Fachkräftemangel vor dem Hintergrund des demographischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen des demographischen Wandels und der Fachkräftemangel
2.1 Begriff des demographischen Wandels
2.2 Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland
2.3 Analyse der Einflussfaktoren
2.3.1 Geburtenrate
2.3.2 Einwanderung
2.3.3 Erwerbsquote
2.4 Auswirkungen des Erwerbspersonenpotenzials
2.5 Der Fachkräftemangel und seine Bedeutung
2.6 Zusammenfassung

3 Lösungsansätze für den demographischen Wandel
3.1 Alters- und alternsgerechtes Arbeiten
3.2 Alternsgerechte Laufbahngestaltung
3.3 Altersgemischte Teams zur Wissensvermittlung
3.4 Work-Life-Balance
3.5 War for Talents
3.6 Zusammenfassung

4 Ziele der Unternehmen und Kriterien für einen erfolgreichen Umgang mit dem demographischen Wandel
4.1 Integration von ausländischen Fachkräften
4.2 Erhöhung der Frauenbeschäftigungsquote
4.3 Weiterqualifizierung des vorhandenen Personals
4.4 Zusammenfassung

5 Mitarbeiterbindung
5.1 Fluktuation versus Bindung
5.1.1 Theoretisches Grundmodell von Simon & March
5.1.2 Theoretisches Grundmodell nach Mobley
5.2 Einflussfaktoren auf die MA-Bindung
5.3 Retention-Management-Maßnahmen
5.4 Anreize
5.4.1 Materielle Anreize
5.4.2 Immaterielle Anreize
5.5 Entwicklung eines ganzheitliches Konzept
5.5.1 Wissens-Management-Konzepte
5.5.2 Kompetenz-Management-Konzepte
5.5.3 Corporate Social-Responsibility-Konzepte
5.6 Bewertung der Lösungsansätze
5.6.1 Delphi-Studie Wissens-Management
5.6.2 Delphi-Studie Kompetenz-Management
5.6.3 Delphi-Studie CSR-Management
5.6.4 Zusammenfassung

6 Umfrage zum Umgang mit dem demographischen Wandel
6.1 Instrumente und Messgeräte
6.2 Erprobungsphase
6.3 Untersuchungsdurchführung
6.4 Auswertung der Umfrage
6.5 Ergebnisse zu den einzelnen Fragestellungen und Hypothesen
6.6 Ergebnisse zu den einzelnen Strukturfragen
6.7 Korrelationsanalyse und Häufigkeitsverteilung
6.8 Kosten-Nutzenanalyse
6.9 Bewertung und Handlungsempfehlung

7 Schlussbetrachtung und Ausblick in die Zukunft

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung

Abbildung 2: Bevölkerungsvorausberechnung für das Jahr 2060

Abbildung 3: Bevölkerung in Deutschland in Millionen

Abbildung 4: Arbeitsmarktbilanz bis 2025

Abbildung 5: Annahmen der zukünftigen Erwerbsbeteiligung

Abbildung 6:Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern

Abbildung 7: Der Einsatz von Instrumenten in Unternehmen

Abbildung 8: Kosten und Nutzen von Heterogenität und Gesamtproduktivität

Abbildung 9: Projekte zur Entwicklung neuer Geschäftsmöglichkeiten

Abbildung 10: Fachkräftemangel in Europa zwischen 2011 und 2013

Abbildung 11: Gründe warum Frauen in Deutschland teilzeitbeschäftigt sind

Abbildung 12: Weiterbildungsbeteiligung nach Altersgruppen und Erwerbstätigen

Abbildung 13: Externes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht des Unternehmens

Abbildung 14: Instrumente der MA-Bindung

Abbildung 15: Maßnahmen zur Wissensbewahrung mit hohem Stellwert

Abbildung 16: Bedeutung der Anspruchsgruppen für die Unternehmensführung

Abbildung 17: Die Identifikationshypothese

Abbildung 18: Diagramm zur Sicherung des fachlichen Wissens und Könnens

Abbildung 19: Veränderung der berufsbezogenen Kompetenzen bis zum Jahr 2020

Abbildung 20: Veränderung der Personalentwicklungsinstrumente

Abbildung 21: Verbindung zwischen Unternehmenskultur und Gesundheit

Abbildung 22: Zusammensetzung nach Geschlecht und Alter

Abbildung 23: Branchenzusammensetzung

Abbildung 24: Zusammensetzung nach Unternehmensgröße

Abbildung 25: Korrelationsdiagramm - positive Steigung -

Abbildung 26: Korrelationsdiagramm - positive Steigung -

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bevölkerungsvorausberechnung für das Jahr 2060

Tabelle 2: Übersicht über die Annahmen zur künftigen Entwicklung 2009 - 2060

Tabelle 3: Bevölkerung der Altersgruppen im Erwerbsleben 2008, 2020 und 2060

Tabelle 4: Studienübergreifende Analyse

Tabelle 5: SWOT-Analyse zum Wissens-Management

Tabelle 6: SWOT-Analyse zu Kompetenz-Management

Tabelle 7: SWOT-Analyse zu CSR-Management

Tabelle 8: Zusammenfassung der Erkenntnisse zum Wissensmanagement

Tabelle 9: Zusammenfassung der Erkenntnisse zu Kompetenzmanagement

Tabelle 10: Zusammenfassung der Erkenntnisse über CSR-Management

Tabelle 11: Auswertung des Fragebogens zur Frage 1

Tabelle 12: Auswertung des Fragebogens zur Frage 2

Tabelle 13: Auswertung des Fragebogens zur Frage 3

Tabelle 14: Auswertung des Fragebogens zur Frage 4

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Viele Unternehmen in Deutschland kommen heute trotz des erfreulichen Aufschwungs nach der eingetretenen Finanzkrise an ihre Wachstumsgrenzen. Der demographische Wandel bestimmt in den kommenden Jahren die Entwicklung in Deutschland. Die immer weiter steigenden Lebenserwartungen lassen einen Bevölkerungsrückgang von derzeit 82 Millionen - nachfolgend Mio. genannt - auf 69 Millionen Menschen im Jahr 2050 prognostizieren.^[1] Der Rückgang der Bevölkerung führt dazu, dass immer weniger Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das rückläufige Angebot an hochqualifiziertem Personal öffnet durch die veränderten Altersstrukturen eine Qualifikationslücke. Spätestens wenn die Baby-Boomer-Generation der geburtenstarken Jahrgänge bis Ende der 1960er Jahre aus dem Arbeitsleben ausscheidet, beginnt der Wettlauf mit der Zeit. Die Arbeitgeber müssen dem Fachkräftemangel bereits heute mit entsprechenden Retention-Management-Maßnahmen entgegenwirken. Sie sind angehalten, ihre eigenen Potenziale auszuschöpfen und ihre Attraktivität als Arbeitgeber durch den Einsatz von strategischen Personalmanagementstrategien zu erhöhen. Bis zum Jahr 2025 werden ca. 2,4 Millionen Akademiker auf dem Arbeitsmarkt fehlen.

