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Möglichkeiten und Grenzen des Wertpapiertransaktionsmarktes in Deutschland

Diplomarbeit 2013 64 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Arbeit

2 Allgemeine bankbetriebswirtschaftliche Grundlagen
2.1 Originäre Aufgabe von Banken
2.2 Funktionale Spezialisierung im Bankensektor
2.3 Die Wertpapiertransaktionsbank
2.4 Tätigkeiten einer Transaktionsbank
2.5 Der Prozess der Wertpapiertransaktion

3 Der Deutsche Wertpapiertransaktionsmarkt
3.1 Anbieter und Nachfrager (Mandanten und Kunden)
3.2 Die Marktform
3.3 Die „neue“ alte Dienstleistung
3.4 Anbieter: drei Institute im Vergleich
3.4.1 HSBC Transaction Services GmbH
3.4.2 Xchanging Transaction Bank
3.4.3 Deutsche WertpapierService Bank AG

4 Entwicklung von Wertpapiertransaktionsbanken aus bankbetrieblicher Sicht
4.1 Strategisches Management
4.1.1 Der Begriff des strategischen Managements
4.1.2 Die Entwicklung des strategischen Managements
4.1.3 Die fünf Aufgaben des strategischen Managements (Ansoff)
4.1.4 Sechs Bausteine des strategischen Managements
4.2 Change Management
4.2.1 Historisches und der Wandel in der Organisation
4.2.2 Aufgaben des Change Managements
4.2.3 Die acht Erfolgsfaktoren nach Kotter
4.3 Outsourcing
4.3.1 Zur Entwicklung des Outsourcing-Phänomens
4.3.2 Der Begriff des Outsourcings
4.3.3 Ziele des Outsourcings
4.3.4 Arten des Outsourcings
4.3.5 Die sechs möglichen Phasen einer Outsourcing-Maßnahme
4.4 Business Process Outsourcing
4.4.1 „BPO“: Eine besondere Form des Outsourcing
4.4.2 Ziele des „BPO“

5 Möglichkeiten und Grenzen am Wertpapiertransaktionsmarkt
5.1 Möglichkeiten für Wertpapiertransaktionsbanken
5.2 Arten der Zusammenarbeit
5.3 Grenzen für Wertpapiertransaktionsbanken

6 Joint Venture: dwpbank und KAS BANK
6.1 KAS BANK
6.2 Die Partnerschaft
6.3 Ziele des Joint Ventures

7 Fazit
7.1 Zusammenfassung
7.2 Empfehlung
7.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Die Aufspaltung der Wertschöpfungskette

Abbildung 2 Die Fokussierung auf Kernkompetenzen

Abbildung 3 Die Darstellung möglicher Marktformen

Abbildung 4 Die sechs Phasen des Outsourcings

Abbildung 5 Vor- und Nachteile verschiedener Arten der Zusammenarbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“

Heraklit von Ephesos, ca. 4. Jahrhundert vor Christus[1]

1.1 Problemstellung

Banken werden zunehmend mit der Globalisierung, dem Klimawandel und der Finanzkrise konfrontiert[2]. Dabei müssen sie sich verstärkt mit intensiverem Wettbewerb, komplexeren Gesetzen bzw. Vorschriften und steigenden Kundenansprüchen auseinandersetzen[3].

Eine Reaktion auf diese Veränderungen in der Unternehmensumwelt stellt die Aufspaltung der Wertschöpfungskette dar. Dadurch konzentrieren sich Banken auf ihre Kernkompetenzen und gliedern z. B. ihre Wertpapierabwicklung aus.[4]

Die sich dadurch bildenden Wertpapiertransaktionsbanken werden heutzutage verstärkt mit Kostenproblemen konfrontiert. Diese zunehmenden Kosten resultieren beispielsweise durch den gesteigerten Einsatz von Informationstechnologien. Durch den gesteigerten Einsatz der IT können Automatisierungen erreicht werden die Gewinnsteigerungen ermöglichen. Dies hat jedoch zur Folge, dass Kosten entstehen, wodurch die Gewinne teilweise oder in Gänze aufgehoben werden.[5]

Ein weiteres Problem stellt für die Wertpapiertransaktionsbanken die Situation dar, dass der Wertpapiertransaktionsmarkt in Form des Angebotsoligopols für die Anbieter verstärkten Wettbewerb untereinander bedeuten[6]. Wachstum am inländischen Wertpapiertransaktionsmarkt wird dadurch erschwert. Zudem ist problematisch, dass in Deutschland das „Drei-Säulen-Modell“ am Bankenmarkt existiert[7].

