinatoren des Unternehmens zusammensetzen (vgl. Ebel 2011: 24). Die Definition des Begriffs Projekt weist jedoch seiner Ansicht nach, nach DIN 69 901, eine Lücke auf. Ebel (vgl. 2011: 29) argumentiert, dass für Unternehmen nicht klar ist, wann ein vorhandenes Problem als Projekt auszuweisen ist und wann nicht. Infolgedessen sind Unternehmen gefordert diese Entscheidung für sich selbst zu treffen und interne Kriterien zur Beurteilung heranzuziehen (vgl. Schelle et al. 2005: 29f.).

2.1.2 Projektphasen

In der Literatur werden verschiedene Projektphasenmodelle diskutiert, die im Projektmanagement Anwendung finden. Bea et al. (2011: 43) unterscheidet beispielsweise zwischen sechs Projektphasen. Dem „Projektstart“, der „Zielpräzisierung“, der „Projektplanung“, der „Projektumsetzung“, der „Projektkontrolle“ und dem „Projektabschluss“. Einen grundsätzlich vergleichbaren Ansatz liefert die Projektmanagementmethode PRINCE2 (Ebel 2011: 103ff.), die sich an folgenden sieben Phasen im Projektmanagement orientiert. „Starting up a Project (Vorbereitung eines Projekts)“, „Directing a Project (Lenken eines Projekts)“, „Initiating a Project (Initiieren eines Projekts)“, „Controlling a Stage (Steuern einer Phase)“, „Managing Product Delivery (Managen der Produktlieferung)“, „Managing a Stage Boundary (Managen eines Phasenübergangs)“, „Closing a Project (Abschließen eines Projekts)“. Hingegen unterscheidet Nagel (2012: 33ff.) nachfolgende vier Phasen im Projekt. „Projektdefinition und -initialisierung“, „Projektplanung und -konzeption“, „Projektdurchführung, -steuerung und -überwachung“ sowie „Projektabschluss und -abnahme“. Werden die unterschiedlichen Modelle miteinander verglichen, lassen sich eine Reihe von Gemeinsamkeiten ableiten. In der Praxis hat sich die Einteilung in Phasen als ein wesentlicher Bestandteil im Projektmanagement etabliert, um Projekte wirkungsvoll und erfolgreich abschließen zu können.

Bei einer Projektphase handelt es sich grundsätzlich um einzelne Abschnitte im Projekt, die definierte Ziele und Arbeitspakete beinhalten und ein wichtiges Teilergebnis ausweisen (vgl. Motzel 2010: 146f.). Durch die Phaseneinteilung gelingt es den Überblick zu behalten und den Fokus in jeder Phase auf das Wesentliche richten zu können. Dadurch kann das Projektrisiko minimiert werden. Dem Management eines Unternehmens liefert das Phasenmodell einen Überblick über den wesentlichen Ablauf des Projekts sowie eine einfachere Kontrollierbarkeit (vgl. Bea et al. 2011: 41ff.).

Die Phasenplanung ermöglicht nicht nur eine strukturierte Planung im Projekt, sondern bringt auch den Vorteil mit sich, dass einzelne Schritte im Projektmanagement je Phase besser überwacht und bewertet werden können. Abweichungen werden frühzeitig erkannt und durch entsprechend eingeleitete Gegenmaßnahmen behoben und angepasst. Zudem kann bei Abschluss einer Phase überprüft werden, ob Verantwortlichkeiten für die nächste Phase klar geregelt sind oder neu überdacht werden müssen (vgl. Gessler 2010: 351). Trotz der genannten Vorteile wird der Einsatz von Projektphasen in der Literatur auch kritisch hinterfragt. Denn eine vorausschauende und starre Planung im Projekt kann dazu führen, dass die notwendige Anpassungsfähigkeit im Projektverlauf verloren geht. Dem kann nur entgegengewirkt werden, wenn die Mitarbeiter/innen des Projekts Erfahrung und Flexibilität im Handeln und Tun mitbringen oder wenn im Rahmen der Phasenplanung auf eine Feinplanung für das komplette Projekt verzichtet wird (vgl. Gessler 2010: 351f.). Ein strukturiertes und für die Praxis als tauglich erachtetes Phasenmodell liefert Nagel (vgl. 2012: 33ff.). Dieses orientiert sich, wie in Abbildung 3 dargestellt, an einem vier-stufigen Modell, in dem die Phasen durch unterschiedliche Arbeitsintensitäten und die Dauer unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen im Projektmanagement  Eigene Darstellung in Anlehnung an Nagel (vgl. 2012: 33ff.).