Gerade für die älteren Mitarbeiter müssen die betrieblichen Arbeitsbedingungen angepasst werden, um deren Erwerbsfähigkeit bis ins hohe Alter erhalten zu können. Der Einsatz gesundheitlicher Ressourcen gewinnt zunehmend an Bedeutung, um die Arbeitsfähigkeit bis zur Rente gewährleisten zu können.^[2] Mit betrieblichen Gesundheits- und Präventionsmaßnahmen lassen sich Fehltage, Arbeitsunfälle sowie Rekrutierungs- und Fluktuationskosten reduzieren. Diese tragen damit zum einen zu betrieblichen Einsparungen bei und sichern zum anderen den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.^[3] Aber auch die neue Generation der 1980er Jahre - die so genannte Generation Y -, die ihren Job wegen abnehmender Loyalität öfters wechseln, sind mit attraktiven Leistungen und Anreizen an die Unternehmen zu binden.^[4]

Das vorhandene Human Capital der Mitarbeiter ist also durch den Einsatz entsprechender Strategien und Karriereperspektiven zu sichern, um die Fluktuations- und Personalwiederbeschaffungskosten zu senken. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass bei einer qualifizierten Fachkraft, die eine Betriebszugehörigkeit von nur 9 bis 12 Monate aufweist, die Personalwiederbeschaffungskosten schon bei ein bis zwei Jahresbruttogehältern liegen.^[5] An dieser Stelle setzt die Arbeit an.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Masterarbeit ist es herauszufinden, mit welchen Anreizinstrumenten Fachkräfte erfolgreich an das Unternehmen gebunden werden können, um den Auswirkungen des demographischen Wandels zukünftig abzuhelfen. Wichtige Fragen sind: Welche Faktoren sind für das Ausscheiden von wertvollen Mitarbeitern verantwortlich? Welche Lösungsansätze lassen sich unter Beachtung der wirtschaftlichen Kosten in den Unternehmen umsetzen? Die Arbeit ist wie folgt gegliedert:

Das erste Kapitel beschreibt die Problemstellung, das Ziel und den Aufbau der Arbeit sowie den Gang der Untersuchung. Das zweite Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des demographischen Wandels und die Entwicklungsstrukturen der Bevölkerung in Deutschland. Wichtige Fragen sind: Welche Auswirkungen hat das zur Verfügung stehende Erwerbspersonenpotenzial auf die Unternehmen? Welche Rolle spielt dabei die Generation Y? Das dritte Kapitel setzt sich mit Lösungsansätzen für das Problem des demographischen Wandels aus Sicht der Unternehmen auseinander. Die wichtigste Frage ist: Welche Maßnahmen können die Unternehmen einsetzen, um damit erfolgreich umgehen zu können? Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Zielen und Kriterien, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Wichtige Fragen sind: Wie können die Unternehmen in der Zukunft wettbewerbsfähig bleiben? Welche Möglichkeiten bestehen, das Erwerbspersonenpotenzial zu erhöhen? Das fünfte Kapitel erforscht die Bedeutung der Mitarbeiterbindung sowie Fluktuationsgründe, die aus Sicht der Beschäftigten zum Ausscheiden führen. Wichtige Fragen sind: Welche Anreizinstrumente tragen zur Mitarbeiterbindung bei?

Was erscheint aus Mitarbeitersicht wichtig, um sich längerfristig an ein Unternehmen zu binden? Welche wissenschaftlichen Studienergebnisse liegen hierzu vor? Welche Anreizinstrumente sind dabei ausschlaggebend? Besteht Handlungsbedarf, und wenn ja, wie kann dieser gemessen werden? Können die aus Arbeitnehmersicht geforderten Anreizinstrumente umgesetzt werden bzw. decken sich diese mit den Anreizen aus Unternehmenssicht? Kann hierdurch die Arbeitgeberattraktivität beeinflusst werden und können daraus Wettbewerbsvorteile erzielt werden? Liegen umgekehrt wissenschaftliche Erkenntnisse zur Fluktuation aus den vergangenen Jahren darüber vor, welche Gründe zum Ausscheiden aus den Unternehmen geführt haben? Welche Studien existieren aus Arbeitgebersicht darüber, wie Mitarbeiter gehalten werden können? Wie viele Unternehmen haben ein Retention-Management-Programm? Bestehen Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten, hinsichtlich der Mitarbeiterbindung zwischen Generation X und Y? Erscheinen materielle Anreize den Mitarbeitern wichtiger als immaterielle oder soziale Anreize? Gibt es Studien zu den anfallenden wirtschaftlichen Kosten und was besagen diese? Aus den zuvor gewonnenen Informationen wird dann als nächstes ein Konzept entwickelt und bewertet. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird auf der Grundlage der erworbenen Erkenntnisse, die die Ausgangsbasis zur Hypothesenbildung bilden, im sechsten Kapitel eine deduktive, explorative Umfrage durchgeführt. Die Umfrage richtet sich an die Kommilitoninnen und Kommilitonen des 4. Semesters mit dem Studienschwerpunkt „Human Resources“, die hierzu aus Sicht der Personalverantwortlichen befragt werden. Das siebte Kapitel der Masterarbeit bilden die Schlussbetrachtung und der Ausblick in die Zukunft.

