Erfolgsmessbarkeit von Marketingaktivitäten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Marketing und Marketingaktivitäten
2.2 Erfolg
2.3 Messen und Kennzahlen

3 Relevanz von Erfolgsmessung im Marketing

4 Kennzahlen des Marketing Performance Measurement
4.1 Nicht-finanzielle Kennzahlen
4.2 Finanzielle Kennzahlen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In Zeiten, in denen in den meisten Unternehmen Kostensenkungspotenziale ausgeschöpft sind, ergeben sich neue Herausforderungen, um die Performance weiter zu verbessern. Vor-stände fordern daher, dass die einzelnen Unternehmensbereiche ihre Beiträge zum Unterneh-menswert nachweisen, um den Ressourceneinsatz und die damit entstehenden Kosten zu rechtfertigen (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17f.; Clark 2001, S. 357; Reinecke/Reibstein 2002, S. 18; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 835).

Infolgedessen rückt das Marketing stärker in den Fokus der Vorstände und steht unter zuneh-mendem Druck, die Erfolge von Aktivitäten nachzuweisen, um die sehr hohen und stetig stei-genden Marketingbudgets zu rechtfertigen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 71; Rust et al. 2004, S. 76). In diesem Zusammenhang wird in der Literatur vom Return on Mar-keting gesprochen (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17; Stewart 2009, S. 637). Da Marketing oftmals als reiner Kostenblock gesehen und nicht dessen strategische Rolle erkannt wird, ist die Operationalisierung des Wertbeitrags zum Shareholder Value zu-künftig essentiell, um keine Zweifel am Wert des Marketing aufkeimen zu lassen (vgl. Amb-ler 2000, S. 60; Meffert/Perrey 2008, S. 52; Reinecke/Reibstein 2002, S. 18; Sheth/Sisodia 2002, S. 353; Srivastava/Shervani/Fahey 1999, S. 177; Stewart 2009, S. 636; Verhoef/Leef-lang 2011, S. 32). Zeiten, in denen Marketing eine von „Intuition getriebene Managementleh-re der „weichen Daten““ (Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17) ist, müssen nun-mehr der Vergangenheit angehören (vgl. Reinecke/Reibstein 2002, S. 18).

Dieser Ruf nach mehr Messbarkeit ist keineswegs neu, jedoch wurden in den letzten Jahren mit erhöhter Priorität diverse Modelle und Instrumente erforscht und erprobt, um die Messbarkeit von Marketingaktivitäten zu verbessern (vgl. Ambler/Kokkinaki 1997, S. 671ff.; Reinecke/Reibstein 2002, S. 19; Stewart 2009, S. 636). Praxis und Theorie sind an dieser Stelle nach wie vor weit voneinander entfernt, da viele Unternehmen noch immer unzufrieden mit der Messbarkeit sind oder den Stellenwert bestimmter Methoden noch nicht erkannt haben. Oftmals fehlt fundiertes Wissen über die Möglichkeiten der Erfolgsmessung (vgl. Baker/Holt 2004, S. 557ff.; Reinecke/Reibstein 2002, S. 20; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 834; Stewart 2009, S. 637; Verhoef/Leeflang 2009, S. 16).

Ziel dieser Arbeit ist, die Relevanz der Thematik aufzuzeigen und verschiedene Alternativen zu präsentieren, welche den Erfolg von Marketingaktivitäten messen können. Nach einer the-oretischen Abgrenzung der Thematik sollen diese vorgestellt und kategorisiert werden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Marketing und Marketingaktivitäten

