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Interview-Leitfaden für Führungskräfte des gehobenen Managements in der FH Hamburg

Eine Selbsteinschätzung: Der Deckungsgrad eigenen Verhaltens mit den SCARF-Grundsätzen

Hausarbeit 2012 73 Seiten

Sozialwissenschaften allgemein

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Intrinsische Belohnung – Motivation und Leistung
1.1 Motivation – Grundsteine menschlichen Handelns
1.2 Ausgangslage und Ziele dieser Arbeit
1.3 Die übergeordneten Forschungsfragen

2 Neurowissenschaft und SCARF
2.1 Die neurowissenschaftlichen Grundlagen der Gehirnfunktionen
2.2 Motivation für berufliche Arbeit
2.3 Das SCARF-Modell
2.3.1 Status – Status
2.3.2 Certainty – Vorhersehbarkeit und Gewissheit
2.3.3 Autonomy – Autonomie
2.3.4 Relatedness – soziale Beziehung
2.3.5 Fairness – Gerechtigkeit

3 Das Entwickeln des Interview-Leitfadens
3.1 Die Methode – ein problemzentriertes Interview
3.1.1 Die Grundprinzipien eines PZI
3.1.2 Die Zielgruppe
3.1.3 Die Komposition des Interviews
3.1.4 Die Fragetechnik – Tipps für die Vorbereitung
3.2 Das Konkretisieren der Forschungsfragen – ein Strukturbaum
3.2.1 Auftakt
3.2.2 Motivation für die berufliche Aufgabe
3.2.3 Emotionen
3.2.4 Wertschätzung
3.2.5 Ausgewählte SCARF-Elemente
3.2.6 Abschluss

4 Reflexion und Ausblick
4.1 Reflexion
4.2 Ausblick

Anhang

I. Abbildungen

II. Tabellen

III. Die ersten gesammelten Fragen

IV. Der Interview-Leitfaden

V. Literaturverzeichnis

Anmerkungen zum Sprachgebrauch:

-Die Wahl der ausschließlich männlichen oder weiblichen Substantivform ist mit dem Vereinfachen der Lesbarkeit begründet. Grundsätzlich sind beide Geschlechter gemeint, es sei denn, im Text wird explizit differenziert. Das Gleichstellungsgebot wird geachtet.
-Es wird zwischen VG und FK unterschieden: Die Bezeichnung als VG erfolgt bei einem direkten Bezug zum MA. Die Bezeichnung FK verweist auf allgemeine Aspekte der Führungsrolle.
-Sowohl Beamte als auch Beschäftigte[1] werden zum Vereinfachen der Lesbarkeit mit MA bezeichnet. Da im Kontext immer derselbe Bezug zur FK oder zum VG besteht, sind Benachteiligungen ausgeschlossen.
-Die Einzahl oder die Mehrzahl einer abgekürzten Schreibweise ergibt sich aus dem jeweiligen Kontext.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wie es im Menschen aussieht

Abbildung 2a: Unterschiedlich bedingte gleiche Leistungshöhe, symbolisiert durch die Inhalte der Flächen Motivation * (Fähigkeiten + Fertigkeiten)

Abbildung 2b: Die Wirkung der Verbesserung von Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. der Erhöhung der Motivation auf die Leistung bei unterschiedlicher Ausgangslage

Abbildung 3: Das limbische System

Abbildung 4: Das koritko-limbische System

Abbildung 5: Das Kreismodell nach Robert Plutchik

Abbildung 6: Ein neuroanatomisches Modell der Entscheidungsfindung

Abbildung 7: Eisbergmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifikation der wichtigsten Motivationstheorien

Tabelle 2: Führungsgrundsätze der Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration

Tabelle 3: Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize

Tabelle 4: Kompetenzen situativ-emotionaler Führungsstile

Tabelle 5: Emotionale Kompetenzen – Interview-Fragekarte zum Thema „Emotionen“

1 Intrinsische Belohnung – Motivation und Leistung

1.1 Motivation – Grundsteine menschlichen Handelns

Das Zusammenarbeiten und -wirken von Menschen zu verbessern, ist angesichts der beschleunigten Vernetzung und der Veränderung gesellschaftlicher Bedingungen dringend notwendig. Mit den Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft können die Verknüpfungen menschlichen Handelns – auch am Arbeitsplatz – verstanden und miteinander genutzt werden.[2]

Der Mensch steht immer im Mittelpunkt seiner eigenen Wahrnehmung. Aufgaben und Ereignisse reihen sich um ihn herum.[3] Das Verhältnis zwischen VG und MA kann schon dadurch gestört sein, dass der eine seinen Beruf als Berufung und der andere ihn einfach als notwendiges Mittel zum Zweck des Geldverdienens sieht. Der erste betrachtet seinen Arbeitsplatz als Bühne seines Lebens, der zweite befasst sich lieber mit der Requisite im Hintergrund, und der Dritte schaut sich das Geschehen als gegebene Darbietung an. Egal, welche Position jemand einnimmt: Er hat immer einen wichtigen, richtigen und plausiblen Grund für seine Arbeitsmotivation und sein Verhalten im gesellschaftlichen Zusammenspiel. Wenn VG dazu in der Lage sind, ihre MA dort abzuholen, wo sich diese gerade befinden, deren Potenziale zu entdecken und sie herauszufordern, schaffen sie es, ein gemeinsames gelungenes Werk zu vollbringen: Emotionen durch Motivation wecken und dadurch Leistung steigern. Bei aller Komplexität, Schnelllebigkeit, und stetig steigendem Leistungsdruck gilt: Das Leben findet genau jetzt – auch und insbesondere während der Arbeitszeit – statt.