1.2 Zielsetzung

Zielsetzung dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, warum die Notwendigkeit der Ausgliederung der Wertpapierabwicklung von Universalbanken besteht und welche Möglichkeiten und Grenzen der Wertpapiertransaktionsmarkt den teilnehmenden Wertpapiertransaktionsbanken bietet. Dabei werden neben der Thematik des strategischen Managements und des Outsourcings die drei größten Wertpapiertransaktionsbanken vorgestellt. Somit soll dem Leser ein Einblick in den Wertpapiertransaktionsmarkt und das „Drei-Säulen“Bankenmodell gegeben werden. Eine mögliche Kooperation auf europäischer Ebene wird ebenfalls anhand eines Praxisbeispiels thematisiert.

1.3 Gang der Arbeit

Nach einer knappen Einführung in den deutschen Bankensektor, die neben der originären Geldschöpfungsaufgabe der Kreditinstitute das "Drei-Säulen-Modell" umfasst, steht die Entwicklung der in diesem Sektor erfolgenden arbeitsteiligen Spezialisierung zu Wertpapiertransaktionsbanken im Vordergrund der Analyse. Es folgt eine Untersuchung des Wertpapiertransaktionsmarktes mit den drei größten Anbietern dieser Dienstleistung. Das eigentliche Outsourcing-Phänomen wird auf dem Hintergrund strategischen Managements präsentiert und damit im Lichte der besonderen Herausforderungen, denen Banken heutzutage ausgesetzt sind. Thematischer Schwerpunkt der Studie sind die Möglichkeiten und Grenzen des neuartigen Bankentyps. Ein Praxisbeispiel soll die Darstellung abrunden, die mit einem kurzen Ausblick schließt.

2 Allgemeine bankbetriebswirtschaftliche Grundlagen

2.1 Originäre Aufgabe von Banken

Bevor die originäre Aufgabe von Banken dargestellt wird, soll an dieser Stelle vorab ein kurzer Einblick in das Bankenwesen in Deutschland gegeben werden.

Das Bankenwesen in Deutschland wird seit Jahrzehnten durch das sogenannte „Drei- Säulen-Modell“ geprägt[8]. Das „Drei-Säulen-Modell“ zeichnet sich dadurch aus, dass die Banken in unterschiedliche Sektoren bzw. „Säulen“ eingeteilt werden. Dies sind die öffentlich-rechtlichen Institute (z. B. Sparkassen, Landesbanken), die mitgliedsorientierten Genossenschaften (z. B. Volks- und Raiffeisenbanken) und die kapitalmarktorientierten Privatbanken (z. B. Deutsche Bank AG, Postbank AG oder Commerzbank AG).[9]

Die originäre Aufgabe von Banken kann nun darin gesehen werden, dass sie eine wesentliche Rolle in Volkswirtschaften einnehmen. Durch ihre Vermittlerposition zwischen Sparern (private Haushalte) und Investoren (Unternehmen) leisten sie einen entscheidenden Beitrag zur gesamtwirtschaftlichen Entwicklung[10].

Der Zentralnotenbank obliegt es nun die Wirtschaft mit Geld zu versorgen. Dem kann sie in Form von Kreditvergaben, beispielsweise durch die Offenmarktpolitik, nachkommen. Die Geschäftsbanken können nun über die neu geschaffenen Zentralbankgelder, jedoch unter Beachtung des herrschenden Mindestreservesatzes, verfügen.[11]

Die Geschäftsbanken haben neben der Möglichkeit Gelder von Sparern entgegenzunehmen, die Möglichkeit Kredite, unter entsprechender Beachtung des Mindestreservesatzes, an Investoren zu vergeben. Dadurch werden die Gelder dem Wirtschaftskreislauf zugeführt. Durch diesen Prozess wird wiederum neues Geld „geschöpft“.[12] Um diese Geldschöpfung noch zu verdeutlichen ein Beispiel:

Der Kunde „K“ legt € 5.000,- als Spareinlage bei seiner Bank „B“ an. Die Bank „B“ kann unter Berücksichtigung des für dieses Beispiel geltenden Mindestreservesatzes von 5 % lediglich € 4.750,- als Kredit an den Kreditnehmer „K“ verleihen. K wiederum legt die € 4.750,- bei seiner Bank „C“ an. Die Bank „C“ wiederum kann unter Berücksichtigung des Mindestreservesatzes € 4.512,50 weiterverleihen. Auch diese € 4.512,50 werden von dem Kreditnehmer eingezahlt und in Folge als Kredit verliehen.[13]