1.3 Gang der Untersuchung

Im Rahmen der Masterarbeit soll folgende Forschungsfrage untersucht und beantwortet werden: Mit welchen Strategien können Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden, um mit dem demographischen Wandel besser umgehen zu können? Dabei sind weitere Faktoren, wie z. B. die finanziellen Ressourcen aufgrund der Unternehmensgröße unter Beachtung der wirtschaftlichen Kosten, zu berücksichtigen. Der theoretische Teil soll diese Fragestellung untersuchen. Es erfolgt zunächst eine Literaturrecherche der wissenschaftlichen Forschung in zwei Teilgebieten, und zwar aus der Perspektive der Mitarbeiter und aus Unternehmenssicht.

2 Grundlagen des demographischen Wandels und der Fachkräftemangel

Bevor auf die Auswirkungen und die daraus resultierenden Folgen des demographischen Wandels näher eingegangen wird, erfolgt zuvor eine Erläuterung der Begriffsdefinition und eine Darstellung der zukünftigen Bevölkerungsentwicklung.

2.1 Begriff des demographischen Wandels

Der Begriff „demographischer Wandel“ steht für eine veränderte Zusammensetzung in der Bevölkerungsgröße und der Bevölkerungsstruktur. Die Einflussfaktoren: Geburtenrate, Lebenserwartung, Sterblichkeitsrate und Wanderungsrate, tragen maßgeblich zum Wohlstand und dem wirtschaftlichen Wachstum bei und prägen die Entwicklung des demographischen Wandels.^[6]

2.2 Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland

Die Alterung der Gesellschaft und die Abnahme der Bevölkerung lassen sich kurzfristig nur wenig beeinflussen. Die Lebenserwartung wird permanent durch verbesserte Lebensbedingungen und eine bessere medizinische Vorsorge erhöht. Die durchschnittliche Lebenserwartung beträgt im Jahre 2060 für Frauen 89,2 Jahre und für Männer 85,0 Jahre.^[7] Die nachfolgende Abbildung zeigt die zukünftige Bevölkerungsvorausberechnung:

Bevölkerung nach Altersgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Destatis [2009], S. 16, Abruf am 26.03.2013

Die Abbildung zeigt, dass die über 65-Jährigen die zukünftige Alterszusammensetzung bilden. Jeder 7. der Bevölkerung wird 80 Jahre oder älter sein. Das entspricht einem Anteil von ca. 10 Mio. der Gesamtbevölkerung. Das Statistische Bundesamt prognostiziert, das im Jahr 2060 ca. 65 Mio. Menschen in Deutschland leben werden und dabei die über 65-Jährigen einen Anteil von 34 Prozent einnehmen.^[8] Die nachfolgende Abbildung zeigt die Bevölkerungspyramide, d. h. die Bevölkerungsvorausberechnung der Altersstruktur für das Jahr 2060, bei der ein Wanderungssaldo von 100.000 Personen und eine Geburtenrate von 1,4 Kindern je Frau angenommen wird. Im Anschluss folgt die dazugehörige Tabelle nach Altersgruppen.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerungsvorausberechnung für das Jahr 2060

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Destatis [2009], S. 45, Abruf am 26.03.2013

Altersgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bevölkerungsvorausberechnung für das Jahr 2060

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Destatis [2009], S. 45, Abruf am 26.03.2013

Selbst bei einem Anstieg der Geburtenrate und einer Zuwanderung von jährlich 200.000 Menschen würden im besten Fall im Jahr 2060 ca. 70 Mio. Menschen in Deutschland leben. Demnach würden immer noch zwölf Millionen weniger Menschen in Deutschland existieren als im Jahr 2008, so dass diese Lücke nicht geschlossen werden kann - siehe hierzu nachfolgende Abbildung -.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bevölkerung in Deutschland in Millionen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Destatis [2011], S. 21, Abruf am 26.03.2013

Die verminderte Bevölkerungszahl hat auch einen Einfluss auf das Erwerbspersonal. Die Altersstruktur der im Erwerbsleben stehenden Personen wird immer älter und dies verändert die Belegschaftsstruktur in den Unternehmen.^[11]

2.3 Analyse der Einflussfaktoren

Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich nunmehr mit den Faktoren, die den demographischen Wandel bestimmen: Geburtenrate, Einwanderung und Erwerbsquote, die einen entscheidenden Einfluss auf das Arbeitspotenzial ausüben.^[12]

2.3.1 Geburtenrate

Die Geburtenrate bleibt nach einer im Jahr 2009 durchgeführten 12. Bevölkerungsvorausberechnung bis zum Jahr 2060 auf einem niedrigen Niveau. Annahmen prognostizieren eine Geburtenquote, die zwischen 1,2 und 1,6 Kindern pro Frau liegt.^[13] Die Sterblichkeitsrate übersteigt künftig die Geburtenrate, so dass im Jahr 2030 in Deutschland 17 Prozent weniger Kinder und Jugendliche leben werden. Das Geburtendefizit wird sich somit voraussichtlich bis 2030 um 150 Prozent auf eine Zahl von 410.000 Kindern erhöhen. Um den jetzigen Bevölkerungsstand halten zu können, müsste eine Fertilität, d. h. eine Geburtenrate, von 2,1 Kindern pro Frau erreicht werden.^[14] Die abnehmende Geburtenzahl führt künftig zu einer Veränderung bzw. Verschiebung der Altersstrukturen.^[15] Der Überschuss der Sterbefälle kann demzufolge durch die Zuwanderung aus dem Ausland nicht kompensiert werden, da diese schon seit Jahren rückläufig ist.^[16]

2.3.2 Einwanderung

Das zukünftige Erwerbsalter kann durch eine höhere Zuwanderung, d. h. durch eine Bevölkerungsbewegung über die Landesgrenzen hinaus, beeinflusst werden. Die Altersstruktur der im Erwerbsleben stehenden Personen verjüngt sich durch qualifizierte Personen.

