Skizzieren Sie die Theorie der Arbeitsmotivation und stellen Sie Bezüge zur betrieblichen Praxis dar

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorien der Arbeitsmotivation
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Motiv
2.1.2 Bedürfnis
2.1.3 Motivation
2.1.4 Arbeitsmotivation
2.2 Klassische Motivationstheorien
2.2.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie nach Maslow
2.2.2 XY-Theorie nach McGregor
2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

3 Beispiel der Motivation einer Person
3.1 Aktuelle Situation und Beispielsituationen des Herrn Schneider
3.2 Motivationspotential des Herrn Schneider in seiner Arbeitstätigkeit

4 Maßnahmen zur Umsetzung der Arbeitsmotivation im Unternehmen
4.1 Führung durch Zielvereinbarung: Management by Objectives
4.2 Methode der Verhaltensmodifizierung
4.3 Anreizmöglichkeiten zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation
4.3.1 Monetäre Anreize
4.3.2 Flexible Arbeitszeitgestaltung
4.3.3 Flexible Arbeitsorganisationsgestaltung
4.3.4 Sonstige Maßnahmen zur Motivationsförderung

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens ist maßgeblich von der Motivation der Mitarbeiter abhängig, denn nur ein motivierter Mitarbeiter engagiert sich für den Unternehmenserfolg. Da die Menschen sehr verschieden sind, werden sie in ihrem jeweiligen Arbeitsverhalten von den unterschied-lichsten Beweggründen beeinflusst. Aufgabe der Unternehmen ist es daher, die Motive seiner Mitarbeiter zu kennen, um somit entsprechende Motivationsmaßnahmen zur Erreichung hoher Arbeitsergebnisse zu ergreifen.

Die Frage, was eigentlich Motivation ist und wie sie gefördert werden kann, hat viele Wissenschaftler beschäftigt. Es sind im Laufe der Zeit unterschiedliche Theorien und Modelle entstanden. Im Kapitel 2 wird ein Überblick über die Motivationstheorien von Maslow, McGregor und Herzberg gegeben. Vorher werden die grundlegenden Begriffe „Motiv“, „Bedürfnis“, „Motivation“ und „Arbeitsmotivation“ erläutert.

Das Kapitel 3 widmet sich dem Bezug zur betrieblichen Praxis. Es wird anhand eines Beispiels aus einem mittelständischen Unternehmen erläutert, wie die Arbeitsmotivation im Betrieb erfolgen kann und welche Voraussetzungen noch geschaffen werden müssen.

Im Kapitel 4 werden das „Management by Objectives“ und die „Methode der Verhaltensmodifizierung“ erläutert. Daran schließt sich ein Überblick über mögliche Anreizarten zur Mitarbeitermotivation an.

Im letzten Abschnitt werden die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst.

2 Theorien der Arbeitsmotivation

2.1 Begriffliche Grundlagen

Um das „Warum“ des menschlichen Verhaltens zu erklären, werden in der Motivationspsychologie verschiedene Begriffe benutzt, die hier kurz erläutert werden sollen.

2.1.1 Motiv

Das „“Motiv “ ist kein Begriff, der etwas beschreiben, sondern einer, der etwas erklären soll“ und bezeichnet eine Klasse von Handlungszielen, „…die in Form überdauernder und relativ konstanter Wertungsdispo-sitionen vorliegen“ (HECKHAUSEN 1989, 9). Als Motive werden die Beweggründe des menschlichen Verhaltens angesehen. Motive sind nicht angeboren, sondern werden im Zuge der Sozialisation in der Person entwickelt. Sie können als hypothetische Konstrukte aufgefasst werden, die sich der unmittelbaren Beobachtung entziehen, aber durchaus zur Erklärung des menschlichen Verhaltens sinnvoll sind (vgl. HECKHAUSEN 1989, 10).

2.1.2 Bedürfnis

Den Motiven vorgelagert sind Bedürfnisse. Das Bedürfnis ist dabei ein „Wunsch, der aus dem Empfinden eines Mangels herrührt“ (GABLER 1997).

Es wird zwischen physiologischen und psychologischen Bedürfnissen unterschieden.

Physiologische Bedürfnisse sind angeboren und dienen dem Überleben, stellen also die primären Grundbedürfnisse einer Person dar, z.B. Bedürfnisse nach Luft, Wasser oder Nahrung.