Der Faktor, der den Zusammenhang der gegebenen Geldbasis und der sich daraus ergebenden Geldmenge beschreibt, wird Geldschöpfungsmultiplikator genannt.[14] Der Geldschöpfungsmultiplikator, als geldtheoretisches Modell, beschreibt das Zusammenwirken zwischen der Zentralbank, den Geschäftsbanken und den Haushalten bei der Entwicklung der Geldmenge. Ausgangspunkt ist dabei die Vervielfältigung der Zentralbankgelder durch die Geschäftsbanken.[15]

Abschließend soll die mathematische Herleitung des Geldschöpfungsmultiplikator beschrieben werden: Die Reserven (R) und das Bargeld (C) ergeben die Geldbasis (B), also B = R + C. Die Einlagen (D) und das Bargeld (C) hingegen, ergeben die Geldmenge (M), demnach M = D + C. Sofern nun der Bargeldhaltungskoeffizient c (C=C/D)) und der Mindestreservesatz (r) berücksichtigt werden, können die beiden Formeln - für Geldbasis und Geldmenge - umgestellt werden: B = cD + rD = (c + r)D und M = cD + D = (1 + c)D. Hieraus kann der Geldschöpfungsmultiplikator abgeleitet werden:

M = M/B = (1 + c)D / (c + r)D = 1+r/c+r[16]

2.2 Funktionale Spezialisierung im Bankensektor

Eine mögliche Konsequenz, um den zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdruck, dem Banken heutzutage verstärkt ausgesetzt sind, entgegenzuwirken, ist die Dekonstruktion der Wertschöpfungskette[17].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Die Aufspaltung der Wertschöpfungskette[18]

Eine Ausgliederung oder auch ein Outsourcing, z. B. der Wertpapierabwicklung, scheint vorteilhaft, da viele Prozesse standardisiert sind und gleichbleibend ablaufen. Somit sind diese Prozesse zur industriellen Massenfertigung tauglich.[19]

Mit einer solchen Maßnahme, dem Outsourcing, wird die Universalbank aufgeteilt. Ziel ist die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen. Zu den Kernkompetenzen können Beratung, Vertrieb, Portfoliomanagement oder Finanzplanung gezählt werden.[20]

Die Thematik „Outsourcing“ wird in Kapitel 4 weiter ausgeführt. Hierzu nun eine einführende Erläuterung.

Für den Begriff „Outsourcing“ gibt die Literatur diverse Definitionen und Ausführungen wieder. An dieser Stelle soll unter Outsourcing die dauerhafte Nutzung von externen Dienstleistungs- oder Produktionsangeboten unter Verzicht der bisherigen unternehmenseigenen Leistungen verstanden werden[21].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Die Fokussierung auf Kernkompetenzen[22]

Durch die Ausgliederung der Wertpapierabwicklung in eine Wertpapiertransaktionsbank, die als eigenständige Bank etabliert wird, können in Folge Kostensenkungspotentiale generiert werden[23]. Aus solchen Neuausrichtungen von Banken hat sich die Bankenlandschaft in Deutschland verändert. Die entstandenen Wertpapiertransaktionsbanken, deren Begriff im folgenden Kapitel erläutert wird, werden in der Literatur als „Insourcer“, das auslagernde Institut hingegen als „Outsourcer“ bezeichnet.[24]

2.3 Die Wertpapiertransaktionsbank

Um das Wesen der Wertpapiertransaktionsbank zu erläutern, wird zunächst die Transaktionsbank vorgestellt.

Die begriffliche Definition einer Transaktionsbank wird in dieser Arbeit anhand von Lamberti/Marlière/Pöhler wiedergegeben:

„Eine Transaktionsbank erbringt die Leistungen des finanzwirtschaftlichen Wertschöpfungsprozesses, die auf die Vertriebsleistungen folgen, die wiederholt anfallen und als industrieller Fertigungsprozess organisierbar sind.“[25]

2.4 Tätigkeiten einer Transaktionsbank

Unter der geschäftlichen Tätigkeit einer Transaktionsbank, oder dem sogenannten Transaktionsbanking, ist zu verstehen, dass eine Bank Geschäftsvorfälle für Dritte vornimmt. Zu diesen Geschäftsvorfällen zählen zumeist Zahlungsverkehrs-, Kreditoder Kreditkarten-, sowie Wertpapiertransaktionen[26]. Die Wertpapiertransaktionen sind Bestandteil der Thematik dieser Arbeit.