Motivation stellt die Frage nach dem Warum des aktiv vom Menschen ausgehenden beobachtbaren Verhaltens und direkten Erlebens. Die Verhaltensgründe liegen im Menschen selbst. Ein Motiv ist ein isolierter Beweggrund des Verhaltens, welcher beim Vorliegen einer Motivation in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel unterschiedlich aktivierter Motive entsteht.[4] Inneres Körpergleichgewicht, Begehren äußerer Objekte, Gleichgewicht und Vervollkommnung sind Motivations-Auslöser.[5] /[6] Das Verhalten ist auch durch das Wollen und das Können eines Menschen bestimmt. Können basiert einerseits auf individuellen angeborenen oder erlernten Fähigkeiten, andererseits auf erforderlichen Fertigkeiten sowie Zulässigkeit und Erlaubnis bzw. Auftrag des Handelns. Gleich hohes Leistungsverhalten kann unterschiedlich bedingt sein. Die Formel „Leistungsverhalten = Motivation * (Fähigkeiten + Fertigkeiten)“ macht diese Aussage deutlich.[7] Auf die Multiplikatoren der Motivation sowie der Fähig- und Fertigkeiten ist je nach Bedingung unterschiedliche Einflussnahme sinnvoll. Verhalten und damit die Ergebnisse von Leistung werden in starkem Maße auch von Situationen, sozialem Dürfen und Sollen sowie situativem Ermöglichen bestimmt.[8] /[9]

1.2 Ausgangslage und Ziele dieser Arbeit

Das Gefüge der Hamburger Verwaltung besteht aus zwei Laufbahngruppen mit jeweils zwei Einstiegsämtern.[10] Die FK der L-Gr. 2, EA 1 sind Ziel dieser Untersuchung: Sie stehen zwischen ihren eigenen VG und ihren gleichrangig oder in L-Gr. 1 positionierten MA und sollen ihr eigenes Aufgabenfeld mit den Anforderungen der Personalführung kombinieren. Diese FK sind mit einer dreigeteilten Erwartungshaltung konfrontiert: Die VG erwarten ein am vorgegebenen Ziel ausgerichtetes Delegieren an die MA-Gruppe sowie das eigene Bearbeiten zusätzlicher Aufgaben und vermehrte Projekttätigkeit. Die MA erwarten an ihrer Stellenbeschreibung ausgerichtete sowie an ihre persönlichen Bedürfnisse und Fähigkeiten angepasste Aufträge. Das zielgerichtete Wahrnehmen der Führungsaufgabe wird vorausgesetzt. Mit zunehmender Auftragsverdichtung müssen die FK ihre Arbeitszeit stets im Sinne des Erreichens geforderter Ergebnisse optimieren. Dies bedingt gutes Motivationsvermögen mit in Emotionen und Wertschätzung gelegener Empathie, um den eigenen Werten der MA-Führung gerecht bleiben zu können. Das mit dieser Arbeit entstehende Interview soll am Beispiel der BASFI entwickelt und später auch in den übrigen Behörden der FHH angewendet werden können. Die Führungsgrundsätze der BASFI gelten verbindlich für alle Organisationsbereiche[11] /[12]. Den Hauptthemen Steuern, Entscheiden und Verantworten, Fördern und Erweitern von Handlungsspielräumen sowie wertschätzender Zusammenarbeit sind weitere Einzelziele zugeordnet. Die FK sind verpflichtet, diese Grundsätze einzuhalten und neben ihrer Fachaufgabe aktiv zu leben. Das ZAF bietet umfangreiche Schulungen zur Fortbildung für die persönlichen Führungs- und Managementkompetenzen sowie zur Personalführung an.[13] Jeder MA hat die Möglichkeit, sich über das ZAF-Portal für eine Fortbildung anzumelden.

Das Forschungsinteresse dieser Arbeit beruht auf dem SCARF-Modell[14] von David Rock. Es zieht eine Verbindung zwischen dem Verhalten von VG und den Auswirkungen auf die Reaktionen der MA. Motivation kann durch Nutzen des Belohnungssystems erhöht, Bedrohung kann durch Minimieren von erlebter Gefahr gesenkt werden. Die Forschungsfrage lautet: „In welchem Umfang meinen VG, dass ihr eigenes Verhalten den SCARF-Dimensionen entspricht? Wie beurteilen VG ihr eigenes Verhalten in Bezug auf die SCARF-Komponenten?“ Den Forschungsgegenstand stellt das Reflektieren des eigenen Führungsverhaltens von VG in einem persönlichen Interview dar. Dafür werden die Themen Motivation, Emotionen, Wertschätzung Status, Gewissheit und Vorhersehbarkeit, Autonomie, soziale Beziehung sowie Gerechtigkeit betrachtet. Als Material stehen die bearbeitete Literatur sowie die Erzählungen zum eigenen Verhalten der interviewten FK zur Verfügung.[15]