Psychologische Bedürfnisse sind sekundäre Bedürfnisse und werden von der Person erworben oder erlernt und sind nicht angeboren, z.B. das Bedürfnis nach Geld.

Wird ein Bedürfnis nicht erfüllt, dann wird im Individuum eine innere Spannung aufgebaut. Der Wunsch nach Befriedigung des Bedürfnisses wird zum Motiv, das das Handeln des Menschen bestimmt. Je größer das Bedürfnis ist, desto größer ist die Anspannung und desto mehr strengt sich das Individuum an, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Wurde das Bedürfnis befriedigt, dann wird die Anspannung abgebaut und das Bedürfnis verliert zunächst an Bedeutung (vgl. JOST 2000, 20 f.). Folglich existiert keine Motivation ohne ein unbefriedigtes Bedürfnis.

2.1.3 Motivation

Motivation ist die „Summe der Beweggründe, die das menschliche Handeln auf den Inhalt, die Richtung u. die Intensität hin beeinflussen“ (SCHÜLERDUDEN FREMDWÖRTERBUCH 1984, 299). Der Begriff erklärt, warum Menschen in einer bestimmten Situation in einer bestimmten Art und Weise handeln. Die „Motivation ist Anstreben von Zielzuständen…“ (HECKHAUSEN 1989, 133).

Die Motivation kann in extrinsische und intrinsische Motivation unterschieden werden und hat im Zusammenhang mit der Problematik der Arbeitsmotivation einen besonderen Stellenwert.

Extrinsisch motiviert ist das Verhalten eines Mitarbeiters immer dann, wenn äußere Belohnungen, wie z.B. Gehaltserhöhungen, Karriereerfolg und Lob durch den Vorgesetzten, angestrebt werden.

Wenn der Mitarbeiter dagegen das Handlungsergebnis um seiner selbst willen anstrebt, die Motivation also „von innen her“ kommt, ist das Verhalten intrinsisch motiviert (vgl. WISWEDE 1995, 206).

2.1.4 Arbeitsmotivation

Im Gegensatz zur Motivation sind unter Arbeitsmotivation die „Beweggründe des Individuums zur Arbeitsleistung“ (GABLER 1997) zu verstehen. Sie ist die Bereitschaft einer Person, besondere Anstrengungen zur Erreichung der Unternehmensziele in Kauf zu nehmen. Diese Anstrengungen ermöglichen dem Mitarbeiter aber auch die Befriedigung seiner persönlichen Bedürfnisse. Wie intensiv ein Mitarbeiter an der Zielerfüllung arbeitet, wird durch den Grad der Anstrengung ausgedrückt. Es ist aber nicht nur dieser von Bedeutung, sondern auch die Qualität. Für das Unternehmen sind nur die Anstrengungen relevant, die sich auf die Erfüllung der Organisationsziele richten (vgl. STRUNZ 1999, 41).

GABLER unterscheidet drei Theorien der Arbeitsmotivation:

- Arbeitsmotivation als hypothetisches Konstrukt (dient der Erklärung inhaltlicher Ausrichtung, Intensität und Zeitdauer des Arbeits-verhaltens),
- Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation (führen die Art der zugrunde liegenden Bedürfnisse einzeln auf),
- Prozesstheorien der Arbeitsmotivation (Vorgang der Motiv-aktualisierung wird thematisiert; wesentliche kognitive Variablen werden dabei berücksichtigt).

Die in den nachfolgenden Abschnitten beschriebenen Theorien der Arbeitsmotivation von Maslow, McGregor und Herzberg sind alle den Inhaltstheorien zuzuordnen.

2.2 Klassische Motivationstheorien

Motivationstheorien sind „Theorien, die sich mit der Frage, warum und unter welchen Bedingungen Menschen bestimmte Aktivitäten entfalten und Leistungen erbringen, beschäftigen“ (GABLER 1997).

2.2.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie nach Maslow

Abraham Maslow stellte diese Theorie erstmals in seinem 1954 erschienenen Buch „Motivation and Personality“ vor. Er gliederte die menschlichen Bedürfnisse hierarchisch nach ihrer Dringlichkeit in Form einer Pyramide (siehe Abbildung 1 in der Anlage).