In der Praxis wird die Dienstleistung, die Wertpapiertransaktionsbanken anbieten, auch als die sogenannte „Wertpapierabwicklung“ bezeichnet. Die Wertpapierabwicklung ist ein breites Spektrum an Dienstleistung. Hierzu gehören u. a. die Weiterleitung von Kundenaufträgen an Wertpapierbörsen, die damit verbundenen Abrechnungen der Order, sowie die anschließende Wertpapierverwahrung und -verwaltung. Darüber hinaus fallen in den Bereich der Wertpapierabwicklung die Einladungen zu Hauptversammlungen, Zins-, Dividenden-[27] und Tilgungsdienste sowie die Abwicklung von Kapitalmaßnahmen[28].

2.5 Der Prozess der Wertpapiertransaktion

In der wissenschaftlichen Literatur wird der engere Prozess der Wertpapiertransaktion oder auch der Wertpapierabwicklung, als Dienstleistung einer Wertpapiertransaktionsbank, wie folgt strukturiert:

1. Makroprozesse

Darunter werden alle Schritte von der Auftragserteilung bis zur Auftragsverarbeitung zusammengefasst.

Zu den vor- und nachgelagerten Prozessen gehören dagegen Monitoring, Gebührenpflege, Compliance und Research.

2. Transaktionsabwicklung

Die Transaktionsabwicklung wird in drei Phasen unterteilt:

a. Pre-Trade-Phase

Die Pre-Trade-Phase umfasst alle Schritte von der Auftragserteilung bis zum Handel des Auftrags. Darunter fallen ebenso alle Aktivitäten, die zur Kundenentscheidung beitragen (z. B. Informationsbeschaffungen zum Erwerb eines Wertpapieres).[29]

b. Trade-Phase

Unter der Trade-Phase ist die vorrangige Interbankenabwicklung bzw. die externe Abwicklung zu verstehen[30].

c. Post-Trade-Phase

Unter der Post-Trade-Phase wird in der Literatur die Auftragsverarbeitung verstanden[31]. Unter die Auftragsverarbeitung fallen Aktivitäten, wie z. B. die Kursfeststellung, die Verbuchung im Depot, die Belegerstellung, das Output[32], sowie das Settlement[33].

Zum engeren Sinne einer Wertpapiertransaktion werden die transaktionsbezogenen Prozesse, wie z. B. die des Monitoring, nicht mit eingerechnet. Ebenso gehören Verwaltungsaufgaben, wie die der Abwicklung von Corporate Actions, nicht zu einer Wertpapiertransaktion. Genauso wenig werden übergreifende Prozesse, als Beispiel an dieser Stelle das Kundenreporting, der Vertrieb oder das Portfoliomanagement, zugeordnet.[34]

An dem Prozess der Wertpapiertransaktion sind neben der Wertpapiertransaktionsbank auch externe Teilnehmer, wie Banken, ein Börsensystem, Broker und Custodians sowie Clearing-und-Settlement-Stellen eingebunden[35]. Auf die genannten anderen Teilnehmer wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen.

An dieser Stelle wird noch abschließend der Verweis auf die drei größten Wertpapiertransaktionsbanken in Deutschland angebracht. Die Deutsche WertpapierService Bank AG (dwpbank), die Xchanging Transaction Bank und die HSBC Transaction Services GmbH werden im folgenden Kapitel vorgestellt.

3 Der Deutsche Wertpapiertransaktionsmarkt

3.1 Anbieter und Nachfrager (Mandanten und Kunden)

Die Möglichkeit die Wertpapierabwicklung aus der bankbetrieblichen Wertschöpfungskette auszugliedern um beispielsweise die Wertschöpfungskette zu verringern und sich auf Kernbereiche zu konzentrieren wurde bereits dargestellt[36].

Einführend sollen die Marktteilnehmer begrifflich differenziert und erläutert werden.

Die Anbieter wurden bereits vorgestellt, es handelt sich hierbei um die Wertpapiertransaktionsbanken, wie beispielsweise die vorab genannte dwpbank.

