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Einarbeitung und Integration von Mitarbeitern und Auszubildenden

Ansätze zur Verbesserung der Vorgehensweise

Projektarbeit 2013 46 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorgehensweise
1.2 Wichtige Definitionen
1.3 Relevanz der Thematik
1.4 Gründe und Konsequenzen falscher Einarbeitung

2 Theorieteil: Aufnahme, Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter und Auszubildender
2.1 Rechtliche Verpflichtung des Arbeitgebers
2.2 Ziele, optimales Ergebnis, Vorteile gelungener Einarbeitung und Integration
2.3 Theorie organisationaler Sozialisation
2.3.1 Phase 1: Antizipatorische Sozialisation
2.3.2 Phase 2: Konfrontation
2.3.3 Phase 3: Einarbeitung
2.3.4 Phase 4: Integration
2.4 Erwartungen der Mitarbeiter
2.5 Zwischenfazit: Argumente für ein Einarbeitungskonzept

3 Praktische Implikationen: Empfehlungen zum konkreten Vorgehen
3.1 Empfehlungen gegliedert nach zeitlichen Phasen
3.1.1 Bei Selektion
3.1.1.1 Anforderungsprofile
3.1.1.2 Realistic Job Preview: Selbstselektion, realistisches Personalmarketing
3.1.2 Vor Antritt
3.1.3 Erster Tag
3.1.4 Erste Woche
3.1.5 Erster Monat und erste sechs Monate
3.1.6 Ende der Probezeit: Abschlussgespräch
3.2 Die Bedeutung von Feedbackgesprächen
3.3 Die Rolle von Einführung- und Orientierungsveranstaltungen
3.4 Besonderheiten bei Auszubildenden: Praxisschock

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang Ziel und Leistung

Abbildung 2: Ziele von Personalintegration und -einarbeitung

Abbildung 3: Einfluss Erwartungen neueingetretener Mitarbeiter auf Unternehmensziele

Abbildung 4: Interessen und Kenntnisse von neuem Unternehmen und Mitarbeiter

Abbildung 5: Zeitliche Richtlinien Einarbeitung

Abbildung 6: Anmeldeformular zum Besuch der Berufsschule

1 Einleitung

1.1 Vorgehensweise

Dieser Bericht nimmt Bezug auf das Nebenfach BPO des Masterstudiengangs Wirtschaftspädagogik, das an der Universität Kassel zu absolvieren ist. Die Entwicklung praxisbezogener Problemlösungen sowie Analyse und Evaluation betrieblicher Aus- und Weiterbildungskonzepte stehen dabei im Fokus. Wichtig ist die Verknüpfung der wissenschaftlichen und praktischen Ebene: Die im Praktikum gemachten Erfahrungen sollen mithilfe der aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnisse reflektiert werden.

Die Arbeit beginnt mit dieser Einleitung, in der nach der Beschreibung der verwendeten Literatur und einer Definition wesentlicher Begriffe auf die Bedeutsamkeit der Thematik der „Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter in Unternehmen“ eingegangen wird. Die Befunde der Literatur zur Problemstellung werden im zweiten Teil des Berichtes theoretisch aufbereitet. Hier soll insbesondere auf die Theorie organisationaler Sozialisation eingegangen werden. Aus der Theorie werden anschließend praktische Implikationen und Empfehlungen für eine optimale Einarbeitung von Mitarbeitern abgeleitet. Abschließend wird ein Fazit mit Rückbezug zur Einleitung gezogen.

Die Thematik wurde in Deutschland vornehmlich durch die Feldstudie von Alfred Kieser et al. populär. Die Ergebnisse und Handlungsempfehlungen der Studie wurden erstmalig 1985 publiziert. Noch heute wird in vielen Veröffentlichungen darauf Bezug genommen (vgl. Blum 2010, S. 1). Aus diesem Grund stellt diese Quelle unter anderen (u.a.) eine wichtige Basis für die vorliegende Arbeit dar. Ein weiterer Literatur-Schwerpunkt liegt auf Praxisratgebern. Diese praxeologische Vorgehensweise scheint vertretbar, schließlich liefert sie den Verantwortlichen für Personalintegration in den Unternehmen hilfreiche Hinweise zur Umsetzung (vgl. Haubold 2011, S. 4). Generell ist an dieser Stelle festzuhalten, dass neben diesen beiden Schwerpunkten auf eine vielseitige, erschöpfende und auch theoretische Literaturauswahl großen Wert gelegt wurde, um der Bedeutung der Thematik gerecht zu werden. Dabei ist festzustellen, dass der Eingliederung neuer Mitarbeiter[1] sowohl von Praktikern als auch Wissenschaftlern noch zu wenig Beachtung zuteilwird (vgl. Rehn 1990, S. 4).