Um jedoch das Erwerbspersonenpotenzial - nachfolgend EPP genannt - künftig halten zu können, müsste es eine Nettozuwanderungsrate von jährlich 400.000 Personen geben. ^[17] Die nachfolgende Tabelle stellt zwei Annahmen des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung - nachfolgend IAB genannt - dar, die einen jährlichen Wanderungssaldo ab dem Jahre 2020 von 100.0000 Personen (Annahme W1) und 200.0000 Personen (Annahme W2) unterstellen.^[18]

Übersicht über die Annahmen zur künftigen Entwicklung des Saldos der

Zu- und Abgänge über die Grenzen Deutschlands

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht über die Annahmen zur künftigen Entwicklung 2009 - 2060

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Destatis [2009], S. 34, Abruf am 01.04.2013

Die Tabelle zeigt, dass sich durch einen jährlichen Wanderungssaldo von 100.000 Menschen ein Wanderungsgewinn von 4.860.000 und bei einem Wanderungssaldo von jährlich 200.0000 ein Wanderungsgewinn von 9.360.000 Menschen ergeben würde.^[19] Eine aktuelle Pressemitteilung vom 14.01.2013 des Statistischen-Bundesamts (Destatis) stellt dar, dass im Jahr 2011 ein hoher Einwanderungsgewinn von 279.000 und im Jahr 2012 von 340.000 Personen verzeichnet werden konnte.^[20] Eine höhere Einwanderungszahl beeinflusst den künftigen kumulierten Wanderungsgewinn und steigert zum jetzigen Zeitpunkt die Einwohnerzahl in Deutschland, was wiederum positive ökonomische Effekte mit sich bringt. Laut einer Prognose der Bundesagentur für Arbeit - nachfolgend BA genannt - könnte ein Fachkräftepotenzial von 0,8 Millionen Vollzeitäquivalenten erschlossen werden, wenn ab dem Jahr 2015 jährlich eine Nettozuwanderung von 200.000 Zuwanderern erfolgen würde.^[21]

2.3.3 Erwerbsquote

Die Erwerbsquote gibt Auskunft über die Erwerbsbeteiligung und das Erwerbspotenzial. Die Erwerbsbeteiligung der Frauen ist im Jahr 2011 gegenüber den Männern etwas niedriger ausgefallen. Das IAB prognostiziert, dass in den nächsten Jahren die Erwerbsquote der Frauen, die zwischen 30 und 49 Jahre alt sind, ansteigt. Es kann eine Erwerbsbeteiligung von fast 100 Prozent erreicht werden.^[22] Die Zahl der Beschäftigten kann demzufolge bis zum Jahr 2020 um ca. 400.000 Arbeitskräfte anwachsen. Hier ist jedoch zu bedenken, dass es sich dabei fast ausschließlich um Teilzeitjobs handelt und diese also nicht voll zur Ausschöpfung des Erwerbspotenzials beitragen. Demzufolge übt dieser Beschäftigungsanstieg nur einen geringen Einfluss auf den demographischen Wandel aus. In der Zeit von 2020 bis 2025 fällt die Beschäftigtenzahl aufgrund des Ausscheidens der Baby-Boomer-Generation in den Ruhestand um rund 500.000 Arbeitskräfte signifikant ab.^[23]

Die nachfolgende Abbildung stellt die Arbeitsmarktbilanz des EPPs und der Erwerbstätigen bis zum Jahr 2025 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arbeitsmarktbilanz bis 2025

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Fuchs, Johann/Zika, Gerd [2012], S. 15,

Abruf am 05.04.2013^[24]

Die Abbildung zeigt, dass das EPP in den nächsten Jahren schrumpft. Die Entwicklung des EPPs wird künftig zunehmend vom Wanderungssaldo beeinflusst und hat Konsequenzen auf die Erwerbsbeteiligung. In der nachfolgenden Abbildung werden drei Szenarien der künftigen Erwerbsbeteiligung und des Wanderungssaldos bis zum Jahr 2025 dargestellt. Szenario 1 beschreibt die Entwicklung der Erwerbsbeteiligung ohne Zuwanderung und bei einer konstanten Erwerbsquote. Bei dieser Darstellung würde das EPP sehr stark schrumpfen und es würde im Jahr 2020 gerade noch 38 Mio. betragen. Diese graphische Darstellung stellt eine sehr pessimistische Prognose dar, da die Baby-Boomer-Generation erst zu diesem Zeitpunkt aus dem Erwerbsleben ausscheidet und die Erwerbsbeteiligung der Frauen bis zu diesem Zeitpunkt zunimmt.^[25] Szenario 2 berücksichtigt zwar eine steigende Erwerbsquote gegenüber Szenario 1, jedoch bleibt der Wanderungssaldo unberücksichtigt.

Das Statistische Bundesamt verzeichnete in den Jahren 2011 und 2012 hohe Zuwanderungen und hat für die Zukunft Annahmen von 100.000 Personen und 200.000 Personen.^[26] Diese graphische Darstellung spiegelt jedoch nicht die künftige Realität wieder. Szenario 3 berücksichtigt sowohl eine steigende Erwerbsquote als auch eine Nettozuwanderung von 100.000 Personen pro Jahr. Diese Darstellung stellt die realistischste Variante dar und zeigt, dass sich im Jahr 2025 noch ca. 41 Mio. Menschen im Erwerbsleben befinden und der stärkere Rückgang erst nach dem Ausscheiden der Baby-Boomer-Generation eintritt.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Annahmen der zukünftigen Erwerbsbeteiligung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Annahmen der zukünftigen Erwerbsbeteiligung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Fuchs, Johann/Zika, Gerd [2012], S. 16 Abruf am 05.04.2013^[28]

2.4 Auswirkungen des Erwerbspersonenpotenzials

Die abnehmende Bevölkerungszahl, die zwangsläufig zu einer Verringerung des EPP führt, verändert die Altersstrukturen im Unternehmen. Bis zum Jahr 2020 werden die Bevölkerungszahl der unter 50-Jährigen und die Generation der Baby-Boomer stagnieren.

Die geburtenstarken Jahrgänge sind zu diesem Zeitpunkt 50 Jahre und älter und stellen das größte Erwerbspotenzial von 19,2 Mio. dar. Dies entspricht einem Anteil von 24 Prozent.^[29] Bis zum Jahr 2030 werden die geburtenstarken Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sein. Es stehen dann ca. 7 Mio. weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter. Dies bedeutet, dass sich ca. 390.000 Menschen pro Jahr weniger im Erwerbsleben befinden, was wiederum Konsequenzen für den Lebens- und Berufsalltag mit sich bringt.^[30] Bei der Darstellung der Ergebnisse wird laut IAB unterstellt, dass bei einer „Untergrenze der mittleren Bevölkerung“ eine Netto-Zuwanderung von 100.00 Menschen und bei der „Obergrenze der mittleren Bevölkerung“ von 200.000 Menschen pro Jahr prognostiziert wird.^[31] Die nachfolgende Tabelle zeigt die Bevölkerung im Erwerbsalter nach Altersgruppen 2008, 2020 und 2060.

