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Leitfaden für die Einführung eines Kompetenzmanagement-Systems

Studienarbeit 2013 25 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis.

1. Einleitung

2. Kompetenzmanagementsystem
2.1 Begriffsbestimmung.
2.2 Bestandteile eines Kompetenzmanagementsystems
2.2.1 Kompetenzmodell
2.2.2 Kompetenzmessung
2.2.3 Kompetenzentwicklung

3. Vorgehensweise zur Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems
3.1 Projektschritte zur Entwicklung und Einführung
3.1.1 Klärung der Ausgangslage
3.1.2 Kompetenzmodellierung
3.1.3 Umsetzung des Kompetenzmanagementsystems in HR-Instrumente und Kompetenzentwicklung
3.2 Kommunikation und Partizipation von und mit Stakeholdern

4. Überprüfung erfolgreicher Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems: Maßnahmen-Erfolgs-Inventar (MEI)

5. Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundkompetenzen nach Erpenbeck

Abb. 2: Kodex-Kompetenzatlas

Abb. 3: Skalen des Maßnahmen-Erfolgs-Inventars (MEI)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vorgehensphasen zur Entwicklung und Einführung eines Kompetenzmanagementsystems.

Tab 2.: Kommunikationskonzept, exemplarisch.

1.Einleitung

Warum ist es für Unternehmen ratsam ein Kompetenzmanagementsystem zu haben beziehungsweise einzuführen. Insbesondere international agierende Konzerne aber auch mittelständische Unternehmen sehen sich in der gegenwärtigen und zukünftigen Wirtschaftsentwicklung einem immer stärkeren Veränderungsdruck gegenüber. Wirtschaftliche Kennzahlen reichen nicht mehr aus, um langfristig Wettbewerbsfähigkeit und Qualitätssicherung zu gewährleisten. Dafür sind Innovationen und lernende Organisationen erforderlich. Siemens gelingt es beispielsweise seit circa 150 Jahren eine führende Rolle in der Technik einzunehmen. TUI (früher Preussag) wandelte sich dagegen radikal von einem Unternehmen der inzwischen stark abgebauten Montanindustrie zum führenden Touristikkonzern. Beide Unternehmen bewiesen sich auf verschiedene Weise als lernende Organisationen. Sie entwickelten beziehungsweise änderten ihre Kompetenzen so, dass sie für hohe Qualität stehen, sich im Wettbewerb beachtlich behaupten können und die sich über die Zeit ändernden Marktbedürfnisse bedienen können. Die Kompetenzen der Mitarbeiter und des Unternehmens generell werden dabei zur zunehmend wichtigen Ressource und sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dies ist bereits der sprachlichen Verwandtschaft der Kompetenz mit dem englischen „competition“ zu entnehmen, wo es darauf ankommt, sich durch Kompetenzen erfolgreich in einem Wettbewerb durchzusetzen. (Vgl. Grote, Kauffeld, Frieling 2006a, S. 8)

Durch Anlehnung an den evolutionstheoretischen Ansatz wird dieser Mechanismus noch verdeutlicht, nach dem sich diejenigen Unternehmen durchsetzen werden, die am besten in der Lage sind, sich der wirtschaftlichen Dynamik und den Marktanforderungen anzupassen. (Vgl. Pieler 2004, S. 86 f.) Kompetenzen eines Unternehmens müssen analysiert, entwickelt und gemanagt werden. Das Kompetenzmanagement hat große Strahlkraft auf die Personalentwicklung sowie auf das Qualitäts-, Talent- und Wissensmanagement einer Organisation. Da es dabei um die Kernfähigkeiten eines Unternehmens geht, ist ein systematisches Kompetenzmanagement mittlerweile unabdingbar. Falls nicht vorhanden, ist die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems unbedingt zu empfehlen. Da es sich dabei um einen anspruchsvollen Prozess handelt, sollte sich an einem Leitfaden zur Einführung orientiert werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Vorschlag für einen branchenunabhängigen Leitfaden zur Einführung eines Kompetenzmanagementsystems anzubieten. Zunächst soll ein Einblick in das Kompetenzmanagement als Konstrukt gegeben werden, bevor die verschiedenen Projektschritte der Entwicklung und Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems dargestellt werden und welche Einflussfaktoren zu beachten sind. Außerdem sollen Möglichkeiten präsentiert werden, wie sich eine erfolgreiche Implementierung überprüfen lässt.