In Phase 1 wird die Arbeitsintensität als eher gering eingestuft und die Dauer auf 10 % der Projektlaufzeit kalkuliert. Hier wird die Basis für den Projektverlauf geschaffen, der die Voraussetzungen für einen positiven Projektabschluss darstellt. Ins Detail geht Phase 2, in der der Fokus auf die Projektfreigabe und die konkrete Zieldefinition des Projekts gerichtet wird. Die Dauer der Projektlaufzeit weist mit 20 % einen notwendig höheren Einsatz aus. Bei Phase 3 handelt es sich mit 60 % um die arbeitsintensivste Phase. Die Ergebnisorientierung, das Erreichen der Meilensteine sowie der Abschluss der Arbeitspakete rücken in den Mittelpunkt. In der vierten und letzten Phase ist der Fokus auf die Erreichung eines positiven Projektabschlusses und einer systematischen Dokumentation gerichtet. Die Dauer wird auf 10 % der Projektlaufzeit kalkuliert (vgl. Nagel 2012: 33ff.).

Die in Abbildung 3 beschriebenen Projektphasen sind sequentiell aufeinander aufgebaut. Andere Phasenmodelle verlaufen beispielsweise parallel oder iterativ. Um die jeweiligen Phasen abzugrenzen ist es wichtig, dass Ziele je Phase definiert werden, die den positiven Abschluss der jeweiligen Phase belegen können. Zu diesem Zeitpunkt wird kritisch hinterfragt, ob die Meilensteine der nächsten Projektphase noch zeitgemäß sind oder entsprechend angepasst werden müssen (vgl. Pfetzing & Rohde 2011: 152).

Im Rahmen dieser Arbeit werden anhand der beschriebenen Phasen nach Nagel (vgl. 2012: 33ff.) die Kommunikationserfordernisse in klassifizierten Projektarten erarbeitet. Insofern ist es erforderlich, die Ziele der einzelnen Phasen zu kennen.

2.1.3 Projektarten

In der Literatur werden unterschiedliche Klassifikationen von Projekten beschrieben. Dabei werden Projekte aufgrund bestimmter Eigenschaften oder Ähnlichkeiten zu einer Projektart zusammengefasst. Als Synonyme sind auch die Begriffe Projektkategorie, -typ, oder -klasse zu finden (vgl. Motzel 2010: 159). Hilfreich ist die Klassifizierung vor allem im Hinblick darauf, dass differenzierte Projektarten unterschiedliche Ziele verfolgen, die vom Projektstart an berücksichtigt und durch die Projektressourcen entsprechend bedacht werden können (vgl. Schelle et al. 2005: 35).

Eine grundsätzliche Unterteilung erfolgt in der Literatur in externe und interne Projekte. Diese Entscheidung obliegt der Projektauftraggeberin bzw. dem Projektauftraggeber. Der Unterschied dieser beiden Arten liegt darin, dass bei externen Projekten externe Auftraggeber/innen eingesetzt werden, die das Projekt umsetzen. Ein Projektvertrag ist hier zwingend notwendig. Bei internen Projekten erfolgt die Projektumsetzung durch Mitarbeiter/innen direkt aus der Organisation (vgl. folgende Referenzen: Schelle et al. 2005: 35f. und Gessler 2009, Bd. 1: 34).

Hingegen unterscheidet Gareis (vgl. 2006: 63) lediglich zwischen Projekten und Kleinprojekten. Der wesentliche Unterschied liegt dabei in der Bearbeitung der Projekte. So bedürfen Kleinprojekte einer deutlich geringeren Projektorganisation als Projekte. Die Klassifizierung der Projekte gestaltet sich zudem schwierig, da sich die Literatur nicht einig ist, ab wann es sich tatsächlich um ein Projekt handelt. Es wird bemerkt, dass bei kleineren Vorhaben die Gefahr besteht, dass zu viele Ressourcen in die Planung des Projekts gesteckt werden und im Anschluss zu wenig für die Realisierung des Projekts zur Verfügung steht.