Sofern an dieser Stelle erwartet wird, dass die Kunden einer Wertpapiertransaktionsbank private Haushalte/Endverbraucher sind, so muss dies verneint werden. Es handelt sich bei den Nachfragern um Banken, wie beispielsweise die Postbank AG. Wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit zu lesen sein wird, tritt die Postbank AG als Nachfrager der Dienstleistung auf und wird als „Mandant“ bezeichnet. Die Bezeichnung der Kunden der Mandanten lautet „Endkunden“.[37]

3.2 Die Marktform

Bevor deutlich gemacht wird, welche Marktform am deutschen Wertpapiertransaktionsmarkt vorliegt, werden zunächst die generell möglichen Marktformen einführend vorgestellt.

Ein Kriterium nach dem Märkte eingeteilt werden können ist das Kriterium nach der Anzahl der Marktteilnehmer. Nach der Grundform kann ein Monopol, ein Oligopol oder ein Polypol vorliegen.[38]

Eine genaue Definition der Marktform kann demnach über die Anzahl der Marktteilnehmer, der Anbieter und Nachfrager, sowie im Hinblick auf vollkommenen bzw. unvollkommenen Markt vorgenommen werden[39].

Ein Monopol auf Anbieterseite liegt vor, wenn ein Unternehmen seine Dienstleistungen ohne Konkurrenten anbietet[40]. Ein Dyopol hingegen liegt dann vor, wenn zwei Unternehmen ihre Dienstleistungen anbieten[41].

Von einem engen oder weiten Oligopol liest man in der Literatur, wenn mehr als zwei Anbieter in kleiner Anzahl bzw. mehrere Anbieter auftreten[42] und ein Polypol liegt dann vor, wenn nahezu unendlich viele Anbieter auftreten[43].

Auf der Seite der Nachfragerkönnen analog der Marktformen des Monopols, des Oligopols und des Polypols, die Marktformen des Polypsons, des Oligopsons und des Dyopsons vorliegen[44].

Bei der Marktform des Polypsons existiert ein Nachfrager, bei der Marktform des Oligopsons einige wenige Nachfrager und schließlich bei der Marktform des Dyopsons viele Nachfrager[45].

Je nachdem wie viele Marktteilnehmer nun auf der Angebots- bzw. Nachfragerseite aufeinandertreffen, können bis zu neun unterschiedliche Marktkonstellationen entstehen:

Abbildung 3:Die Darstellung möglicher Marktformen[46]

Die Situation am deutschen Markt der Wertpapierabwicklung bzw. dem Wertpapiertransaktionsmarkt stellt sich so dar, dass einigen Wertpapiertransaktionsbanken viele nachfragende Mandaten (z. B. Sparkassen oder Volks- und Raiffeisenbanken) gegenüberstehen. Demnach kann festgestellt werden, dass die Marktform des Angebotsoligopols vorliegt, bei der wenige Anbieter auf viele Nachfrager treffen[47].

Der sich bei dieser Marktform darstellende rege Wettbewerb verdeutlichtzudem, dass die Wertpapiertransaktionsbanken stärkerem Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt sind[48].

3.3 Die „neue“ alte Dienstleistung

Wie bereits im Fortgang dieser Arbeit dargestellt, sind Banken auch wegen des Kostendrucks dazu gezwungen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren[49]. Dadurch kommt es zu Outsourcing-Projekten, wie z. B. im Jahre 1999, als die Deutsche Bank AG ihre Wertpapierabwicklung, die e.t.b, aus der betrieblichen Wertschöpfungskette ausgliederte[50].

Universalbanken bieten ihren Kunden einen traditionellen Full-Service an[51]. Dazu gehört auch die Dienstleistung der Wertpapierabwicklung. Somit kann festgehalten werden, dass es bei einer Ausgliederung dieser Dienstleistung aus einer Universalbank in eine „neue“ Wertpapiertransaktionsbank zwar zu keiner neuen Dienstleistung kommt, jedoch ein Anbieterwechsel stattfindet[52].

Die vorab beschriebenen Dienstleistungen, welche die Wertpapiertransaktionsbanken für ihre Mandanten erbringen, werden in sogenannten Service Level Agreements (SLAs) nachhaltig festgehalten.

SLAs stellen fest definierte Service- bzw.