2. Kompetenzmanagementsystem

2.1 Begriffsbestimmung

An dieser Stelle soll kurz das inhaltliche Verständnis des Begriffs Kompetenzmanagementsystem betrachtet werden, indem die Bestandteile des Begriffs zunächst einzeln beschrieben werden sollen. Die Kompetenzen repräsentieren ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell. Das Management steht für die Planung, Realisierung und Kontrolle hinsichtlich des Kompetenzprofils der Organisation ein. Soll-Ist-Vergleiche, Messverfahren und Steuerungsprozesse sind hier im Blickpunkt. System bedeutet die Systematisierung von auch schon existierenden Instrumenten aus dem Bereich Human Resources mit Bezug auf das unternehmensspezifische Kompetenzmodell. (Vgl. Grote, Kauffeld, Frieling 2006a, S. 2 f.)

Tatsächlich ist die inhaltliche Ausrichtung der Personalarbeit auf die Kompetenzen der Mitarbeiter eines Unternehmens die wichtigste Funktion eines Kompetenzmanagementsystems. Die Personalabteilungen in Organisationen sind vor allem dafür verantwortlich, den optimalen Mitarbeiter hinsichtlich Qualifikationen und Fähigkeiten für ein Unternehmen zu gewinnen beziehungsweise die Fähigkeiten und Qualifikationen der bestehenden Mitarbeiter gemäß des Bedarfs zu entwickeln. Diese Aufgaben können schwerwiegende Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Daher kommt der Systematisierung der HR-Instrumente über ein Kompetenzmanagementsystem entscheidende Bedeutung zu. Ein gelungenes System besteht, wenn die Personalinstrumente (zum Beispiel: Anforderungsprofile, Assessment Center) mit dem unternehmensbezogenen Kompetenzmodell übereinstimmen.

Außerdem ist ein Kompetenzmanagementsystem als ein über das gesamte Unternehmen verteilter Vernetzungsprozess von individuellen und organisationalen Kompetenzen zu sehen, der zu einer stetigen Optimierung von internen Abläufen und Prozessen führt. Der Wissensaustausch innerhalb eines Unternehmens wird dadurch organisiert und gefördert. Kenntnislücken können erkannt und geschlossen werden und die interne Personalwirtschaft wird hinsichtlich Stellenbesetzung, Personalentwicklung und Potentialanalysen systematisierend unterstützt. (Vgl. ebd., S. 4 f.)

Zur Einführung eines Kompetenzmanagementsystems stellen sich schließlich folgende grundlegende Fragen:

- Wie lassen sich Kompetenzen bezüglich der unternehmensspezifischen Anforderungen modellieren?
- Wie lassen sich theoretische Kompetenzmodelle in psychometrischen Modellen abbilden, um eine Erfassung von Kompetenzen zu ermöglichen?
- Wie lassen sich Kompetenzmodelle in konkrete Messverfahren übertragen?
- Wie können die Ergebnisse aus den Kompetenzmessungen genutzt werden?
(Vgl. Jung 2010, S. 189)