Bei komplexen Vorhaben und ausreichend vorhandenem Budget herrscht Einigkeit, denn hier erweist sich die Projektorganisation hingegen als eine effiziente Methode. Gegen diese Darstellung spricht, dass das Merkmal Komplexität aus der DIN Definition, im Vergleich zu der in den 1980ern herausgegebenen Definition, nicht mehr erwähnt wird. Das lässt vermuten, dass auch weniger komplexe Projekte projektwürdig sind (vgl. Litke 1995: 17).

Die bisherigen Kategorisierungen geben noch keinen Aufschluss darüber, wie Projekte im Unternehmen im Speziellen einer Projektart zugeordnet werden können. Hierfür ist es nötig, Merkmale zu definieren, anhand derer sich Projekte zuordnen lassen. Weit verbreitet ist die Klassifizierung nach dem Projektinhalt (vgl. folgende Referenzen: Schelle 2005: 36f. und Hesseler 2007: 8 sowie Bea et al. 2011: 35f.). Projektarten, die sich anhand des Projektinhalts ableiten lassen, sind Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Organisationsprojekte. Hesseler (vgl. 2007: 8) bemerkt an dieser Stelle, dass die Projektart Organisationsprojekt und Veränderungsprojekt bei dieser Kategorisierung mit aufgenommen werden sollte. Die Trennschärfe ist bei der Zuordnung anhand des Projektinhalts allerdings als kritisch zu betrachten, da ein IT-Projekt beispielsweise ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt, aber auch ein Organisationsprojekt sein kann (vgl. Gessler 2009, Bd. 1: 36).

Ein detailliertes Modell zur Klassifizierung von Projekten liefert Gessler (2009, Bd. 1: 35). Wie in Tabelle 1 dargestellt, definiert er unterschiedliche Dimensionen und ordnet diese der jeweiligen Projektart zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifizierung der Projektarten (Gessler 2009, Bd. 1: 35).

Tabelle 1 liefert einen Überblick über die unterschiedlichen Klassifizierungsmöglichkeiten, die in der Praxis Anwendung finden. Aufgrund der gegebenen Trennschärfe wird im Rahmen dieser Arbeit der Fokus auf die Komplexität und die Neuartigkeit von Projekten gerichtet. Gessler (vgl. 2009, Bd. 1: 38f.) differenziert Komplexität weiterhin in fachlich-inhaltliche und sozial-kommunikative. Um die Auswirkungen von Komplexität im Projektmanagement zu betrachten ist es notwendig, den Begriff vorab zu definieren.

„Komplexität wird durch die Art, Zahl und Zustände seiner Elemente (Projektgegenstand, Personen, beteiligte Stellen u. a.) sowie durch Zahl und Verschiedenheit der Beziehungen zwischen Elementen bestimmt.“ (Fisch, R.; Boos, M. 1990: 13 und Platz, J.: 1987: 4; zit. nach Litke 1995: 44).

Wird Komplexität auf das Projektmanagement übertragen, ist schlussfolgernd anzunehmen, dass komplexe Projekte einen höheren Organisationsaufwand mit sich bringen, kaum vorausschauend planbar sind und mehr Ressourcen benötigen. Handelt es sich weiterhin um ein neuartiges Projekt, dann fehlt es den Unternehmen zudem noch an Erfahrungswerten aus vorherigen Projekten (vgl. folgende Referenzen: Litke 1995: 44 und Frese 2005: 516). Durch die Kombination der Dimensionen Neuartigkeit und Komplexität ist festzustellen, dass das Projektrisiko für Unternehmen steigt. Um die Zuordnung der Projekte im Rahmen dieser Dimensionen vollziehen zu können, ist die Betrachtung der sozial-kommunikativen und fachlich-inhaltlichen Komplexität in Tabelle 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Fachlich-inhaltliche und sozial-kommunikative Komplexität  Eigene Darstellung in Anlehnung an Gessler (vgl. 2009, Bd. 1: 38f.).

Die Darstellung macht deutlich, dass die Betrachtung der beiden Komplexitätsarten erforderlich ist, da beide eine differenzierte Auswirkung auf das Projekt haben. Während sich die fachlich-inhaltliche Komplexität auf den Projektinhalt und die Aufgabe ausrichtet, fokussiert die sozial-kommunikative Ausgestaltung das Projektteam und deren Projektumfeldfaktoren.