Es gilt, zu erkennen, dass jede Aktion und jede Entscheidung eines VG die bevorzugten Ebenen von Status, Vorhersehbarkeit und Gewissheit, Autonomie, sozialer Beziehung oder Gerechtigkeit ihrer MA trägt oder schwächt. Aufgrund herausgehobener Position von FK interpretieren andere in deren Worte, Blicke und Gesten neue soziale Bedeutungen, losgelöst von der ursprünglichen Intention.[16] Das Stärken sowohl des eigenen Selbstbewusstseins als auch des Bewusstseins für MA soll forciert werden. Neuen FK bietet diese Arbeit Unterstützung für aus MA-Perspektive positiv wirkendes Führungsverhalten. Es aktiviert die Näherungs-Reaktion der MA und bewirkt intensiveres Arbeiten für VG: Zum Erhalt des Status sollte die eigene Führungsaufgabe mittels minimalen Reglementierens und maximalen positiven Rückmeldens ausgeführt werden. Reflektierte selbstbewusste Führungspersönlichkeiten und klare Erwartungen an die MA stärken Vorhersehbarkeit und Gewissheit. Die Autonomie bleibt durch höchstmögliches Zulassen eigenständigen und verantwortlichen Wirkens erhalten. Im Sinne sozialer Beziehung sollte die professionelle Distanz nur soweit als notwendig gewahrt werden. Transparenz erhält das Gerechtigkeitsgefühl.[17] FK sollen lernen, dass kognitives Bezeichnen und neues Bewerten von Erfahrungen sowohl das Erzielen von Ergebnissen als auch das Gelingen von Leistungssteigerungen unterstützt. Bedrohungs-Reaktionen zu reduzieren, ist effektiver als die aus einer Bedrohung entstandenen Emotionen auszublenden.[18] Bei gefühlter Bedrohung der SCARF-basierten Faktoren reagieren auch VG mit Abwehr-Mechanismen. Dies wird positionsbedingt jedoch intensiver und kritischer wahrgenommen als bei MA. Deshalb soll Verständnis dafür geschaffen werden, dass zwischen wichtigen Komponenten des menschlichen Handelns wechselseitige Wirkungen bestehen: Selbstreflexion, grundständige spontane ehrliche Authentizität, Empathie für Mitmenschen und soziale Fähigkeiten sind mindestens gleichen Ranges wie jede Form der Informationssteuerung, schematischen Planung und kognitiven Problemlösung. Im Idealfall handelt es sich um ein ergänzendes Zusammenspiel der Fähigkeiten und Eigenschaften.[19] Kritisches Reflektieren aktueller Maßgaben, Vorstellungen und Handlungsstrukturen soll VG den Mut und die Fähigkeit für selbstinitiiertes Verändern geben: Sie können ihre MA mithilfe kreativer, preisgünstiger und nachhaltiger Wege persönlich anleiten, moderieren und coachen.[20]

1.3 Die übergeordneten Forschungsfragen

1. Welche Eigenmotivation für die berufliche Führungsaufgabe haben VG? Wie reflektieren sie die Motivation ihrer MA? Wie inspirieren sie ihre MA?
2. Wie verbinden VG Motivation, Emotionen und Wertschätzung mit den SCARF-Elementen im eigenen Erleben und bei Übertragung auf ihre MA?
3. Wie vermitteln und leben VG die SCARF-Elemente ihren MA gegenüber?

2 Neurowissenschaft und SCARF

2.1 Die neurowissenschaftlichen Grundlagen der Gehirnfunktionen

Neurobiologische Strukturen bestimmen die Dynamik zwischen Verstand und Gefühl. Den Umschlagplatz für Emotionen bildet das limbische System[21] mit dem Mandelkern als Zentralstelle des menschlichen Gehirns.[22] Von der Außenwelt empfangene und bewertete Informationen überträgt es in das Langzeitgedächtnis.[23] Ein Großteil der Motivation sozialen Verhaltens wird von einem übergreifenden organisatorischen Grundsatz beherrscht: Das Prinzip des Minimierens von Bedrohung und des Maximierens von Belohnung entstammt denselben Netzwerken, aus welchen primäre Überlebensnotwendigkeiten die sozialen Bedürfnisse nach Nahrung und Wasser prägen.[24] Emotionen beruhen auf genetischen Voraussetzungen und sind Indikatoren impliziter oder unterbewusster Bewertung der Bedeutsamkeit von Ereignissen. Sie informieren über Situationseinschätzungen und deren zugrunde liegenden Handlungsmotivationen. Von acht primären lassen sich weitere Emotionen ableiten.[25] /[26] Gemeinsam mit seinem Netzwerk aktiviert der Mandelkern die Stärke von emotionalen Antworten. In Abhängigkeit der Assoziation auf eine bereits vorhandene Erfahrung verknüpft das Gehirn den Reiz gut mit Annähern und den Reiz schlecht mit Vermeiden. Ein Stimulus mit positiven Emotionen führt zu einer nähernden, ein Assoziieren mit negativen Emotionen oder Strafe führt zu einer vermeidenden Rückmeldung, wobei letztere in Verbindung mit dem Stimulus Überleben besonders stark ausgeprägt ist. Das Stimulieren von Prozessen geschieht, bevor diese in das Bewusstsein treten.[27] Dabei verarbeiten die limbischen Prozesse des Stammhirns Bedrohung und Belohnung reflexiv innerhalb einer Fünftel-Sekunde. Auch bereits vergangene oder gedämpfte Effekte der Nähern-Vermeiden-Reaktion haben noch große Auswirkungen auf die kognitive Leistungsfähigkeit. Bedrohung von außen trägt zu häufigeren Fehlern bei. Verspürt ein Mensch Gefahr, vermindern sich seine verfügbaren Ressourcen im präfrontalen Cortex. Die Mengen des für die Gehirnfunktionen notwendigen Sauerstoffs und Traubenzuckers werden reduziert. Folglich ist die gesamte Gehirnaktivierung erhöht und ruft gedämpftes Wahrnehmen hervor. Das Generalisieren von Geschehnissen nimmt zu, Verknüpfungen erfolgen zufällig. Kleine Stressoren werden intensiver wahrgenommen: Analytisches Denken, kreatives Verständnis sowie Problemlöse-, Entscheidungs- und Leistungsfähigkeit sind beeinträchtigt. Infolge des Überlebenswillens ist das menschliche Gehirn naturgemäß auf Bedrohungs-Stimulation eingestellt. Vermeidungs-Reaktionen erzeugen eine intensivere und andauerndere Erregung des limbischen Systems als Näherungs-Reaktionen. Letztere sind gleichbedeutend mit der Idee von Engagement: Risiken eingehen, schwierige Dinge tun wollen, intensives Nachdenken über Themen und Ausgestalten von neuen Lösungen. Positive Emotionen wie Interesse, Fröhlichkeit, Spaß, Sehnsucht und Verlangen erzeugen die dafür notwendigen erhöhten Dopamin-Werte. Der neurologische Mechanismus steuert einen erheblichen Anteil sozialen Verhaltens: Das limbische System wird beim Treffen auf unbekannte Situationen und Menschen alarmiert. Mit den Reaktionen des Minimierens von Gefahr und Maximierens von Belohnung wird das Organisationsprinzip des Gehirns eingeschaltet. Die Neuronen sind aktiviert, und die Hormone werden zum Beurteilen der und Reagieren auf die Situation freigesetzt.[28]