Bevölkerung der Altersgruppen im Erwerbsleben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 : Bevölkerung der Altersgruppen im Erwerbsleben 2008, 2020 und 2060

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Destatis [2009], S. 17, Abruf am 29.03.2013

Die Tabelle zeigt, dass das Angebot an Arbeitskräften in den nächsten Jahren von der Altersstruktur der im Alter zwischen 50 bis 65 Jahren - also der älteren und heterogenen Belegschaft - bestimmt wird.^[32] Neben der fehlenden oder alternden Belegschaftsstruktur bestehen auch zunehmend Qualifikationsdefizite, worauf im nächsten Unterkapitel näher eingegangen wird.

2.5 Der Fachkräftemangel und seine Bedeutung

Deutschland ist ein exportorientiertes Land und zeichnet sich durch seine Stärken in der Technologie und Innovation aus. Die steigende Geschwindigkeit in der technologischen Weiterentwicklung und der Strukturwandel lassen die Qualifikationsanforderungen an den Arbeitsplätzen stetig steigen.^[33] Die Unternehmen sind von der Innovationsstärke der Technologiebranche, aber auch von der Pharmaindustrie und der Medizintechnik abhängig, um die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands sicherstellen zu können. Fachkräfteengpässe in dieser Branche beeinflussen nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in Deutschland, sondern haben auch Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft.

Die Nachfrage nach Fachkräften in den Branchen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik - nachfolgend MINT genannt - wird massiv steigen, da sie die Innovationskraft in Deutschland darstellen.^[34] Laut Trend-Report vom IW Köln fehlen bereits heute auf dem deutschen Arbeitsmarkt 117.000 MINT-Fachkräfte.^[35] Für die Unternehmen hat der Fachkräftemangel negative Auswirkungen. Produktionsengpässe infolge fehlender Personalbesetzung verursachen Zeit und Kosten durch Zukauf oder Auslagerung von Produkten und Dienstleistungen, beeinträchtigen die Wettbewerbsfähigkeit und erweitern den Konkurrenzkreis. Der Fachkräftemangel bedroht nicht nur das Wachstum des Unternehmens und der Gesamtwirtschaft, sondern führt auch zum Verlust der Wissensrekrutierung.^[36]

Laut der Prognos-Studie „Arbeitslandschaft 2030“ steigt die Arbeitskräftenachfrage im Jahr 2030 in der Forschung und Beratung, aber vor allem im Dienstleistungssektor, dem gesundheitlichen- und im sozialen Bereich. Die zunehmende Lebenserwartung und der medizinische Fortschritt führen dazu, dass die Anzahl der Pflegebedürftigen zunimmt. Den größten Fachkräfteengpass erwartet man allerdings in den Büro- und kaufmännischen Berufen im Rechnungswesen, in der Informatiksparte und in den Gesundheits- und Sozialberufen sowie den Lehrberufen. Zwangsläufig tritt ein Mismatch ein, d. h. ein Ungleichgewicht zwischen der Arbeitskräftenachfrage und dem Arbeitskräfteangebot. Dies bedeutet, dass die Nachfrage nach Fachkräften aus Arbeitgebersicht in quantitativer und qualifizierter Hinsicht höher ist als das angebotene bzw. vorhandene Fachkräftepotenzial am Arbeitsmarkt. Laut der Modellberechnung fehlen bereits im Jahr 2015 ca. 1 Mio. Fachkräfte mit Hochschulabschluss und ca. 1,3 Mio. Fachkräfte mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung.^[37] Die McKinsey-Studie lehnt sich an die Prognos-Studie „Arbeitslandschaft 2030“ an und errechnete einen Fachkräftemangel für das Jahr 2020 von 2 Mio.^[38]

Die Modellrechnungen 2012 der Qualifikations- und Berufsprojektionen des im Rahmen des Bundesinstituts für Berufsbildung - nachfolgend BIBB genannt - und des IAB durchgeführten QuBE-Projekts bestätigen die getroffenen Grundannahmen aus dem Jahre 2010. Trotz des gestiegenen Erwerbsverhaltens der Frauen und Älteren tritt in einigen Berufsgruppen bereits ein Engpass ein. Das BIBB-Modell prognostiziert bereits ab 2015 ein zu geringes Angebot an Fachkräften in den „sekundären Dienstleistungsberufen“ und schließt auch die technisch-wissenschaftlichen akademischen Berufe mit ein. Das FIT-Modell rechnet mit einem Fachkräftemangel in diesem Segment ab dem Jahre 2030. Die Studien des IAB und des BIBB kommen, wie die Prognos-Studie „Arbeitslandschaft 2030“ zu dem Ergebnis, dass im Sektor Gesundheits- und Sozialberufen ein Fachkräftemangel eintritt, jedoch bereits ab dem Jahre 2020.^[39]

Im tertiären Bereich prognostizieren die Modelle BIBB Demos, FIT und IAB Infargo, dass nach dem Ausscheiden der Baby-Boomer-Generation der Fachkräftebedarf weiter ansteigt. Von einem Fachkräfteüberhang geht man allerdings in den rohstoffgewinnenden und -verarbeitenden Berufen aus.^[40]

Laut einer aktuellen Studie von Ernst & Young zeichnet sich bereits heute aus Unternehmenssicht ein Fachkräftemangel ab. Zum Thema „Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern“ wurde eine Befragung durchgeführt, an der 700 mittelständische Unternehmen teilnahmen. 72 Prozent der Unternehmen empfinden es heute schon als „eher schwer“ bis „sehr schwer“, geeignete qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dem steht ein kleiner Prozentanteil von 28 Prozent gegenüber, zu dem Unternehmen angeben, „sehr leicht“ bis „eher leicht“ geeignete Mitarbeiter zu finden – siehe hierzu nachfolgende Abbildung - .^[41]

Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6:Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an ESCP Europe: Agenda Mittelstand [2011], S. 9, Abruf am 11.04.2013

Besonders die kleinen und mittleren Unternehmen erleiden gegenüber Großunternehmen erhebliche Nacheile infolge ihrer begrenzten finanziellen Ressourcen.