Für die Definition und Abgrenzung von Marketingaktivitäten lohnt es sich, einen kurzen Ab-riss über die Entwicklung des Marketing darzustellen. Während es in den 1950er-Jahren hauptsächlich darum ging, Massenproduktion sicherzustellen und das Marketingverständnis somit auf Werbung, Verkauf und Distribution reduziert wurde (vgl. Bruhn 2009, S. 15f.; Mef-fert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 9f.), rückte in den 1960er- und 1970er-Jahren aufgrund zunehmender Konkurrenz und sich erweiternder Produktportfolios zunehmend der Kunde in den Fokus der Unternehmen. In dieser Zeit entwi­ckelte sich der grundlegende Marketing-Mix, der bis heute als Kern des Marketing angesehen wird (vgl. Bruhn 2009, S. 16f.; Hom-burg 2012, S. 7; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 7f.; Sander 2004, S. 7). Es entwickelte sich die klassische, ökonomische Interpretation des Marke­ting, welche „die Planung, Koordi-nation und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziel­len Märkte ausgerichteten Unterneh-mensaktivitäten“ umfasst (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 9). Ein harter Verdrän-gungswettbewerb in den 1980er-Jahren und der zunehmende Zeitengpass in den 1990er-Jah-ren zwang das Marketing zu einer strategischen Ausrichtung (vgl. Bruhn 2009, S. 16f.; Hom-burg 2012, S. 8; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 9; Sander 2004, S. 7). Seit Beginn der 2000er-Jahre bedarf es einer vielseitigen Etablierung anstatt der Konzentration auf einzelne Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus tendiert die Entwicklung immer mehr zum indivi­duellen und vernetzten Marketing (vgl. Becker et al. 2005, S. 3; Mayer 2000, S. 25; Meffert/Bur-mann/Kirchgeorg 2008, S. 9; Sander 2004, S. 9).

Wie bereits erwähnt, wird der Kern des Marketing im klassischen Marketing-Mix mit den vier P’s gesehen: Produktpolitik (p ro­duct), Preispolitik (p rice), Distributionspolitik (p lace) und Kommunikationspolitik (p romo­tion) (vgl. Homburg 2012, S. 539f.; Sander 2004, S. 15; Webster 1992, S. 10). Übersetzt in Aufgabenfelder bzw. Aktivitäten bedeutet dies, das Mar-keting trifft Entscheidungen rund um das Produkt, setzt die Preise fest, wählt u. a. die Ver-triebskanäle aus und ist letztendlich für die Kommunikation der bisherigen Entscheidungen verantwortlich (vgl. Homburg 2012, S. 539f.).

Die American Marketing Association gibt in ihrer offiziellen Definition des Marketing eine breitere Betrachtungsweise, die den Marketing-Mix dennoch einschließt, vor, nach der Mar-keting nicht nur eine Aktivität ist und dadurch eine Reihe von Institutionen umfasst, sondern es gleichzeitig auch die Kontaktstelle zu Kunden, Partnern und Wettbewerbern darstellt: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, de-livering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large” (American Marketing Association 2007).

Marketing ist zum einen als gleichberechtigte Funktion und somit als Abteilung im Unterneh-men angesiedelt. Gleichzeitig ist Marketing als umfassendes Konzept und Leitbild der Ge-schäftsführung zu verstehen, um das Unternehmen mit Hilfe einer einheitlichen Philosophie am Markt auszurichten. Hierbei ist auch vom Marketing als duales Führungskonzept die Rede (vgl. Bruhn 2009, S. 13f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 13; Srivastava/Shervani/Fa-hey 1999, S. 168; Webster 1992, S. 10).

2.2 Erfolg

Erfolg wird als das Ergebnis des Wirtschaftens, welches durch monetäre Größen repräsentiert wird, angesehen (Gabler Verlag 2013). In anderen Definitionen wird diese Herangehensweise dahingehend ergänzt, dass dieses Ergebnis die Erreichung eines vorgelagerten Ziels darstellt (vgl. Ambler/Kokkinaki 1997, S. 666; Bibliographisches Institut 2013; Martens/Kuhl 2009, S. 35). Dieser breiteren Betrachtung schließt sich das Marketing an und sieht Erfolg als den Bei-trag der Marketingaktivitäten zum Erreichen der Unternehmensziele (vgl. Kiene 2003, S. 5).

Für die Feststellung einer Zielerreichung muss das Zielobjekt, in diesem Fall der Erfolg ge-messen werden. Was unter Messen verstanden wird und wodurch Messungen unterstützt wer-den, soll im nächsten Kapitel aufgezeigt werden.