Aufbauend auf die Dimensionen Komplexität und Neuartigkeit, lässt sich die Zuordnung der Projektarten, wie in Abbildung 4 dargestellt, ableiten. Differenziert wurde zwischen der sozial-kommunikativen und der fachlich-inhaltlichen Komplexität. Letztere wurde mit der Neuartigkeit der Aufgabe zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Projektarten  Eigene Darstellung in Anlehnung an Litke (vgl. 1995: 44) und Kuster et al. (vgl. 2011: 6).

Die Matrix liefert eine Unterteilung in vier Projektarten. Bei der Durchführung eines Standardprojekts wird es im Unternehmen die geringsten Schwierigkeiten geben. Hier besitzt das Unternehmen bereits Erfahrungswerte aus früheren Projekten, die Aufgabenstellung ist klar abgegrenzt und die Schnittstelle zu den Projektumwelten ist relativ gering. Je höher die Komplexität und je höher die Neuartigkeit der Aufgabenstellung ist, umso größer ist die Herausforderung für das Unternehmen (vgl. Frese 2005: 516).

Eine detaillierte Ausführung der unterschiedlichen Projektarten wird in Kapitel 3.1.1 bis 3.1.4 dargestellt. Zu beachten ist jedoch in diesem Zusammenhang, dass die Zuordnung eines Projekts anhand dieser Matrix immer auch von dem Unternehmen und dem jeweiligen Bewertungszeitpunkt abhängig ist. Es ist nämlich durchaus denkbar, dass ein Pionierprojekt nach mehrfach ähnlicher Durchführung als Standardprojekt behandelt werden kann (vgl. Boos & Heitger 1991: 64). Insofern stellt es für Unternehmen eine Herausforderung dar, Projekte der jeweiligen Projektart zuzuordnen. Die Frage der Neuartigkeit von Projekten ist in der Regel einfach zu beantworten. Schwieriger ist das Merkmal Komplexität, bei dem Unternehmen gefordert sind, weitere Merkmale zur eindeutigen Zuordnung zu bestimmen. Nach der Studie von Crawford et al. (2006: 38f.) nutzen 57 von 119 befragten Unternehmen fünf unterschiedliche Merkmale, um die Komplexität eines Projekts zu definieren. Diese sind in Tabelle 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Merkmale von Komplexität (Crawford et al. 2006: 45).

Die genannten Merkmale ergänzen die Ausführung von Gessler (vgl. 2009, Bd. 1: 38f.), der in Anlehnung an Witschi et al. (1998: 78f.) zwischen fachlich-inhaltlicher Komplexität und sozial-kommunikativer Komplexität unterscheidet. Folglich bietet diese Kombination Unternehmen Unterstützung bei der Komplexitätseinordnung. Zu beachten ist, dass trotz der genannten Kriterien nicht immer eine ausreichende Trennschärfe gegeben ist, um eine eindeutige Zuordnung zu gewährleisten. Es bedarf zusätzlich einer projektspezifischen Untersuchung (vgl. Bea et al. 2011: 34). Die Folge der teilweise nicht ausreichend festzustellenden Trennschärfe ist, dass Projekte in der Praxis häufig nur grob nach dem maßgebenden Projektinhalt klassifiziert werden (vgl. Motzel 2010: 160).

2.2. Kommunikation

2.2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs „Kommunikation“

Der Begriff „communicare“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen, vereinigen“. Zu beschreiben ist Kommunikation weiterhin als der Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen Sender/in und Empfänger/in bzw. mehreren Empfängerinnen und Empfängern (vgl. Lackes et al. o. J.). Ableitend ist festzuhalten, dass Kommunikation selbstverständlich ist und nahezu überall stattfindet. In jeder Situation werden Nachrichten übertragen, die nicht selten zu Kommunikationsproblemen führen. Dem entgegenwirkend setzen Unternehmen häufig Kommunikationsspezialistinnen und Kommunikationsspezialisten ein. Um Ursache und Wirkung des Kommunikationsprozesses und den daraus resultierenden Schwierigkeiten bestimmen zu können, stehen verschiedene Kommunikationswissenschaftler/innen vor der Herausforderung, den Begriff Kommunikation zu definieren und einzugrenzen (vgl. Beck 2010: 12).