Fühlen sich Menschen abgelehnt und zurückgewiesen, zeigt der anteriore cinguläre Cortex dieselben Aktivitäten wie bei physikalischem Schmerz. Die Reaktionen werden durch den Rang von Not, Qual und Schmerz aktiviert[29]. Dieser Zusammenhang zwischen sozialer Verbindung und physikalischem Unbehagen wird im Gehirn entwickelt, weil es überlebenswichtig ist, mit Bezugspersonen zu kooperieren. Die physiologischen und neurologischen Reaktionen des humanen Gehirns werden im Unterbewusstsein direkt mittels sozialer Interaktion geprägt. Aufgrund Ausschluss aus einem sozialen System entstehende neurale Impulse sind genauso kraftvoll und intensiv wie Schmerz, welcher durch einen Schlag auf den Kopf ausgelöst wird.[30] Die von Abraham Maslow entwickelte Theorie der Bedürfnispyramide[31] widerspricht der Tatsache, dass das Gehirn soziale Bedürfnisse mit Überleben gleichsetzt: Hunger und soziale Ablehnung aktivieren dieselben neuralen Reaktionen.[32]

Der Standpunkt vieler FK, die menschliche Natur wäre hartnäckig, widerspenstig und eigensinnig, kann durch Kenntnis und Anwenden der gezeigten Strukturen modifiziert werden: Das menschliche Gehirn ist stark formbar. Bestehende Nervenverbindungen können verbessert werden. Neue Verhaltensweisen können gelernt und etablierte unabhängig vom Alter verändert werden. Hierfür sind vollständige Konzentration auf die eigenen mentalen Prozesse sowie Gelassenheit und Klarheit erforderlich.[33]

2.2 Motivation für berufliche Arbeit

Berufliche Arbeit ist motiviert und eine von den meisten Menschen akzeptierte Norm. Ohne Grund nicht zu arbeiten, hat Misstrauen oder Verachtung der mitmenschlichen Umwelt zur Folge. Menschen arbeiten aus unterschiedlichen Motiven heraus. Intrinsische Arbeitsmotive wie Energieabfuhr, Kontakt, Sinn und Selbstverwirklichung werden durch die Tätigkeit selbst, extrinsische wie Geld zu verdienen und bestimmte Dinge zu erwerben, Selbstzweck, Anerkennung und Macht werden durch die Folgen der Tätigkeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt.[34] Das Geltungsbedürfnis ist auf die berufliche Stellung innerhalb und außerhalb des Betriebes gerichtet. Der Einfluss von Sexualität zielt auf die berufliche Leistung, auf das umfängliche Wirkungsfeld zwischen Männern und Frauen und die Möglichkeit des Knüpfens privater sozialer Beziehungen.[35]

Allgemeine Regeln und Anforderungen stehen den Kompetenzen und Neigungen der Individualität und der unverwechselbaren Persönlichkeit des Einzelnen gegenüber. In Organisationen ist dieses für die MA mit Konflikten und persönlichen Opfern behaftet. Das Streben nach Autonomie und Selbstständigkeit fordert sowohl Unterordnen als auch Anpassen. Diese Grundspannung wirkt bis in die einzelnen Aufgaben der MA hinein. Das Tun des Einzelnen ist lediglich ein Teil des Ganzen. Daraus folgen entweder Monotonie und Langeweile oder Überforderung, da die aktuellen Anforderungen weder den Kompetenzen noch den Neigungen der MA entsprechen. Das Ideal beinhaltet das Eins-Werden des Menschen mit seinem Handeln. Wer den hohen Herausforderungen gewachsen ist, gibt sich vermehrt und mit steigender Intensität seiner Tätigkeit hin, wodurch die Handlung ohne bewusstes oder willentliches Anstrengen im Fluss bleibt. Sobald Herausforderungen die eigenen Kompetenzen in der subjektiven Wahrnehmung sowohl übersteigen als auch ihnen unterliegen, schließen sich Beunruhigung, Unsicherheit und Stress an.[36]

2.3 Das SCARF-Modell

Das SCARF-Modell[37] von David Rock basiert darauf, dass die Zusammenarbeit mit Menschen und jegliche Einflussnahme auf neuronale Schaltungen und biologische Funktionen des Gehirns zurückzuführen sind. Durch die Kenntnis und Achtung der SCARF-basierten Treiber kann menschliches Verhalten in sozialen Zusammenhängen gesteuert werden, insbesondere mit dem Ziel des Minimierens von Bedrohung. Ein effektiveres Belohnen als jenes durch externe Mittel wie Geld kann erreicht werden. Das Belohnungsprinzip des Arbeitslebens basiert größtenteils auf dem Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“, wobei das Zuckerbrot meistens Geld oder eine Beförderung beinhaltet.[38] Dieses Prinzip steht dem SCARF-Modell entgegen. Sinnbildlich kann das Akronym SCARF die vor Fehlfunktionen schützende Kopfbedeckung einer Organisation darstellen. Menschen rationalisieren ihr Verhalten und limitieren ihr berufliches Engagement, um dem Bedrohungs-Schmerz der sozialen Ebene zu entgehen.[39] Der Philosoph Theodore Zeldin hat die tiefe soziale Natur des Gehirns und die Relevanz der SCARF-Aspekte zu Beginn des 21. Jahrhunderts zusammengefasst:

„Wann werden wir dieselben Durchbrüche in der Art des uns gegenseitigen Behandelns machen, wie wir sie in der Technologie gemacht haben?“ [40]