2.3 Messen und Kennzahlen

Unter einer Messung wird die systematische Beobachtung und Aufzeichnung von empiri-schen Sachverhalten verstanden. Ergebnis der Messung sind Zahlen oder Symbole, die unter Beachtung fester Regeln bestimmten Merkmalsausprägungen zugeordnet werden (vgl. Bere-koven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 63; Homburg 2012, S. 247). Ein wichtiges Instrument für Messungen in Unternehmen sind Kennzahlen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 797; Weber 1999, S. 20). In der Literatur existieren unterschiedliche Begriffe wie Kenn-zahlen, -ziffern, Messzahlen, Performance Measures oder Metriken (vgl. Meyer 1994, S. 1; Siegwart 1998, S. 5). In dieser Arbeit wird einheitlich der Begriff Kennzahl verwendet.

Unter (betriebswirtschaftlichen) Kennzahlen werden komprimierte, leicht fassbare Informati-onen in Form von Zahlenangaben über komplexe betriebswirtschaftliche Tatbestände bzw. Realitäten verstanden (vgl. Gladen 2003, S. 12; Meyer 1994, S. 1; Schott 1991, S. 29; Weber 1999, S. 12). Sie sollen zur objektiven Beurteilung von Plan- und Ist-Werten führen und somit als Informations- und Entscheidungsgrundlage dienen (vgl. Weber 1999, S. 20). Zur Errei-chung von Unternehmenszielen und bei der strategischen Ausrichtung werden sie als Orien-tierungsanker genutzt (vgl. Schott 1991, S. 15). Aussagekräftige Kennzahlen sollten stets die Unternehmensziele repräsentieren und wichtig, präzise, konsistent sowie ausreichend hin-sichtlich ihres Informationsgehaltes sein (vgl. Ambler 2000, S. 61; Gladen 2003, S. 59; Mef-fert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 298).

Die für diese Arbeit wichtigste Unterscheidung betrifft die Einteilung in finanzielle (harte bzw. objektive) und nicht-finanzielle (weiche bzw. subjektive) Kennzahlen (vgl. Ambler 2000, S. 61; Ambler/Kokkinaki 1997, S. 667). Sehr viele betriebswirtschaftliche Tatbestände sind quantitativ und somit zählbar. Sie besitzen einen Nullpunkt, einen klaren Maßstab und ermöglichen somit eine eindeutige Einordnung (vgl. Weber 1999, S. 16). Diese Arten von Kennzahlen werden auch als „harte“ Daten bezeichnet (vgl. Weber 1999, S. 11). Handelt es sich um qualitative bzw. „weiche“ zu messende Faktoren, wie z. B. die Kundenzufriedenheit, ist solch eine klare Zuordnung schwer möglich. In diesem Fall wird häufig mit Skalen ge-arbeitet und die Bewertung erfolgt u. a. mit Hilfe von Vergleichen (vgl. Weber 1999, S. 16).

Bei der Nutzung von Kennzahlen sei zu beachten, dass sie alle drei Perspektiven der Zeit be-rücksichtigen und sowohl Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft beleuchten sollten (vgl. Weber 1999, S. 22). Vor allem das Marketing sollte sehr zukunftsorientierte Kennzahlen be-nutzen, um Potenziale und Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen und sie auszuschöpfen (vgl. Gladen 2003, S. 77).

Einzelne Kennzahlen reichen oftmals nicht aus, um besonders komplexe Sachverhalte abzu-bilden. Um sinnvolle Beziehungen oder Abhängigkeiten zwischen Kennzahlen aufzuzeigen und somit das Gesamtbild zu verfeinern, werden sie über Rechentechniken oder Systematisie-rungszusammenhänge miteinander verknüpft (vgl. Meyer 1994, S. 10; Seggie/Cavusgil/Phe-lan 2007, S. 837; Siegwart 1998, S. 27; Weber 1999, S. 37).

Das wichtigste bei der Nutzung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ist jedoch, für die individuelle Situation des Unternehmens die richtigen Kennzahlen auszuwählen. Ein Univer-salansatz ist zwar verführerisch, da er evtl. Zeit und Kosten spart, doch er allein reicht nicht aus und verfälscht teilweise auch die Ergebnisse (vgl. Ambler 2000, S. 64).

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