1.2 Wichtige Definitionen

Es ist zunächst auf einige Begriffe einzugehen, die im Zusammenhang mit der Thematik immer wieder verwendet werden. Teilweise können sie voneinander abgegrenzt werden, in anderen Fällen werden sie synonym gebraucht. Zu unterscheiden sind folgende Hauptbegriffe: Integration, Inplacement, Induktion und Einarbeitung.

Lange versteht unter Mitarbeiter integration den „systematischen Prozess der Eingliederung neuer Mitarbeiter auf sachlicher und sozialer Ebene der Organisation“ (2004, S. 6). Expliziter Aspekt der Integration in Abgrenzung zu anderen Begriffen ist neben der fachlichen Integration die Einführung des Mitarbeiters in das soziale Gefüge des betreffenden Unternehmens (vgl. Verfürth 2001, S. 159). Integration kennzeichnet vor allem (v.a.) den Ablauf, durch den sich der neue Mitarbeiter an die Standards des Unternehmens anpasst und durch deren zumindest teilweiser Annahme er sich harmonisch ins Unternehmen einfügt (vgl. Merkwitz/Peitz 2002, S. 146).

Rehn versteht die Integration als Lücke zwischen Personalauswahl und Personalentwicklungsmaßnahmen (vgl. 1990, S. 2). Entsprechend schreiben Merkwitz und Peitz, dass die Einbindung des Mitarbeiters mit dem unterschriebenen Vertrag beginnt (vgl. 2002, S. 146). Konträr dazu sieht der überwiegende Teil der Literatur die Integration als Bestandteil des Einstellungsprozesses an. Diese Ansicht wird von Jung geteilt: „Dass die Einarbeitung noch zur Personalbeschaffung gehört, belegen die Ergebnisse von Fluktuationsuntersuchungen. Diese zeigen, dass ein nicht geringer Teil der Stellenwechsler während oder kurz nach der Probezeit als Grund ungenügende oder mangelhafte Einführung angeben“ (2006, S. 936).

Der Begriff Inplacement kann synonym zu Integration verwendet werden. Unter Inplacement versteht man die zielgerichtete und systematische Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen (vgl. Blum 2010, S. 6). Diesen Begriff verwenden auch Brenner und Brenner, die Inplacement als gemeinschaftliche Aufgabe sehen, die nur durch Hand-in-Hand-Zusammenarbeit von Fach- und Personalabteilung optimal bewältigt werden kann. Auch sie sehen Inplacement noch als Bestandteil des Recruitment-Prozesses (vgl. 2001, S. 2).

Ein weiteres Synonym für Integration ist Induktion. Nach Stiefel beinhaltet ein Induktionsprogramm sämtliche Maßnahmen, mit dem Ziel getroffen, den neuen Mitarbeiter so in das Unternehmen einzuführen, dass er ein bleibendes Mitglied wird (vgl. 1979, S. 10).

Der Begriff Einarbeitung kann hingegen nicht synonym zum Begriff Integration verwendet werden. Er bezeichnet nach Verfürth vorwiegend den fachlichen Aspekt der Thematik. Es ist v.a. die berufliche Qualifizierung gemeint, also das, was der Mitarbeiter zusätzlich zu seinen bestehenden beruflichen Kompetenzen neu erlernen und wissen muss, um seine künftigen Aufgaben erfüllen zu können (vgl. 2001, S. 159).