2.3.1 Status – Status

Status ist der für Langlebigkeit und Gesundheit bedeutendste Faktor. Diesen können VG mittels wertschätzenden positiven Rückmeldens erhöhen. Anerkennen und Würdigen guter Leistungen stimulieren das Gehirn nachhaltiger als Beförderung und Lohnerhöhung. Respekt für MA und Fördern partnerschaftlicher Zusammenarbeit untereinander verhindern Bedrohungs-Reaktionen. Das auf dem Gewinner-Verlierer-Prinzip resultierende Negativ-Gefühl wird vermieden. Alltägliche Situationen wie ein gutgemeinter Ratschlag oder das Überprüfen von Leistungen können als Überlegenheit beanspruchend registriert werden und eine Abwehrhaltung forcieren. Hoher Status bewirkt eine geringe Basismenge Kortisol. Niedrigem Statusgefühl folgt ein Kortisol-Anstieg ähnlich dem bei Schlafentzug oder chronischer Angst. Der Mensch ist biologisch auf das Erhalten und Steigern seines Status programmiert. Er reguliert diesen mittels mentalen Beeinflussens von Prozessen in Konversationen. Sich besser als andere zu fühlen, erhöht den Status, und der primäre Belohnungskreislauf sowie das den Dopamin-Pegel erhöhende Striatum[41] sind aktiviert. Status-Anstieg bewirkt eine ähnliche Belohnungs-Intensität wie finanzieller Auftrieb, Gewinnen eines Brett- oder Computer-Spiels sowie der Sieg in einem Wettkampf. Potenzielles oder reales Reduzieren von Status aufgrund sozialer Ablehnung aktiviert dieselben Bedrohungs-Reaktionen wie körperlicher Schmerz. Der Wechsel in eine neue soziale Gruppe oder das Ändern der eigenen Prioritäten können statusfördernd sein.[42] Der Schutz des eigenen Selbstwertes und das Aufrechterhalten eines positiven Selbstbildes sind wesentliche menschliche Grundbedürfnisse.[43] Für das Wohlbefinden sind diese Faktoren zentral bedeutend. Beleidigungen oder Abwertungen durch andere Menschen verletzen diese Gefühle. Es folgen Wut, Empörung, Kränkung, Traurigkeit und Rückzug.[44] Eine erkannte Status-Bedrohung aktiviert ähnliche Gehirn-Netzwerktätigkeiten wie diejenigen, welche sich bei Gefahr für das eigene Leben einschalten.[45]

Verletzende Erfahrungen durch unmittelbare VG bereiten langzeitlich in Erinnerung verbleibende negative Gefühle. Scheinbar unspektakuläre Situationen wie Gespräche, in welchen lediglich das Vermitteln von Informationen im Vordergrund steht, werden häufig als selbstwertbedrohlich erlebt.[46] VG mit aggressivem, kaltem, überheblichem sowie unkontrolliert verärgertem Verhalten forcieren in ihren MA Wut, Empörung und Kränkung.[47] Negative Situationen werden emotional intensiver erlebt als positive. Selbstwert minderndes Verhalten eines VG richtet mehr Schaden an als -förderliches Gutes bewirken kann. Es entsteht ein Asymmetrie-Effekt. Kränkendes Verhalten kann nicht beliebig durch ein anerkennendes Wort bei der nächsten Begegnung ausgeglichen werden. MA richten ihre Aufmerksamkeit in Gesprächen mit VG eher auf deren negatives und abwertendes Verhalten als auf positive Signale. Als glaubwürdig und fachkompetent angesehene VG sollten deshalb kritische Rückmeldungen nur in Selbstwert achtender Form geben. Da sie selbst als besonders authentisch erlebt werden, verstärken sich die negativen Wirkungen jeglichen von ihnen ausgehenden Tadels. Wertschätzung und Anerkennung schaffen einen Puffer, welcher die negativen Effekte kritischer Situationen abmildern kann.[48]

2.3.2 Certainty – Vorhersehbarkeit und Gewissheit

Soziale Beziehung ist das Gefühl von Vorhersehbarkeit und Gewissheit im Zusammenhang mit anderen Menschen. Fehlen diese sozialen Wechselwirkungen, entstehen Bedrohungs-Reaktionen.[49] Erwartungen basieren auf zuvor gemachten Erfahrungen, weil sich das Gehirn daran erinnert, wie sich etwas anfühlt. Das gibt die Freiheit, zwei Dinge gleichzeitig zu tun, z.B. Sprechen während des Auto Fahrens. In unbekannten Situationen fehlt dem Gehirn die Möglichkeit des Einordnens von Wahrnehmungen. Es bedarf vermehrter Energie für die gesteigerten Aktivitäten in der Großhirnrinde.[50] Etwas muss korrigiert werden, bevor ein Wohlfühlen wieder möglich ist. Bereits ein geringes Maß an Ungewissheit meldet eine Fehlerreaktion aus dem orbitalen frontalen Cortex heraus. Mit der Folge verminderter Leistungsfähigkeit ist ein Konzentrieren auf andere Themen erschwert. Ein Ansteigen des Adrenalin- und des Dopamin-Pegels im Gehirn ermöglicht das Vorhersagen von Informationen in Form einer Belohnungs-Reaktion. Diese ist für das Entfachen von Neugier an einem zu lösenden Problem nützlich.[51]

Für MA sind transparent handelnde VG von hoher Bedeutung. Diese sollten ihre Erwartungen und Ziele deutlich kommunizieren, unternehmensweite Prozesse in überschaubare Abschnitte bzw. Meilensteine zerlegen und ein geringstmögliches Maß signifikanter Veränderungen initiieren. Bloßes Wahrnehmen von Kontrollmöglichkeit über das eigene Handeln fördert Kreativität und positive Leistungsergebnisse. Das Gefühl von Gewissheit erhöht sich, Stress wird reduziert, und gewohnte Muster können abgerufen werden.[52] Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit kennzeichnen ein solches Führungsverhalten. Diesem entgegen steht jenes ohne konkreten Bezug zu dem der MA: Mangelndes Regulieren negativer Emotionen mittels Wut und Ärger, häufige Stimmungsschwankungen und Meinungsänderungen sowie plötzlicher Wechsel zwischen lobenden und abwertenden Verhaltensweisen.[53]