Das begrenzte Budget, das für die kleinen und mittleren Unternehmen einen massiven Einschnitt im personellen, organisatorischen und finanziellen Bereich mit sich bringt, lässt keine umfassende Konzipierung entsprechender Lösungsansätze und Strategien gegenüber dem Fachkräftemangel zu.

Mit den vorhandenen alternden Fachkräften wird die Produktivität und Innovationsleistung sowie die Leistungsfähigkeit der Unternehmen zurückgehen, was deren Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst. Mit dem Ausscheiden der alternden Belegschaft schwindet vorhandenes personengebundenes Fachwissen, Know-how und Berufserfahrung und somit wichtiges Humankapital. Des Weiteren führt das Nichtbesetzen der Stellen zu Qualifikationsverlusten der neu ausgebildeten Nachwuchskräfte und verhindert das Öffnen neuer Perspektiven und Sichtweisen sowie das Binden von neuem Humankapital für die Unternehmen.^[42] Geringqualifizierte Arbeitsplätze, d. h. die Nachfrage nach Arbeitskräften, die keinen Ausbildungsabschluss besitzen, werden in der Zukunft rückläufig sein und somit an Bedeutung verlieren. Die Nachfrage nach Fachkräften, die eine anerkannte akademische oder auch eine anerkannte mindestens zweijährige Berufsausbildung haben, wird zur Verrichtung der anspruchsvollen und wissensbehafteten Tätigkeiten in der Zukunft ansteigen.^[43] D. h. die wissensbasierte Weltwirtschaft fordert höher qualifizierte Arbeitskräfte und führt zu einem Anstieg der Nachfrage nach Wissensarbeiten.^[44] Die Unternehmen, aber auch der Staat sind in der Zukunft gefordert, fehlendes Wissen der alterszentrierten Belegschaft mit den entsprechenden Rahmenbedingungen zu vermitteln, um so dem Strukturwandel entgehen und eine ausreichende Versorgung von qualifizierten Fachkräften sicherstellen zu können.^[45] Dabei ist aufgrund der veränderten alterszentrierten Belegschaftsstruktur zu beachten, dass die Aufgaben und Arbeitsplätze so konzipiert sein müssen, dass diese einen positiven Einfluss auf die Verlängerung der Erwerbsfähigkeit haben.^[46]

2.6 Zusammenfassung

Aus den zuvor gewonnenen Erkenntnissen kann abgeleitet werden, dass durch die Alterung der Belegschaft und den Geburtenrückgang die Bevölkerungszahl in der Zukunft zurückgehen wird. Diese Problematik kann zwar durch eine Erhöhung des Einwanderungssaldos abgemildert, aber nicht komplett kompensiert werden. Ein weiteres Thema stellt die Teilzeitbeschäftigung dar. Die Zunahme der teilzeitbeschäftigten Frauen bringt als positiven Effekt eine steigende Erwerbsquote mit sich. Die „Teilzeitfalle“ hat jedoch erhebliche negative Konsequenzen durch das nicht voll genutzte EPP. Die Folge ist, dass wertvolles Fachwissen und Humankapital nicht ausgeschöpft wird und zurückgeht. Studien belegen, dass sich bereits heute in einigen Branchen ein Fachkräftemangel abzeichnet. Diese Problematik führt dazu, dass es für Unternehmen immer schwieriger wird, „qualifiziertes Personal“ zu finden. Nach dem Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge verschärft sich das Problem signifikant. Das nächste Kapitel beschäftigt sich explizit mit denkbaren Lösungsansätzen für die Unternehmen, um den demographischen Wandel abzufedern.

3 Lösungsansätze für den demographischen Wandel

Die Unternehmen von heute sind gefordert, mit entsprechenden Beschäftigungsstrategien kreative und innovative Lösungen zum Umgang mit dem demographischen Wandel zu finden, um die Leistungsbereitschaft und die Beschäftigungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter zu fördern. Dabei ist in gesundheitlicher und qualitativer Hinsicht auch das mittlere Alter mit einzubeziehen, um zukünftig eine lange Arbeits- und Erwerbsfähigkeit sicherstellen zu können. Aus eigener Leistungsbereitschaft und Arbeitsmotivation müssen die älteren Mitarbeiter bereit sein, dem Unternehmen die Partizipation ihrer Arbeitskraft über einen längeren Beschäftigungszeitraum zur Verfügung zu stellen.^[47] In den nachfolgenden Unterkapiteln werden einige Instrumente zum Umgang mit dem demographischen Wandel dargestellt, um die Betroffenen zu Beteiligten zu machen; und sie dadurch langfristig an das Unternehmen zu binden.

3.1 Alters- und alternsgerechtes Arbeiten

Der Arbeitsplatz sollte unter Berücksichtigung der mit zunehmendem Alter nachlassenden körperlichen Funktionen und Fähigkeiten ein altersgerechtes Arbeiten ermöglichen und entsprechend ausgestattet sein. Die ergonomischen Vorschriften sind dabei zu beachten. Das alternsgerechte Arbeiten wiederum ermöglicht, dass durch prozessorientierte, präventive arbeitsgestalterische Maßnahmen körperliche Beeinträchtigungen vermieden bzw. Verschleißerkrankungen entgegengewirkt werden kann. Hier kommen z. B. Vorsorgeuntersuchungen, Gesundheitsförderung durch Sportangebote und Impfungen zum Einsatz.^[48] Präventionsmaßnahmen bilden somit den Baustein zur Erhaltung des Wohlbefindens und der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Sie führen zur Vermeidung von Kosten in Form von zu zahlenden Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfalle sowie den daraus resultierenden Problemen der anfallenden Mehrarbeit und der negativen Motivation.^[49]

Alters- und alternsgerechte Arbeitsbedingungen tragen dazu bei, dass langfristig die Gesundheit, die Leistungsfähigkeit und die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter sichergestellt bzw. gesteigert werden. Die betrieblichen Arbeitsanforderungen sowohl in qualifikatorischer als auch in gesundheitlicher Hinsicht werden hierdurch erfüllt.^[50]