Für die folgende Arbeit soll unter Einführung und Integration v.a. der oben definierte Begriff der Mitarbeiterintegration verstanden werden, der den sozialen Aspekt der Eingliederung in eine Organisation einschließt. Auf Maßnahmen der Personalauswahl, die an sich zur Thematik miteinbezogen werden sollten, wird aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit lediglich erwähnend oder hinweisend eingegangen. Als am Integrationsprozess beteiligte Parteien sollen in diesem Bericht v.a. der neue Mitarbeiter, der Vorgesetzte, die Personalabteilung und die Kollegen näher betrachtet werden (vgl. Lange 2004, S. 34).

1.3 Relevanz der Thematik

Die Auswahl von passenden Mitarbeitern für die Besetzung vakanter Positionen wird meist mit enormem Aufwand betrieben (vgl. Verfürth 2001, S. 159). Es werden keine Kosten und Mühen gescheut, Personal zu gewinnen (vgl. Haubold 2011, S.1). Allerdings wird die anschließende Phase der Integration der Mitarbeiter heute oft noch unterschätzt oder als lästig empfunden (vgl. Dincher/Mosters 2009, S. 43). Das bedeutet also, Beschaffungswege werden bedarfsgerecht gewählt, Instrumente zielgruppenspezifisch ausgesucht, um die richtigen potentiellen Bewerber anzusprechen, und eine Vielzahl an aufwändigen und teuren Auswahlinstrumenten wird eingesetzt. Doch häufig bekommen Mitarbeiter nach der Vertragsunterzeichnung das Gefühl, das Unternehmen habe das Interesse an ihnen verloren (vgl. Blum 2010, S. 1). Nach Aigner und Bauer lehnen sich viele Unternehmen nach Unterschreiben des Arbeitsvertrags aufgrund des erfolgreichen Auswahlprozesses einfach zurück (vgl. 2008, S.161). Der Übergang von Rekrutierung zum Tagesgeschäft erfolgt viel zu rasch. Der neue Mitarbeiter bekommt den Eindruck, dass Interesse und Aufmerksamkeit, welche ihm als Bewerber entgegengebracht wurden, in dem Augenblick verschwinden, in dem er anfängt zu arbeiten. Das Verhalten der Unternehmen kann hier nur als Fehler von großem Ausmaß bezeichnet werden.

Zunächst muss festgestellt werden, dass das Einarbeiten von Mitarbeitern heutzutage alleine von der Häufigkeit her einen größeren Stellenwert einnimmt als früher. Arbeitnehmer sind im Verlauf ihres Berufslebens nur noch selten bei lediglich einer Firma beschäftigt, sondern wechseln ihren Arbeitsplatz mehrfach. Zudem sind nicht mehr nur Arbeitsplatz-, sondern auch Berufswechsel und Umschulungen nötig. Die bisher typische Berufsplanung im Sinne der Ausbildung für einen Beruf ist nicht mehr der Regelfall. Arbeitnehmer werden künftig häufiger als neuer Mitarbeiter in Unternehmen eintreten (vgl. Rehn 1990, S. 1 f.). Zu beachten ist, dass mehrere Personengruppen von Integration betroffen sein können: Berufsanfänger, Berufs- sowie Firmenwechsler, Wiedereintretende nach Berufspause oder auch innerorganisatorische Stellenwechsler (vgl. Neuberger 1994, S. 122).