2.3.3 Autonomy – Autonomie

Autonomiebedürfnis ist dadurch geprägt, zentrale Aspekte des eigenen Lebens selbst beeinflussen zu können. Die sich von Kindheit an wiederholende Erfahrung, selbst Einfluss nehmen und wichtige Dinge gestalten zu können, entwickelt den Wunsch nach Selbstwirksamkeit[54] – eine Erwartung, angestrebte Handlungen aufgrund eigener Kompetenzen erfolgreich umsetzen zu können. Im Bezug zwischen VG und MA hat das Erfüllen dieses Kontrollbedürfnisses für das Bilden intrapersonalen Vertrauens eine zentrale Bedeutung.[55] Fehlende Autonomie ruft eine authentische Bedrohungsreaktion hervor. Die Kontrollstufe bestimmt, ob ein Stressor die Funktion eines Lebewesens ändert, und ob es für ihn um Leben oder Tod geht. Hiervon ist abhängig, ob jemand einen Stressor als destruktiv, da nicht kontrollierbar und fremdbestimmt oder als konstruktiv, da kontrollierbar und selbstbestimmt interpretiert.[56]

Einklang zwischen Beruf und Privatleben eröffnet größere Handlungsspielräume für das Treffen der eigenen Wahl. Solange dieses gewährleistet bleibt, sind die Kriterien Arbeitszeit und Einkommen von geringer Bedeutung. Bedrohungs-Reaktionen folgen aus erhöhter, autoritärer und detailorientierter Führungskontrolle mit eingeschränktem Handlungsspielraum. Der Stress-Pegel steigt. Auch Arbeiten in einem Team reduziert das Gefühl persönlicher Autonomie. Status, Vorhersehbarkeit, Gewissheit und soziale Beziehung können dabei als positive Gegenpole wirken. Selbstverantwortung entwickelt sich aus geringstmöglichem autoritärem Eingreifen in den Arbeitsprozess, Zulassen von Ermessensspielraum, selbstverantwortlicher Entscheidungsfindung und Willensbildung, Geben von Freiraum für die Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeiten. Das bloße Wahrnehmen der Kontrolle über das eigene Handeln aktiviert das Belohnungs-System von MA.[57]

2.3.4 Relatedness – soziale Beziehung

Das Motiv sozialer Beziehungen hat die evolutionsbedingte Aufgabe des Suchens von Gruppennähe und -zugehörigkeit, um das eigene Überleben vor Feinden zu sichern. Sozialpsychologische Phänomene wie Gruppenkonformität oder Vorurteile gegenüber anderen begründen dieses grundsätzliche Bindungs- und Zugehörigkeitsbedürfnis.[58] Soziale Beziehung inkludiert maßgeblich, ob jemand in einer Gruppe als Freund oder Feind erkannt wird. Bei dieser sich auf die Gehirnfunktionen auswirkenden schnell getroffenen Unterscheidung nutzt das Gehirn unterschiedliche Schaltkreise. Von Sport-Teams bis hin zu organisatorischen Großgruppen formen Menschen Stämme und deren Beziehungs-Regeln. Den Zusammenhalt fördernd sind Zusammensetzungen, welche Bedrohungs-Reaktionen minimieren. Voraussetzungen für das Einordnen eines Gegenübers als Freund oder als Feind sind Vertrauen, Empathie und guter Wille. Zeit und wiederholte soziale Interaktionen begünstigen diese Möglichkeit. Das Bedürfnis nach sicheren humanen Kontakten ist ein primärer Antreiber gleich jenem nach Nahrung. Ein Defizit zieht Bedrohungs-Reaktionen in Form von Einsamkeit, Isolation und Kränkung nach sich. Die hieraus entstehenden psychischen Beeinträchtigungen werden in derselben Intensität erlebt wie physikalischer Schmerz. Das die Bedrohungs-Erregung senkende Hormon Oxytocin wird auf natürliche Weise im Gehirn produziert. Eine hohe Dosis bewirkt Kontakt aufnehmende, das Verbundenheitsgefühl erhöhende und das Vertrauen fördernde Verhaltensweisen. Die Bandbreite erstreckt sich vom Händeschütteln und Diskutieren über einfache alltägliche Themen, Anstieg mütterlichen Verhaltens bis hin zu sexueller Erregung und Großzügigkeit.[59]

Das Treffen auf neue soziale Kontakte wie z.B. Menschen aus anderen Kulturen ruft automatisch Feind-Reaktionen hervor. VG können diese mittels Förderns sozialer Bekanntschaft und engagierter gemeinsamer Zeit mindern. Soziale Beziehung zu VG wirkt sich positiv auf die MA-Motivation aus. Gesteigerter Informationsfluss, sichere soziale Kontakte und Vertrauen zwischen MA können mittels Videokonferenzen, Arbeit in kleinen Projektteams und Coaching-Programmen gefördert werden.[60]

2.3.5 Fairness – Gerechtigkeit

Gerechtigkeit beruht auf subjektivem Wahrnehmen eines Austausches zwischen den Menschen. Wahrgenommener Gerechtigkeits-Anstieg aktiviert dieselbe Schaltung, welche sich bei monetärer Belohnung und beim Verspeisen von Schokolade zeigt. Finanzielle Wechsel werden als fair wahrgenommen, wenn die Teilbeträge in einem bestimmten Verhältnis zum Ganzen stehen. Mit zunehmender Gerechtigkeit steigt die Zufriedenheit. Ehrenamtliches Engagement entsteht aus dem Gefühl heraus, zu einer erhöhten Gerechtigkeit auf der Welt beitragen zu können. Beim Eintritt unfairer Situationen meldet das limbische System Emotionen wie Abscheu oder Empörung. Diese leicht abrufbaren Bedrohungs-Reaktionen können in ausgeprägter Intensität bis hin zum Ziel des Sterbens in politischen Kämpfen führen. Erst wenn durch Bestrafen der Ungerechtigkeit ein belohnendes Gefühl erwächst, ändert sich die Abneigung.[61]