2.2 Bestandteile eines Kompetenzmanagementsystems

2.2.1 Kompetenzmodell

Die Basis eines Kompetenzmanagementsystems ist ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell. Es enthält diejenigen Kompetenzen, die dem Unternehmen für das wirtschaftliche Agieren wichtig sind. Um Kompetenzen managen zu können, müssen sie zunächst definiert und konkretisiert werden. In der Regel bietet sich im wirtschaftlichen Umfeld folgende Perspektive an: Kompetenzen sind operationalisierte Konstrukte menschlicher Leistung. Sie müssen transparent, beobachtbar und messbar sein. Die konkrete Definition von Kompetenzen beruht auf einheitlichen und standardisierten in der Regel arbeitsplatzbezogenen Anforderungen. Die festgelegten Kompetenzen finden sich schließlich im jeweiligen Kompetenzmodell eines Unternehmens wieder. Damit wird vor dem Hintergrund des schon angesprochenen Soll-Ist-Vergleichs das „Soll“ an Kompetenzen festgelegt. Wie sich ein Kompetenzmodell beispielhaft gestalten lässt, wird später in dieser Arbeit noch behandelt werden. (Vgl. Grote, Kauffeld, Frieling 2006a, S. 3 f.)

Hinsichtlich der Modellierung von Kompetenzen gibt es verschiedene Perspektiven. Dabei unterscheiden sich heute noch deutlich die Auffassungen zum Kompetenzmanagement zwischen dem englischsprachigen und deutschsprachigen Raum.

Im englischsprachigen Raum werden Kompetenzen, wo der Kompetenzbegriff sich stark an die Bedeutung des Wortes „competition“ anlehnt, aus drei verschiedenen Richtungen modelliert:

Zum einen die wertebasierte Kompetenzmodellierung. Bei der Eroierung der Kompetenzen werden die Unternehmenswerte berücksichtigt. Dadurch können Kompetenzen kreiert werden, die als besonderes Kenn- und Markenzeichen des Unternehmens fungieren. Weiterhin gibt es den forschungsbasierten Ansatz, bei dem wissenschaftliche Methoden und valide Verfahren angewendet werden, um Kompetenzen zu generieren. Das können Interviewmethoden oder Mitarbeiterbefragungen sein. Der Vorteil dabei ist die Transparenz, Einheitlichkeit und Objektivität bei der Erstellung eines Kompetenzmodells. Das dritte Modellierungskonzept ist strategiebasiert. Hier werden die Kompetenzen an der Unternehmensstrategie ausgerichtet. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel innerhalb von fünf Jahren in einem bestimmten Segment Marktführer werden will, verändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter. Damit verändern sich die erforderlichen Kompetenzen beziehungsweise ihre Gewichtungen. Ideal ist eine Kombination aus allen drei Ansätzen: Der wertebasierte Ansatz fördert Motivation und Akzeptanz, der forschungsbasierte Ansatz ist methodisch einheitlich und gesichert und damit legitimiert, der strategiebasierte Ansatz gewährleistet eine Synchronisation des Kompetenzmodells mit der Unternehmensrealität und -zukunft. (Vgl. Grote et al. 2006, S. 20 f.)

Als Hilfestellung zur Gestaltung eines Kompetenzmodells ist es empfehlenswert, zunächst Meta-Kompetenzen zugrunde zu legen. Sie sind überdauernd, branchenunabhängig und können in die spezifische Unternehmensstruktur integriert werden. Das können beispielsweise persönlichkeitsnahe Kompetenzen wie die Persönlichkeitsdimensionen des Big Five sein. Aus den grundsätzlichen Persönlichkeitseigenschaften, wie Gewissenhaftigkeit können dann differenzierte Kompetenzen abgeleitet werden. (Vgl. ebd., S. 22-24)

Die Entwicklung des Kompetenzmanagements im deutschsprachigen Raum ist dagegen noch vergleichsweise jung. Hier steht das Prinzip der Selbstorganisation im Mittelpunkt des Kompetenzbegriffs. Dabei wird in zwei Kompetenztypen unterschieden: Selbststeuerungsstrategien und Selbstorganisationsstrategien. Daraus lassen sich vier Schlüsselkompetenzen ableiten, die ein Grundgerüst für ein Kompetenzmodell bilden, aus dem sich dann spezifische und detaillierte Kompetenzen ableiten:

- Personale Kompetenzen: Fähigkeiten zu Motivation, Reflexion und Selbsteinschätzung
- Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen: Handlungswille, Ziele setzen, Planen
- Fachlich-Methodische Kompetenzen: Fachkenntnisse, Methodisches Vorgehen, Problemlösefähigkeit
- Sozial-kommunikative Kompetenzen: Teamfähigkeit, Kommunikationsvermögen
(Vgl. Erpenbeck, von Rosenstiel 2007, S. XIX-XXIV)

Neben diesen Schlüsselkompetenzen nach Erpenbeck sind weiterhin vier dazu sehr ähnliche Kompetenzbereiche in der Praxis stark verbreitet: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz. (Vgl. Grote et al. 2006, S. 25 f.)

