Branchenspezifisches Projektcontrolling. Solarbranche

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffsdefinitionen
2.1. Projekt & Projektmanagement
2.2. Controlling
2.3. Projektcontrolling

3 Methoden und Werkzeuge des Projektcontrollings
3.1. Abgrenzung strategisches/operatives Projektcontrolling
3.2. Regelkreismodell des Projektcontrollings
3.3. Earned Value Methode

4 Praxisreflektion der Gehrlicher Solar AG
4.1. IST Situation
4.2. Möglichkeiten und Vorraussetzungen zur Optimierung

5 Fazit.18 Anhang

Berechnung des Beispiels zur EVM19 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements

Abbildung 2: Stellung des Projektcontrollings

Abbildung 3: Träger des Projektcontrollings

Abbildung 4: Hierarchische Einbindung des Projektcontrollers

Abbildung 5: Regelkreismodell des Projektcontrollings

Abbildung 6: Earned Value Methode

Einführung

In der vorliegenden Arbeit soll die Wichtigkeit eines gut durchdachten Projektcontrollings in der Solarbranche dargestellt und die theoretischen Grundlagen aufgezeigt werden.

Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, die Internationalisierung und die damit verbundene Verschärfung des Wettbewerbs, um nur einige Faktoren zu nennen, zwingen die Unternehmen sich rasch neuen Rahmenbedingungen zu stellen. Vor allem die gesetzlichen Veränderungen bzw. Unsicherheiten und der steigende weltweite Wettbewerb stellen die Unternehmen der Solarbranche vor neue Herausforderungen Projekte im speziellen Anlagenbauprojekte effizient umzusetzen.

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die Grundbegriffe erläutert und ein erster Einblick in die Rolle des Projektcontrollings gewährt. Im Hauptteil werden die verschiedenen theoretischen Grundlagen eines umfassenden Projektcontrollings im Gesamtunternehmen kurz erläutert. Außerdem wird auf ein ganzheitliches Verfahren zur Projektsteuerung näher eingegangen. Aufgrund der mangelnden Literatur bzgl. der speziellen Anforderungen an ein Projektcontrolling in der Solarbranche werden allgemeingültigen Theorien dargestellt.

Im letzten Teil dieser Arbeit wird die aktuelle Situation (IST) anhand eines Unternehmens, der „Gehrlicher Solar AG“, dargestellt und eine Empfehlung zur Verbesserung des Projektcontrollings anhand der theoretischen Grundlagen erörtert.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Projekt & Projektmanagement

Ein Projekt ist "…eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfordert."¹

Ein Projekt ist demnach mit folgenden Eigenschaften definiert:

- terminiert (Start- und Enddatum)
- neuartig
- risikoaffin
- komplex

In der weiteren Fachliteratur wird ein Projekt auch wie folgt beschrieben: „…ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“.² Als Bedingungen werden folgende Eigenschaften genannt:³

- eine zeitliche Begrenzung
- finanzielle & personelle Restriktionen
- festgelegtes Ziel
- bereichsübergreifende Teamarbeit
- oft umfangreich
- mit Unsicherheiten und Risiko behaftet

Ergo ist ein Projekt eine terminierte (Start- &Enddatum), bereichsübergreifende, neuartige Aufgabe eines Unternehmens oder einer Organisation dessen Ziel die Lösung eines komplexen Problems bzw. die Erreichung eines gesetzten Ziel mit begrenzten Ressourcen ist. Um ein Projekt erfolgsorientiert und effizient umzusetzen benötigt man, je nach Größe, Art & Bedeutung des Projekts, ein Projektmanagement. Dieses verschafft allen Beteiligten einen Überblick über die zu tätigenden Aufgaben (Was & Wann) und die benötigten Ressourcen (zur richtigen Zeit am richtigen Ort) um das Projektziel fristgerecht zu erreichen, aber auch über zu beachtende Risiken und Lösungsansätze.

Laut Definition ist Projektmanagement die "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes."⁴ Dabei ist zu beachten, dass das Projektmanagement nicht aktiv in das Projekt eingreift, insbesondere nicht fachlich, sondern den Problemlösungsprozesses übernimmt.⁵ Die Ziele und Konflikte des Projektmanagements lassen sich anhand des magischen Dreiecks darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements; In Anlehnung an: Fiedler Rudolf (2008), S. 8

Die Abbildung 1 des magischen Dreiecks visualisiert die gegenseitigen Abhängigkeiten der Einflussfaktoren Kosten, Zeit und Projektziel. Keine dieser Faktoren kann verändert werden, ohne dass dadurch ein Einfluss auf die anderen Faktoren entsteht. Zusätzlich wird klargestellt das bei der Änderung der Qualität alle anderen Faktoren beeinflusst werden. Ziel des Projektmanagements ist es also diese vier Kriterien in Einklang zu bringen bzw. das vorrangige Ziel zu erreichen.