Laut einer McKinsey-Studie konnte ein mittelständisches Unternehmen durch den Einsatz entsprechender Gesundheitsprogramme, die einen jährlichen finanziellen Aufwand von 235,00 EUR verursachen, pro Mitarbeiter Fehltage reduzieren und Arbeitsunfälle verringern, die zu jährlichen Einsparungen von ca. 1.000,00 EUR führen.^[51]

3.2 Alternsgerechte Laufbahngestaltung

Mit dem Einsatz einer alternsgerechten Laufbahngestaltung können die Kompetenzen und Qualifikationsressourcen der Mitarbeiter voll ausgeschöpft und weiterentwickelt werden. Fehlbeanspruchungen und unnötige Arbeitsbelastungen werden hierdurch vermieden. Der Einsatz an wechselnden Arbeitsplätzen (Job Rotation) oder weitere anspruchsvolle Tätigkeiten (Job Enlargement), also eine „horizontale Karriere“, führt dazu, dass die Qualifikation, die kognitiven Fähigkeiten sowie die Aufnahme- und Lernfähigkeit der Mitarbeiter trainiert und erweitert werden und monotone Arbeiten, die diese mindern, vermieden werden. Das Verhältnis der gestellten Anforderungen und der Leistungsfähigkeit sollte dabei in Einklang stehen, um eine Beschäftigungsfähigkeit auf Dauer für die Zukunft zu erreichen. Regelmäßige Mitarbeiterentwicklungsgespräche bzw. Zukunftsgespräche und Feedbackgespräche helfen, die Motivation zu fördern und eine Über- bzw. Unterforderung rechtzeitig zu erkennen. Der Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, sich entsprechend seiner Fähigkeiten weiterzuentwickeln, was dazu beiträgt, dass die Flexibilität durch den Einsatz an verschiedenen Arbeitsplätzen gesteigert wird.^[52] Die Wahrnehmung von Weiterqualifizierungsmaßnamen (Job Enrichment), also eine „vertikale Karriere“, bietet sich in Berufen an, die mit einer körperlich anstrengenden Tätigkeit verbunden sind.

Die Mitarbeiter sind oft infolge schwerer gesundheitlicher Beeinträchtigungen nicht mehr in der Lage, ihre Tätigkeit auszuüben.^[53] Die Personalentwicklung ist daher in der Zukunft angehalten, eine strategische Karriere- und Entwicklungsplanung aufzustellen; und die vorhandenen Leistungspotenziale zu fördern und weiterzuentwickeln, um die Erwerbsfähigkeit bis ins Rentenalter erhalten zu können. Eine längere Beschäftigungsdauer verringert zum einen den vorzeitigen Tätigkeitswechsel oder Tätigkeitsausstieg und spart damit verbunden finanzielle Ressourcen und steigert zum anderen signifikant die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.^[54]

Eine empirische Studie, der HR-Report aus dem Jahre 2012/2013, an der 485 befragte Unternehmen teilnahmen, belegt, dass bereits lebenslange Fortbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen mit 84 Prozent und Maßnahmen zur Gesunderhaltung mit 62 Prozent in den Unternehmen eingesetzt werden. Allerdings werden die Instrumente des Tätigkeitswechsels mit 47 Prozent und die langfristige Karriereplanung mit 32 Prozent noch nicht sehr häufig umgesetzt bzw. sind erst in Planung oder werden noch diskutiert. Hier besteht für die Zukunft noch Handlungsbedarf, um die alternde Belegschaft länger bzw. bis ins Rentenalter im Berufsleben halten zu können. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass das Angebot in größeren Unternehmen gegenüber mittleren und kleinen Unternehmen etwas breiter gefächert ist.^[55] Der öffentliche Sektor ist Vorreiter in der Gesundheitsförderung. Die nachfolgende Abbildung zeigt den Einsatz der Instrumente in den jeweiligen Unternehmen.

Welche Instrumente setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Der Einsatz von Instrumenten in Unternehmen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Breitschopf, Klaus/Rump, Jutta [2012], S. 13^[56]

3.3 Altersgemischte Teams zur Wissensvermittlung

Die Unternehmen sowie die jüngeren Mitarbeiter profitieren von altersgemischten Teams.^[57] Die älteren Mitarbeiter haben durch ihre langjährige Berufserfahrung ein breites Spektrum an Erfahrungs- und Fachwissen gesammelt. Sie kennen die exakten Betriebs- und Arbeitsabläufe und können zur Verbesserung und Optimierung von Arbeits- und Entscheidungsprozessen beitragen. Die Jüngeren können, wenn altersgemischte Teams bestehen, von diesem Wissenstransfer profitieren.

Altersgemischte Teams haben beim Ausscheiden der älteren Generation den Vorteil, dass der Erfahrungs- und Wissensverlust, d. h. das Unternehmensrisiko durch Fehlentscheidungen verringert wird. Das Lost-memory-Syndrom wird infolge des Wissens- und Erfahrungsverlusts über betriebsspezifische Prozesse und Strukturen, die nicht dokumentiert sind, reduziert. Das Eisberg-Syndrom ist für die Unternehmenskultur und das implizite Wissen zuständig und kann ebenfalls abgemildert werden. Dieses kann nicht käuflich erworben werden und ist für die Umsetzung von Unternehmensentscheidungen verantwortlich. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die Unternehmensprobleme zu 25 Prozent oberhalb der Wasserfläche liegen. Bei den restlichen 75 Prozent, die sich unterhalb der Wasserfläche befinden, handelt es sich um objektive Probleme.^[58] Aber auch die Älteren können umgekehrt von der neuesten Technologie oder den Produktneuheiten, welche die „Digital Natives“, also die junge Belegschaft nutzt, profitieren.^[59] Die altersgemischten Teams tragen zum „Learning on the job“ bei, fördern die Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft und setzen Synergie-Effekte frei. Wissensdefizite einzelner Mitarbeiter können hierdurch ausgeglichen werden, da verhandelt werden kann, wer welche Aufgaben übernimmt.^[60] EDV-Schulungen und Wissensmanagement-Systeme können dieses implizite Wissen nur begrenzt vermitteln.^[61]

Je vielseitiger das zu bewältigende Aufgabengebiet ist, umso vorteilhafter ist die Zusammensetzung von heterogenen Arbeitsgruppen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Produktivität des Unternehmens.^[62] So nehmen im kreativen Bereich die Produktivitätseffekte zwischen 3,5 bis 6,5 Prozent zu, allerdings nur, wenn auch junge Arbeitnehmer vorhanden sind. Dies bedeutet, dass die Unternehmen den Fokus stärker auf die langfristige Rekrutierung und Personalentwicklung junger Mitarbeiter richten müssen. Diese Problematik stellt besonders nach dem Ausscheiden der Baby-Boomer-Generation eine große Herausforderung dar. Der Nachteil von heterogenen Arbeitsgruppen sind erhöhte Kosten in der Kommunikation und Interaktionsprobleme. Diese führen zu Konflikten, zur Unzufriedenheit und Fluktuation, die infolge geringerer Identifikation und durch Integrationsprobleme auftreten.