Der Kommunikationswissenschaftler Merten (vgl. 1999: 15ff.) legt anhand von nachfolgenden Eigenschaften dar, warum diese Definition so schwierig ist und nach wie vor keine allgemeingültige Theorie zu verzeichnen ist. Begründet dadurch, dass Kommunikation alltäglich ist, ist die Wissenschaft davon ausgegangen, dass keine Notwendigkeit besteht, diesen Begriff zu erforschen und zu analysieren. Aber gerade in der vermeintlichen Einfachheit der Kommunikation steckt die Herausforderung. Kommunikation ist als Begriff nicht greifbar, da es sich um keinen messbaren Gegenstand handelt. Festzustellen ist nach Merten weiterhin, dass Kommunikation immer erst nach der Kommunikation zu erforschen ist und auch nur dann, wenn erneut ein Kommunikationsprozess angeregt wird. Hierbei handelt es sich um in Verbindung stehende Prozesse zwischen mehreren Elementen, wie beispielsweise Sender/in und Empfänger/in. Kommunikation lässt sich aber an keinem dieser Elemente und auch nicht an deren Ausführung festmachen, da immer ein dynamischer Prozess ausgelöst wird. Hinzu kommt die Schwierigkeit, dass Kommunikation, sobald diese stattgefunden hat, nicht wieder aufgehoben werden kann.

Nach Beck (vgl. 2010: 15) lassen sich aus den beschriebenen Schwierigkeiten von Merten erste Erkenntnisse für die Kommunikationswissenschaft ableiten.

„Wortbedeutung und Alltagsverständnis tragen den Tatsachen Rechnung, dass es sich bei Kommunikation um einen Prozess handelt und dass mindestens zwei Seiten an der Kommunikation beteiligt sind, denn sonst könnte es ja nichts Gemeinsames, keinen Austausch oder ein Miteinander-Teilen geben.“ (Beck 2010: 15).

Neben der allgemeinen Definition des Begriffs Kommunikation nach Beck (2010: 15) untergliedert sich diese in verbale Kommunikation (Sprache) und nonverbale Kommunikation. Die nonverbale umfasst die nicht sprachlichen Signale, wie Gestik oder Mimik, die eine verbale Kommunikation begleiten oder ersetzen (vgl. Argyle 1979: 13). Eine weitere Untergliederung stellt die paraverbale Kommunikation dar, bei der Stimmeigenschaften und Sprechverhalten, wie beispielsweise Höhe, Tiefe und Betonung, als Botschaft gesendet werden (vgl. Ternes 2008: 37). Werden diese Merkmale zusammenfassend betrachtet, dann stellt sich die Frage, ob diese in allen Kommunikationsformen Anwendung finden.

So wird in der Literatur zwischen der direkten und der medialen Kommunikationsform unterschieden. Eine direkte, persönliche Kommunikation liegt vor, wenn sich die Teilnehmer/innen zeitgleich am selben Ort befinden. Diese ist durch verbale, nonverbale und paraverbale Merkmale gekennzeichnet. Im Gegenzug bedienen sich die Teilnehmer/innen bei der medialen Kommunikation technischer Hilfsmittel, um miteinander in Kontakt zu treten. Diese Art der Kommunikation findet lediglich verbal statt, da die nonverbalen und paraverbalen Merkmale weg fallen (vgl. folgende Referenzen: Six et al. 2007: 298 und Six et al. 2007: 21ff.). Die Unterscheidung zwischen direkter und medialer Kommunikation findet im Verlauf der Arbeit Beachtung. Zur eindeutigen Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten, ist die Medienkommunikation wie folgt zu definieren.

[...]

Details

Seiten
83
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656581345
ISBN (Buch)
9783656580942
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v268115
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
1
Schlagworte
Projekt Projektmanagement Projektart Kommunikation Kommunikationserfordernisse Kommunikationsbedürfnisse Projektphasen Kommunikationsmodelle Social Media Web 2.0 direkte Kommunikation mediale Kommunikation Standardprojekt Akzeptanzprojekt Pionierprojekt Potentialprojekt

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Kommunikationserfordernisse im Projektmanagement