Leistungsvereinbarungen zwischen den Vertragspartnern dar. In diesen Vereinbarungen, die zwischen der Wertpapiertransaktionsbank und dem jeweiligen Mandanten abgeschlossen werden, werden beispielsweise die Qualität und der Service sowie die Rechte und die Pflichten, vereinbart.Der Vorteil daran ist, dass der Service transparenter gemacht wird.[54]

Die Wertpapiertransaktionsbanken, als „neuer Banktyp“ in Deutschland, sind in dem heutzutage herrschenden Wettbewerb dazu angehalten, verstärkt in leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme zu investieren. Dadurch können beispielsweise alte, wartungsintensive Systeme durch leistungsstarke Systeme ersetzt, und Fehler in der Dienstleistung verringert werden.[55]

[1] Wöltje (2011), S. 4

[2] Vgl. Lauer (2010), S. 2

[3] Vgl. Kaib (2008), S. 5

[4] Vgl. Weber (2007), S. 82

[5] Vgl. Schmidt (2009), S. 1 f.

[6] Vgl. Festel/Söllner/Bamelis (2001), S. 155

[7] Vgl. Schuster/Widmer (2004), S. 119

[8] Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschft/hintergrund-die-drei-saeulen-des-deutschen- bankenmarkts-a-488783.html

[9] Vgl. Schuster/Widmer (2004), S. 119

[10] Vgl. Lachmann (2004), S. 310

[11] Vgl. Büschgen, H. (2006), S. 408 f.

[13] Vgl. Beck (2008), S. 112

[14] Vgl. Bofinger/Mayer (2011), S. 224

[15] Vgl. Grundmann/Rathner (2011), S. 342

[16] Vgl. Bofinger/Mayer (2011), S.224

[17] Vgl. Weber (2007), S. 82

[18] Quelle: Entnommen aus: Kaib (2008), S. 6

[19] Vgl. http://www.sundr.fuks.org/fileadmin/download/transfer/kt29/kt29_Seiten7-12- Transaktionsbank.pdf, S. 7

[20] Vgl. Lamberti/Marlière/Pöhler (2004), S. 95

[21] Vgl. Balze/Rebel/Schuck (2007), S. 1 f.

[22] Quelle: Entnommen aus: Lamberti/Marlière/Pöhler (2004), S. 96

[23] Vgl. http://www.die-

bank.de/index.php?id=107&tx_ttnews%5Btt_news%5D=14855&cHash=f3c8cf859a52ad36d09d8c24be0 388b5

[24] Vgl. Lamberti/Marlière/Pöhler (2004), S. 5

[25] Lamberti/Marlière/Pöhler (2004), S. 39

[26] Vgl. Lamberti/Marlière/Pöhler (2004), S. 39

[27] Vgl. Koch (2006), S. 99

[28] Vgl. Kaib (2008), S. 371

[29] Vgl. Alt/Bernet/Zerndt (2009), S. 73

[30] Vgl. Reitbauer (2008), S. 42

[31] Vgl. Reitbauer (2008), S. 41 f.

[32] Vgl. Alt/Bernet/Zerndt (2009), S. 74

[33] Vgl. Ferstl et al. (2005), S. 473

[34] Vgl. Alt/Bernet/Zerndt (2009), S. 73 f.

[35] Vgl. Alt/Bernet/Zerndt (2009), S. 72

[36] Vgl. http://www.sundr.fuks.org/fileadmin/download/transfer/kt29/kt29_Seiten7-12- Transaktionsbank.pdf, S. 7

[37] Vgl. Lamberti/Marlière/Pöhler (2004), S. 6

[38] Vgl. Fischbach/Wollenberg (2007), S. 287

[39] Vgl. Cezanne (2005), S. 155

[40] Vgl. Lorz (2007), S.137

[41] Vgl. Reiß (2008), S. 264

[42] Vgl. Bartling/Luzius (2011), S. 108 f.

[43] Vgl. Witte, H. (2007), S. 206

[44] Vgl. ebenda

[45] Vgl. Rieder/Phan-Huy (1994), S. 174

[46] Quelle: Entnommen aus: Wildmann (2010), S. 180

[47] Vgl. Festel/Söllner/Bamelis (2001), S. 155

[48] Vgl. Bartling/Luzius (2011), S. 108

[49] Vgl. Bullinger et al. (2009), S. 533

[50] Vgl. Raisch/Probst/Gomez (2007), S. 226

[51] Vgl. Mehlhorn/Snelting (2000), S. 338

[52] Vgl. Riedl (2002), S. 387

[53] Vgl. Lamberti/Marlière/Pöhler (2004), S. 96 f.

[54] Vgl. Bayer et al. (2010), S. 41

[55] Vgl. Vgl. http://www.sundr.fuks.org/fileadmin/download/transfer/kt29/kt29_Seiten7-12- Transaktionsbank.pdf, S. 8

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