2.2 Controlling

Die Aufgaben des Controllings sind in den Unternehmen unterschiedlich definiert. Aufgrund der sogenannten systemkoppelnden Funktion des Controllings ist die primäre Aufgabe zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu koordinieren. Aber auch die systembildenden Funktionen des Controlling sind ein Teilgebiet welches sich mit der Schaffung von Strukturen und Prozessen eines Unternehmens beschäftigt.⁶ Zusammengefasst kann man sagen, dass Controlling den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung gestaltet, begleitet und zusätzlich die dafür nötigen Abläufe sowie Instrumente bereitstellt bzw. entwickelt. Das Management ist also für die Ergebnisse des Unternehmens verantwortlich, das Controlling für die Transparenz der Entscheidungsgrundlagen.⁷

2.3 Projektcontrolling

In der DIN 69901 wird das Projektcontrolling als Regelkreis beschrieben: So soll die „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung“⁸ erfolgen. Das Projektcontrolling sorgt also für Transparenz bzgl. der Frage nach Effektivität („Doing the right things?“) und der Effizienz des Projektes („Doing things right?“). Projektcontrolling hat eine unterstützende Rolle für das Projektmanagement sowie für das Unternehmenscontrolling und nimmt somit einen gewissen Servicecharakter ein.

Zur Verdeutlichung der Stellung des Projektcontrollings zum Projektmanagement und dem Unternehmenscontrolling ist folgende Abbildung hilfreich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Stellung des Projektcontrollings; Quelle: Entnommen aus: Fiedler Rudolf (2008), S. 13

Hier wird deutlich, dass das Projektcontrolling einen erheblichen Servicecharakter einnimmt. Einerseits liefert es die relevanten Daten für das Unternehmenscontrolling, dies ist wichtig weil Projekte oftmals einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensplanung sowie den Erfolg eines Unternehmens haben können. Andererseits unterstützt das

Projektcontrolling das Projektmanagement bei der Wahrnehmung der Führungsaufgaben innerhalb des Projekts, indem es die Koordination der Aufgaben sowie die Schaffung von Strukturen und Prozessen im Projektumfeld definiert und ausführt. Projektcontrolling ist sowohl strategisch als auch operativ anzuwenden, worauf in Kapitel 3 dieser Arbeit weiter eingegangen wird.

Zur organisatorischen Eingliederung des Projektcontrollings im Unternehmen dient folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Träger des Projektcontrollings; Quelle: Entnommen aus: Fiedler Rudolf (2008), S. 19

Die organisatorische Eingliederung des Projektcontrollings hängt von der Art des Projektes sowie der Anzahl und Größe der Projekte und der individuellen Anforderungen an die fachliche Kompetenz des Projektcontrollers ab.⁹ Die organisatorische Abwicklung ist folglich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Auch die hierarchische Eingliederung des Projektcontrollings ist vom Unternehmen und der Art der Projekte abhängig. Handelt es sich bei dem Projekt um eine Problemstellung die einen maßgeblichen Beitrag zum Erfolg der Unternehmung hat ist aufgrund der erhöhten Identifikation mit dem Projekterfolg eine disziplinarische Unterordnung zum Projektleiter und eine fachliche Unterordnung zum zentralen Controlling, um ein einheitliches Controllingverständnis zu gewährleisten, sinnvoll. Bei Unternehmen mit einer häufigen Projekttätigkeit, wie z.B. in der Baubranche, ist eine Differenzierung sinnvoll. Dies kann z.B. so aussehen das über das zentrale Controlling die Instrumente und Standards geliefert werden, eine zentrale Stelle die Koordination aller parallel laufenden Projekte übernimmt (das sogenannte „PMO“) und für jedes einzelne Projekt ein eigenständiger Projektleiter fungiert.¹⁰ Die Abbildung soll diese Organisationsform nochmals verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Hierarchische Einbindung des Projektcontrollers; In Anlehnung an: Fiedler Rudolf (2008), S. 23

Projektcontrolling bezeichnet also das Controlling innerhalb eines Projekts.

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¹ Schewe, G.; Voigt, K.-I. (2013), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/13507/projekt-v6.html, Abruf am 03.07.2013.

² Fiedler, R. (2008a), S.4.

³ Vgl. Fiedler, R. (2008b), S.2-3.

⁴ Fiedler, R. (2008a), S.7.

⁵ Vgl. Fiedler, R. (2008b), S.7 - 8.

⁶ Vgl. Horváth, P. (2011a), S.145 ff.

⁷ Vgl. Horváth, P. (2011b), S.17.

⁸ Fiedler, R. (2008), S. 11.

⁹ Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 18 - 19.

¹⁰ Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 23.