Die Reihenfolge der Bedürfnisse wird dabei, von der Basis der Pyramide bis zur Spitze, wie folgt gesehen:

- Physiologische Bedürfnisse (Grundbedürfnisse wie z.B. Hunger, Sexualität, Schlaf, Durst),
- Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Sicherheit, Stabilität, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit, Schutzkraft),
- Soziale Bedürfnisse (z.B. Liebe, Zuneigung, Zugehörigkeit),
- Bedürfnisse nach Achtung (z.B. Prestige, Anerkennung, Status),
- Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (z.B. Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, Streben nach Unabhängigkeit).

Maslow zählte die physiologischen und die Sicherheitsbedürfnisse zu den Bedürfnissen niederer Ordnung (auch Mangelbedürfnisse/deficiency needs), während er den restlichen drei Ebenen eine höhere Ordnung (auch Wachstumsbedürfnisse/growth needs) zuschrieb. Bedürfnisse niederer Ordnung werden intern, also vom Individuum selbst, Bedürfnisse höherer Ordnung extern, also durch das Handeln anderer Menschen, befriedigt.

Die Hypothese der hierarchischen Motivaktivierung besagt, dass zuerst das hierarchisch untergeordnete Bedürfnis befriedigt sein muss, bevor ein nächst höheres aktiviert wird. Wie bereits im Kapitel 2.1 beschrieben, veranlassen nur unbefriedigte Bedürfnisse zum Handeln und wirken motivierend. Sobald das Bedürfnis fast vollständig befriedigt ist, wird der Trieb geringer, obwohl noch keine totale Befriedigung erreicht ist. Der Trieb reicht schon nicht mehr zur Motivation zum Handeln aus.

Eine weitere Einteilung der Bedürfnisse kann in Defizit- und Wachstumsmotive erfolgen.

Die ersten vier Bedürfnisklassen werden als Defizitmotive bezeichnet. Eine fehlende Befriedigung dieser Bedürfnisse führt zu Krankheit, deren Befriedigung zu Gesundheit bzw. Wiedergenesung. Nach dem Prinzip der Sättigung sind diese Bedürfnisse tilgbar.

Das Selbstverwirklichungsbedürfnis wird als Wachstumsmotiv bezeichnet, weil es zur Persönlichkeitsentwicklung führt und grenzenlos und untilgbar ist.

An Maslows Theorie wurde kritisiert, dass die Einteilung der fünf Bedürfnisklassen relativ willkürlich ist und es keine klaren Abgrenzungen zwischen den Ebenen gibt, so dass Überlappungen auftreten können. Weiterhin kommen mehrere empirische Studien zu dem Ergebnis, dass Bedürfnishierarchien weniger als fünf Ebenen besitzen. In der Theorie wird außerdem davon ausgegangen, dass die angenommenen Wechsel-wirkungen zwischen den Bedürfnissen für jede Person zutreffen, individuelle Ausprägungen von einzelnen Bedürfnissen werden außer acht gelassen (vgl. JOST 2000, 27).

Obwohl diese Theorie empirisch nicht nachgewiesen werden konnte, hat sie wegen ihrer Einfachheit weite Anerkennung gefunden.

2.2.2 XY-Theorie nach McGregor

McGregor stellte 1960 in seinem Werk „Der Mensch im Unternehmen“ zwei unterschiedliche Möglichkeiten vor, wie der Mensch betrachtet werden kann. Er stellte die den Menschen negativ sehende Theorie X und die den Menschen positiv sehende Theorie Y auf.

Theorie X besagt, dass der Mensch

- von Natur aus träge ist und der Arbeit so weit wie möglich aus dem Weg geht,
- nur wenig Ehrgeiz hat, Verantwortung scheut und von anderen geführt und gelenkt werden möchte,
- in erster Linie Sicherheit wünscht,
- sich selbst in den Mittelpunkt stellend ist und gleichgültig gegen-über organisationalen Bedürfnissen ist und
- sich gegen jede Änderung sträubt, naiv und nicht besonders intelligent ist.

Wenn der Manager diese negative Sichtweise auf den Mitarbeiter hat, wird er demzufolge durch straffe Führung und häufige Kontrolle versuchen, die Unternehmensziele zu erreichen. Durch Druck und mit Hilfe von Sanktionen, im schlimmsten Fall auch mittels Bestrafung, wird das Management versuchen, das gesetzte Unternehmenssoll zu erreichen.

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