Weitere wesentliche Rahmenbedingungen sind heute der bekannte Fachkräftemangel, ein Engpass an Spitzenkräften sowie rückläufige Schulabgängerzahlen (vgl. Gottschalk et al. 2010, S. 4). Die demographischen Faktoren spielen hier zusätzlich eine wichtige Rolle: Anhaltend sinkende Geburtenraten in Deutschland führen zu einem Rückgang der Personen im erwerbsfähigen Alter und insbesondere auch zu weniger qualifizierten Mitarbeitern (vgl. Petkovic 2008, S. 3). Der Erfolg von Organisationen wird im Wesentlichen dadurch bestimmt, aktuelle und zukünftige Anforderungen wie diese zu antizipieren und zu bewältigen (vgl. Heinisch/Brüsewitz 1994, S. 221). Humankapital ist heute in Deutschland die bedeutendste Quelle unseres Wohlstands. Als Volkswirtschaft, die keine nennenswerten Bodenschätze wie Gas, Öl, Erze oder seltene Erden hat, vollzieht sich die Wertschöpfung v.a. über den optimalen Einsatz von Humankapital (vgl. Ost 2013, S. 43). Sponheur geht sogar so weit, das Personal als „primäre Quelle“ für den Erfolg eines Unternehmens zu bezeichnen (2010, S. 6). Mitarbeiter sind somit auf jeden Fall langfristig eine bedeutende Ressource für alle Unternehmen (vgl. Bröckermann/Pepes 2002, S. 2). Statistiken belegen, dass das Angebot an Arbeitskräften durch die demographische Entwicklung in den nächsten 20 Jahren drastisch abnehmen wird. Diese Entwicklung wird bereits in den nächsten Jahren deutlich spürbar sein (vgl. Aigner/Bauer 2008, S.10). Während heute in Deutschland noch ca. 50 Millionen Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 67 Jahren leben, werden es gemäß einer Statistik des Statistischen Bundesamtes 2060 bis zu 34 Prozent weniger sein (vgl. Statistisches Bundesamt 2009). Schon bis 2014 geht das Amt beispielsweise (bspw.) von 95.000 fehlenden Ingenieuren und 135.000 fehlenden Naturwissenschaftlern aus (vgl. StepStone 2011, S. 3). Gut ausgebildetes Personal ist demzufolge nicht darauf angewiesen, bei einem bestimmten Unternehmen arbeiten zu dürfen. Sie werden sich u.a. aufgrund der ihnen entgegengebrachten Professionalität beim Bewerbungsverfahren entscheiden. Daraus folgt für Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit, sich am Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeber zu zeigen und u.a. die Einarbeitung zu verbessern (vgl. Trost 2009, S. 13). Auf dem Verständnis, Mitarbeiter als ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil zu sehen, basiert der häufig zitierte und diskutierte „War for talent“:

„It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance and that a company’s ability to attract, develop, and retain talent will be a major competetive advantage fair into the future“

(Michaels/Handfield/Axelrod 2001, S. 2).

Aigner und Bauer fassen diese Situation bzgl. des Themas dieser Hausarbeit passend zusammen:

„Der sogenannte „war for talents“, der Kampf um die Talente, findet auf verschiedenen Ebenen statt. Dieser Wettstreit wird unter anderem auch über eine professionelle Personalbeschaffung, Selektion und Integration gewonnen oder verloren“

(2008, S.10).

1.4 Gründe und Konsequenzen falscher Einarbeitung

Eine Beschäftigung ist in der Anfangszeit stets labil. Diese Zeit wird als Probezeit begriffen und auch so bezeichnet. Arbeitsrechtlich lässt sie die Möglichkeit der jederzeitigen Kündigung ohne Angabe von Gründen zu (vgl. Dincher/Mosters 2009, S. 43). Es ist also unerlässlich, sich mit der Einarbeitung zu beschäftigen, denn sie bestimmt die Arbeitszufriedenheit in dieser instabilen Zeit (vgl. Lüdemann 2004, S. 7). Motivation und Arbeitsfreude der Mitarbeiter sind heute die relevanten Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit und damit den Erfolg vieler Organisationen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass neue Mitarbeiter so schnell wie möglich ein positives Verhältnis zu ihren Arbeitskollegen, dem Unternehmen, dem neuen Umfeld und somit zu ihrer Arbeit erhalten (vgl. Müller 2002, S. 24). Hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu finden, ist bereits sehr schwierig – sie jedoch an das Unternehmen zu binden noch viel diffiziler (vgl. Ströker 2012, S. 6). Gesteigert wird die Bedeutung der Bindung zum Mitarbeiter noch durch den Wertewandel der heutigen Arbeitnehmer. Der Arbeitsplatz wird nicht mehr nur als Einnahmequelle für materielles Auskommen gesehen, zunehmend möchte man sich in seiner Arbeit selbstverwirklichen. Der Arbeitsplatz bietet eine Möglichkeit für Status, Prestige sowie persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen erfüllt für den Mitarbeiter heute demzufolge eine wichtige Zusatzfunktion im Vergleich zu früher (vgl. Stritzke 2010, S. 6).