Diese zwei Ausprägungen an Kompetenzbereichen bilden jeweils ein grundlegendes Kompetenzmodell, das sehr gut als Basis für die Erstellung eines branchenunabhängigen aber auch unternehmensspezifischen Kompetenzmodells herangezogen werden kann. Dazu wird später in dieser Arbeit noch genauer eingegangen werden.

2.2.2 Kompetenzmessung

Verfügt ein Unternehmen nun über konkret formulierte Kompetenzen im Rahmen eines Kompetenzmodells ist die Voraussetzung geschaffen, diese Kompetenzen zu überprüfen und zu messen. Die Messung von Kompetenzen in einem Unternehmen bildet den zweiten Baustein eines Kompetenzmanagementsystems. Zur Feststellung und Überprüfung von Kompetenzen gibt es unterschiedliche Herangehensweisen.

Die Kompetenzbeobachtung kann entweder mittels objektiver Messverfahren durchgeführt werden oder als subjektives Einschätzungsverfahren. Objekte Messverfahren zielen auf eine möglichst genaue Kompetenzerklärung ab. Sie werden vor allem im Zuge personalpolitischer Entscheidungen oder vor dem Hintergrund der Initiierung von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen eingesetzt, da Erkenntnisse hinsichtlich des künftigen Handelns des Mitarbeiters gewonnen werden sollen. Dabei stehen Qualifikationen, und die fachlich-methodische Kompetenzgruppe im Fokus. Fremdeinschätzungen der Messenden spielen dabei eine große Rolle. (Vgl. Erpenbeck, von Rosenstiel 2007, S. XXVII)

Dazu bilden subjektive Einschätzungsverfahren den Gegenpol. Das Kompetenzverstehen sowie die Selbsteinschätzung stehen hier im Vordergrund und auf statistische Messverfahren wird verzichtet. Die qualitative Sozialforschung entwickelte dafür zahlreiche Methoden. Dieser Ansatz findet vor allem in der Beobachtung von sozial-kommunikativer Kompetenzen zur Anwendung, wo die menschliche Individualität und Komplexität sehr zum Ausdruck kommt. In der Realität bewegen sich die meisten Verfahren zur Kompetenzmessung zwischen diesen beiden Ansätzen, um die Kompetenzen auf einem möglichst breiten Spektrum erfassen zu können. (Vgl. ebd.)

Damit ein gewisses Maß an Verlässlichkeit, Aussagekraft, Transparenz und auch Legitimität vorliegt, müssen insbesondere bei den objektiven Messmethoden grundlegende statistische Gütekriterien und weitere Kriterien erfüllt sein:

Objektivität, Reliabilität, Validität, Akzeptanz und Ökonomie (Vgl. ebd., S. XXVIII)

Insgesamt ergibt sich eine große Verfahrensvielfalt, die folgendermaßen unterschieden werden können:

- Quantitative Messungen (z.B. Kompetenztests)
- Qualitative Charakterisierungen (z.B. Kompetenzpässe)
- Komparative Beschreibungen (z.B. Kompetenzbiographien)
- Simulative Abbildungen (z.B. Flugsimulatoren)
- Observative Erfassungen (z.B. Arbeitsproben)
(nach Erpenbek, von Rosenstiel 2007, S. XXX)

[...]

Details

Seiten
25
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656577355
ISBN (Buch)
9783656577331
Dateigröße
709 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v267260
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH – Wirtschaftspsychologie
Note
1,0
Schlagworte
Kompetenzmanagementsystem Kompetenzmanagement-System

Autor

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