Menschen binden sich ganzen Herzens für einen langen Zeitraum an ein Unternehmen, weil dieses bekannt für sein richtiges Tun ist. Wird ein Unternehmen als grundlegend ungerecht wahrgenommen, können Vertrauen und hierauf basierende Zusammenarbeit nicht entstehen. Jegliche Mentoren-Programme bleiben dann ohne Ergebnis. Das Gefühl von Bedrohung kann mittels erhöhter Transparenz, klarer Regeln, Erwartungen und Zielvorgaben vermindert werden. Sich selbst lenkende Teams inkludieren Gerechtigkeit als Basis und erleben ein gemindertes Konfliktvolumen. Moral und Stimmung der MA bleiben auf hohem Level, selbst bei einschneidenden Maßnahmen wie Personalabbau.[62] Ökonomische Anreize sind nur effektiv, wenn diese als Unterstützung für soziale Bedürfnisse angesehen werden. Differenzen der Entlohnung bei gleicher Arbeitsleistung oder das Reduzieren des Lohns für ältere MA vermindern das Gefühl von Gerechtigkeit in großem Umfang. Das offenkundige Unterscheiden der Wertigkeit zwischen den Hierarchiestufen lässt das Gefühl der erlebten Gerechtigkeit sinken.[63]

3 Das Entwickeln des Interview-Leitfadens

3.1 Die Methode – ein problemzentriertes Interview

Als Instrument qualitativer Sozialforschung[64] wird ein Leitfadengespräch entwickelt. Ziel ist das Führen offener Gespräche sowie das Erweitern von Spielraum für die Antworten. Dadurch wird der Bezugsrahmen der IP mit erfasst sowie Einblick in deren Relevanz-Strukturen und Erfahrungshintergründe gewonnen. Die Basis des Leitfadens garantiert, dass alle forschungsrelevanten Themen tatsächlich angesprochen werden.[65] Die Befragungen erfolgen mithilfe eines PZI.[66] Die IP werden dabei als Experten ihrer Orientierungen und Handlungen angesehen: Stetes Selbstvergewissern mit allen Freiheiten zur Korrektur der im Interview getroffenen Aussagen wird gewährleistet. Es wird versucht, den Gegensatz zwischen Theorie und praktischer Offenheit aufzuheben, indem der Interviewer seinen Erkenntnisgewinn als induktiv-deduktives Wechselspiel organisiert: Das subjektive Problem der IP und die Ergänzung der Narrationen werden in Dialogen mithilfe leitfadengestützter Nachfragen betrachtet. Beabsichtigt ist das möglichst unvoreingenommene Erfassen individueller Handlungen sowie subjektiver Wahrnehmungen und Verarbeitungsweisen gesellschaftlicher Realität. Die IP sollen die Folgen ihres Führungshandelns reflektieren. Im Leitfaden sind die Forschungsthemen als Gedächtnisstütze und Orientierungsrahmen zum Sichern der Vergleichbarkeit aller Ergebnisse festgehalten. Er soll den Kommunikationsprozess begleiten und dient zur Kontrolle, inwieweit seine einzelnen Elemente im Laufe des Gespräches behandelt worden sind. PZI-Standard sind eine vorformulierte Frage für den Gesprächsbeginn und Fragen zur Einleitung einzelner Themenbereiche.[67] Zusätzlich werden Kreativteile vorbereitet.[68]

[...]


[1] Bis zur Einführung des TV-L im Oktober 2006 galt die Differenzierung zwischen Arbeitern und
Angestellten.

[2] Vgl. Rock, D.: 2008, S.1; 2009, S. 1.

[3] Wie es im Menschen aussieht, siehe Abbildung 1.

[4] Vgl. Rosenstiel von, L.: 2010, S. 5 f.

[5] Klassifikation der wichtigsten Motivationstheorien, siehe Tabelle 1.

[6] Vgl. Rosenstiel von, L.: 2010, S. 34 ff.

[7] Unterschiedlich bedingte gleiche Leistungshöhe, symbolisiert durch die Inhalte der Flächen Motivation
* (Fähigkeiten + Fertigkeiten)
, siehe Abbildung 2a.

[8] Die Wirkung der Verbesserung von Fähigkeiten + Fertigkeiten bzw. der Erhöhung der Motivation auf
die Leistung bei unterschiedlicher Ausgangslage, siehe Abbildung 2b.

[9] Vgl. Rosenstiel von, L.: 2010, S. 38 ff.

[10] L-Gr. 1, EA 1 = ehem. einfacher Dienst / L-Gr. 1, EA 2 = ehem. mittlerer Dienst /
L-Gr. 2, EA 1 = ehem. gehobener Dienst / L-Gr. 2, EA 2 = ehem. höherer Dienst der FHH-Verwaltung.

[11] Ämter für Arbeit, Soziales, Familie, Integration und zentrale Dienste.

[12] Führungsgrundsätze der BASFI, siehe Tabelle 2.

[13] Vgl. FHH – PA – ZAF: 2012, S. 41 ff.

[14] SCARF (dt. Halstuch): Status (dt. Status), Certainty (dt. Vorhersehbarkeit und Gewissheit),
Autonomy (dt. Autonomie), Relatedness (dt. soziale Beziehung), Fairness (dt. Gerechtigkeit).

[15] Abgeleitet aus Helfferich, C.: 2011, S. 27 ff.

[16] Vgl. Rock, D.: 2009, S. 7 f.

[17] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 7 und 2009, S. 8 f.

[18] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 7.

[19] Vgl. Rock, D.: 2009, S. 9.

[20] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 7.

[21] Vgl. Galliker, M.: 2009, S. 44: Hierzu zählen der Gyrus cinguli, die Amygdala (der Mandelkern) und
der Hippocampus. Annahmen zufolge bildet der Hippocampus ein Gegengewicht zur in der Amygdala
entstehenden Angst.