Häufig gelingt diese Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen nicht (vgl. Merkwitz/Peitz 2002, S. 145). Dass die organisationale Identifikation eine wesentliche Rolle spielt, wenn es um die Leistungsbereitschaft und Bindung der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber geht, wird in einer neuen Studie von Gallup klar: Laut dieser verspürt ein Großteil der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. Knapp zwei Drittel der Beschäftigten, 61 %, machen nur Dienst nach Vorschrift und 24% haben bereits innerlich gekündigt (vgl. Gallup 2013). Schon bei Nicht-Kündigung ergeben sich also negative Konsequenzen: Es kommt zur inneren Kündigung. Diese äußert sich auf zwei Arten: Entweder als stiller Rückzug (erhöhte Passivität) oder als aktive Verweigerung (betonter Dienst nach Vorschrift) (vgl. Ströker 2012, S. 17). Mitarbeiter, die sich nicht ins Team integriert fühlen, büßen an Motivation und Leistungsbereitschaft ein. Das Unternehmen verliert damit einen produktiven Mitarbeiter (vgl. Brenner/Brenner 2001, S. 4). Nach Verfürth geben ein Drittel aller neu eingetretenen Mitarbeiter die angetretene Stelle noch in der Probezeit wieder auf (vgl. 2001, S. 159). Diese Fluktuation von eben erst gewonnenen Mitarbeitern in den ersten Monaten findet genau dann statt, wenn sich die vorherige Unternehmenspräsentation nicht bewahrheitet, sondern sich zeigt, welche Einstellung die Organisation Ihren Mitarbeitern tatsächlich entgegenbringt (vgl. Aigner/Bauer 2008, S.11). Auch Kieser et al. belegen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Trennung in den ersten 12 Monaten der Beschäftigung signifikant höher ist (vgl. 1985, S. 2). Diese Fluktuationsrate von neuen Mitarbeitern ist um ein Vielfaches höher als die der schon länger Beschäftigten (vgl. Schanz 2000, S. 397). Von den kündigenden Mitarbeitern entschließen sich 80% bereits innerhalb des ersten Monats zur Kündigung und ein vergleichbar hoher Prozentsatz sieht sich nach Untersuchungen in seinen Erwartungen enttäuscht (vgl. Gabal 2013, S. 4).

Die negativen Folgen dieser Tatsache sind zahlreich: Es bereitet zunächst häufig große Schwierigkeiten einmal eingestellte Mitarbeiter wieder zu kündigen. Zudem nimmt fast jeder Mitarbeiter, der geht, Know-How, Kontakte oder Beziehungen mit, die nur schwer ersetzbar sind (vgl. Aigner/Bauer 2008, S.16). Fluktuation ist ein besonders kostspieliges Problem: Je nach Qualifikationsstufe können die Einstellungskosten 50-200 % eines Jahresgehalts ausmachen (vgl. Brake/Zimmer 2002, S. 181). Des Weiteren kommt es intern zu einer Verunsicherung der bestehenden Mitarbeiter im betroffenen Unternehmensbereich. Außerdem leidet auch das Unternehmensimage massiv unter solchen Kündigungen. Zusätzlich kostet jede neue Neubesetzung Zeit und verlangsamt den betrieblichen Ablauf. Die Stelle muss neu ausgeschrieben werden, das komplette Bewerbungs- und Auswahlverfahren beginnt von vorne und eine erneute Einarbeitungsphase kommt auf das Unternehmen zu (vgl. Engelhardt 2006, S. 32). Es werden dadurch erneut Mitarbeiterkapazitäten gebunden, die dem Arbeitgeber erst nach gewisser Zeit einen Nutzen bringen. Weitere Aspekte sind bspw. Folgekosten durch verspätete Projekte oder verärgerte Kunden, die sich an immer andere Ansprechpartner wenden müssen (vgl. Merkwitz/Peitz 2002, S. 145). Die Organisationsziele und -strategien sind umso schwieriger umzusetzen, wenn es zur Häufung von derartigen Fehlentscheidungen kommt. In diesem Sinne wird hiermit auch noch der Unternehmenserfolg riskiert (vgl. Aigner/Bauer 2008, S.16). Auch für den Mitarbeiter ergibt sich eine unschöne Entwicklung, die zu vermeiden gewesen wäre (vgl. Merkwitz/Peitz 2002, S. 149). Um die Tragweite dieser Aspekte zu erkennen, reicht ein Blick auf die Zahlen. In der Summe dieser Negativ-Entwicklungen ergeben sich aktuell Kosten in Höhe von 18,3 Milliarden Euro pro Jahr für die deutsche Wirtschaft (vgl. Böhm 2008, S. VII). Während diesen Kosten keine Gegenleistung gegenübersteht, würden sich die Kosten für eine qualitativ hochwertige Einarbeitung schnell amortisieren (vgl. Engelhardt 2006, S. 32). Letztlich zeigt sich also erst nach Ablauf der Probezeit, wie erfolgreich die Organisation im „War for Talent“ wirklich ist (vgl. Merkwitz/Peitz 2002, S. 145).

Anzumerken ist an dieser Stelle noch, dass diese frühen Kündigungen nicht in jedem Fall negativ zu werten sind. Eine 100%-Trefferquote in der Personalauswahl zu erreichen ist unmöglich. Kündigen jedoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter wegen Fehlern in der Einarbeitung, dann ist dies kritisch zu sehen (vgl. Kieser et al. 1985, S. 2). Schanz bezeichnet diese Situation, in der beide Parteien eine an sich richtige Entscheidung getroffen hatten, es aber dennoch zur Kündigung kommt, sogar als „organisationales Versagen“ (2000, S. 398).

2 Theorieteil: Aufnahme, Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter und Auszubildender

2.1 Rechtliche Verpflichtung des Arbeitgebers

Die Bedeutung der Einarbeitung ist sogar in §81 I Betriebsverfassungsgesetz gesetzlich festgeschrieben:

„Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebs zu unterrichten.“

Hieraus ergibt sich für den Arbeitgeber nicht nur ein Nutzen (siehe voriger Abschnitt), sondern sogar die Pflicht, neue Mitarbeiter angemessen einzuweisen (vgl. Engelhardt 2006, S. 23).

2.2 Ziele, optimales Ergebnis, Vorteile gelungener Einarbeitung und Integration

Eine gelungene Einarbeitung bietet die Chance, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und zu beweisen, dass die unternehmerische Präsentation bei der Personalauswahl auf Tatsachen beruht (vgl. Bröckermann, 2003, S. 302).

Folgende Ziele werden mit der Einarbeitung angestrebt: Der neue Mitarbeiter soll effektiv begleitet und unterstützt werden. Er soll sich möglichst schnell in das Beziehungsnetzwerk der Kollegen und der Organisation integrieren und dort wohlfühlen. Möglichst gut soll er Vision, Kultur, Aufbau, Geschichte, Produkte und Märkte kennen und eine Identifikation dazu herstellen (vgl. Aigner/Bauer 2008, S. 162). Die fachliche und persönliche Eingliederung hat möglichst reibungslos vonstatten zu gehen (vgl. Schanz 2000, S. 401) und Probleme, Frustrationen, Enttäuschungen sind dabei zu vermeiden (vgl. Gabal 2013, S. 4). Defizite in Kenntnissen und Fähigkeiten sind auszugleichen (vgl. Kieser et al. 1985, S. 3). Lange legt den Schwerpunkt v.a. auf die mit gelungener Einarbeitung steigende Zufriedenheit und Leistung (siehe Abbildung 1) (vgl. 2004, S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang Ziel und Leistung.

Quelle: Lange 2004, S. 4.

Aigner und Bauer haben die am häufigsten genannten Ziele in einer Grafik (siehe Abbildung 2) zusammengefasst:

[...]


[1] Die folgenden Ausführungen sind aus Vereinfachungsgründen in der männlichen Form verfasst. Damit ist keine geschlechtsspezifische Benachteiligung beabsichtigt. Der Inhalt gilt für männliche und weibliche Mitarbeiter in gleicher Weise.

Details

Seiten
46
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656577201
ISBN (Buch)
9783656577140
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v267058
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,7
Schlagworte
einarbeitung integration mitarbeitern auszubildenden ansätze verbesserung vorgehensweise

Autor

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Titel: Einarbeitung und Integration von Mitarbeitern und Auszubildenden