[22] Das limbische System, siehe Abbildung 3; Das koritko-limbische System, siehe Abbildung 4.

[23] Vgl. Galliker, M.: 2009, S. 45.

[24] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 1.

[25] Das Kreismodell, siehe Abbildung 5.

[26] Vgl. Galliker, M.: 2009, S. 94 ff.

[27] Ein neuroanatomisches Modell der Entscheidungsfindung, siehe Abbildung 6.

[28] Vgl. Rock, D.: 2008, 2 f.; 2009, S. 2 f., 8.

[29] Der ventrale präfrontale Cortex hingegen wird mit dem Regulieren dieser Auslöser assoziiert.

[30] Vgl. Rock, D.: 2009, S. 1 f.

[31] Vgl. Rock, D.: 2009, S. 3: Hiernach neigen Menschen dazu, ihre Bedürfnisse in Sequenzen
zufriedenzustellen. Das erste Bedürfnis ist das physikalische Überleben, in mittlerer Position befinden
sich die sozialen Bedürfnisse, an der Spitze steht die Selbstverwirklichung.

[32] Vgl. Rock, D.: 2009, S. 3.

[33] Vgl. Rock, D.: 2009, S. 4.

[34] Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize, siehe Tabelle 3.

[35] Vgl. Rosenstiel von, L.: 2010, S. 52 ff., 56 f.

[36] Vgl. Rosenstiel von, L.: 2010, S. 61 ff.

[37] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 7 f.: Das Modell sucht Antworten zu Fragen nach Organisationsstrukturen,
Funktion von Belohnungs- und Kommunikationssystemen, Entscheidungsprozessen und
Informationsfluss. Nachfolgend werden die Belohnungssysteme betrachtet.

[38] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 1, 8.

[39] Vgl. Rock, D.: 2009, S. 2, 4.

[40] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 8.

[41] Vgl. Voos, D.: 2008, Striatum ist ein Teil des Gehirns und besteht aus unterschiedlichen
Nervenzell-Ansammlungen. An diesem Ort sind vielzählige Nervenzellkörper versammelt.

[42] Vgl. Peters, T. / Ghadiri, A.: 2011, S. 61; Rock, D.: 2008, S. 3 f. und 2009, S. 2, 4 f., 7.

[43] Vgl. Eilles-Matthiessen, C. / Scherer, S.: 2011, S. 20 zitiert nach Grawe, K.: 2000.

[44] Vgl. Eilles-Matthiessen, C. / Scherer, S.: 2011, S. 20.

[45] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 1.

[46] Vgl. Eilles-Matthiessen / C. Scherer, S.: 2011, S. 20 zitiert nach Eilles-Matthiessen, C. / Zapf, D.: 2000.

[47] Vgl. Eilles-Matthiessen / C. Scherer, S.: 2011, S. 20 zitiert nach Bies, R. / Tripp, T.: 1998.

[48] Vgl. Eilles-Matthiessen / C., Scherer, S.: 2011, S. 20.

[49] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 1, 5 und 2009, S. 6.

[50] Vgl. Peters, T. / Ghadiri, A.: 2011, S. 61; Rock, D.: 2008, S. 1.

[51] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 4 und 2009, S. 5.

[52] Vgl. Peters, T. / Ghadiri, A.: 2011, S. 62; Rock, D.: 2008, S. 5, 7 und 2009, S. 6.

[53] Vgl. Eilles-Matthiessen, C. / Scherer, S.: 2011, S. 19 f.

[54] Vgl. Eilles-Matthiessen, C. / Scherer, S.: 2011, S. 19 zitiert nach Bandura, A.: 1977.

[55] Vgl. Eilles-Matthiessen, C. / Scherer, S.: 2011, S. 19 zitiert nach Whitener, E. u.a.: 1998.

[56] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 1, 5 und 2009, S. 6.

[57] Vgl. Peters, T. / Ghadiri, A.: 2011, S. 62; Rock, D.: 2008, S. 5, 7 und 2009, S. 6.

[58] Vgl. Eilles-Matthiessen, C. / Scherer, S.: 2011, S. 18 f.

[59] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 5 ff. und 2009, S. 6 f.

[60] Vgl. Rock, D.: 2008, S. 6 f. und 2009, S. 6 f.

[61] Vgl. Peters, T. / Ghadiri, A.: 2011, S. 62 f.; Rock, D.: 2008, S. 1, 6 und 2009, S. 7.

[62] Vgl. Peters, T. / Ghadiri, A.: 2011, S. 62 f.; Rock, D.: 2008, S. 1, 6 und 2009, S. 7.

[63] Vgl. Rock, D.: 2008, S 7 und 2009, 8.

[64] Vgl. Schnell, R. / Hill, P. / Esser, E.: 2011, S. 240: Qualitative Sozialforschung wird meist auf der
Grundlage von Einzelfällen bei nicht standardisierten Interviews verwendet.

[65] Vgl. Schnell, R. / Hill, P. / Esser, E.: 2011, S. 379.

[66] Vgl. Witzel, A.: 2000, S. 4: Zu den weiteren Instrumenten eines PZI gehören ein im Vorwege an die IP
übermittelter Kurzfragebogen, Tonträgeraufzeichnungen während des Interviews und unmittelbar
danach zu fertigende Postskripte.

[67] Vgl. Witzel, A.: 2000, S. 1, 4 f.

[68] Abgeleitet aus Meyen, M. u.a.: 2011, S. 91.

Details

Seiten
73
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656577553
ISBN (Buch)
9783656577492
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v267004
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen – Staatlich anerkannte Fachhochschule der SRH Hochschulen GmbH
Note
1,0
Schlagworte
SCARF Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness Interview-Leitfaden Motivation Emotionen Wertschätzung Leistung

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Titel: Interview-Leitfaden für Führungskräfte des gehobenen Managements in der FH Hamburg