Diese können auch einen Leistungsabfall herbeiführen und haben damit negative Auswirkungen auf die Produktivität.^[63] An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die Annahme einer Abnahme der Leistungsfähigkeit und somit eine Benachteiligung der Älteren, wie im Defizit-Modell dargestellt, schon lange in gerontologischen Studien widerlegt wurde. Die kristalline, d. h. die erfahrungsgebundene Intelligenz, bleiben stabil oder nehmen bei der alternden Belegschaft sogar noch zu.

Studien belegen hier eindeutig, eine zunehmende Leistungsverbesserung sowie eine Steigerung der Leistungsfähigkeit in heterogenen Gruppen ab ca. 45 Jahren.^[64] Betriebsspezifisches Know-how bleibt intern im Unternehmen und die neuen Mitarbeiter können hiervon profitieren, wodurch eine schnellere Einarbeitung erreicht werden kann.^[65]

Umgekehrt können die Älteren auch von den Jüngeren profitieren. In Branchen, die einem schnellen und ständigen Innovations- und Wissenswandel unterliegen, z. B. in der IT-Branche, haben die Jüngeren tendenziell einen Informations- und Wissensvorsprung, von dem die Älteren profitieren.^[66] Ein zu hoher Spezialisierungsgrad und eine zu intensive Arbeitsteilung können jedoch zu kontraproduktiven Arbeitsergebnissen führen. Arbeitsteilungen haben den Nachteil, dass die fluide Intelligenz, wenn auch nur begrenzt, abnimmt. Diese Mitarbeiter erhalten von ihrer Arbeitswelt zu wenig Input zur Informationsverarbeitung.^[67] Dieser Nachteil kann jedoch kompensiert werden durch Tätigkeitswechsel, also „Job Rotation“ der Mitarbeiter.^[68] Weitere negative Effekte sind in Form von Generations- oder emotionalen Konflikten denkbar. Bei einer leistungsorientierten Vergütung könnte ein Konkurrenzkampf zwischen den beiden Generationen eintreten, der als Folge zur Überforderung oder Überlastung der Älteren führt. Eine weitere mögliche Konsequenz wäre die gegenseitige Ausgrenzung.^[69]

Allerdings stagniert bei standardisierten Routineaufgaben in heterogenen Arbeitsgruppen die Produktivität. Dies bedeutet, dass in Unternehmen, in denen überwiegend standardisierte Routineaufgaben zu bewältigen sind, der Produktivitätseffekt um etwa 3 bis 5 Prozent sinkt. Diese Kosten können nicht kompensiert werden, so dass hier die Homogenität von Arbeitsgruppen eindeutig einen Vorteil bietet. Die Unternehmen müssen infolge dessen eine langfristige strategisch ausgerichtete Bedarfsanalyse der anfallenden Aufgabenbereiche unter Einbeziehung der Rekrutierungs- und Personalentwicklung konzipieren. Allerdings werden durch die Altershomogenität das „Groupthink“, d. h. die Cliquenwirtschaft gefördert. Die Anpassung der Unternehmensstrategie wird negativ durch festgefahrene Strukturen beeinträchtigt. Die nachfolgende Abbildung zeigt den negativen Effekt von Kosten und Altersheterogenität und der Gesamtproduktivität bei Routineaufgaben.^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kosten und Nutzen von Heterogenität und Gesamtproduktivität

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Veen, Stephan [2008], S. 121^[71]

Die Abbildung zeigt, dass mit zunehmender Heterogenität die Kostenkurve steigt und die Nutzenkurve abnimmt. Dies bedeutet, dass die Gesamtproduktivität, die sich aus der Differenz zwischen der Kosten- und der Nutzenkurve ergibt, einen negativen Einfluss auf die Unternehmensproduktivität darstellt.

Die Gesamtproduktivität kann durch das Verschieben des Heterogenitätsgrads H* gesteuert werden. Das Verschieben des Heterogenitätsgrades H* nach rechts bewirkt, dass die Gesamtproduktivität gesteigert wird, was wiederum einen positiven Einfluss auf die Kosten- und Nutzenkurve nach sich zieht.^[72]

Eine aktuelle Studie des Zentrums der Europäischen Wirtschaftsforschung - nachfolgend ZEW genannt- hat erstmals im März 2013 eine repräsentative Studie über den Einsatz verschiedener Personalinstrumente veröffentlicht. Die Studie belegt, dass altersgemischte Teams die Älteren motivieren, dem Unternehmen für einen längeren Beschäftigungszeitraum zur Verfügung zu stehen. Des Weiteren belegt sie, dass ältere Mitarbeiter nicht weniger produktiv sind als Jüngere. Altersgemische Teams sind demnach durch das große vorhandene Erfahrungswissen der Älteren und das Fachwissen der Jüngeren leistungsfähiger gegenüber Unternehmen, die nicht auf altersgemischte Teams setzen. Ein weiterer Effekt ist, dass die Produktivität der Jüngeren signifikant gesteigert wird.^[73]

Auch tragen Weiterbildungsmaßnahmen und Altersteilzeitmodelle nicht zur Produktivitätssteigerung bei. Die Älteren verrichten nach erfolgreichem Abschluss der Weiterbildung oftmals die gleichen Aufgaben wie vor der Weiterbildung. Eine Tätigkeitserweiterung oder eine Tätigkeitsveränderung ist demnach nicht zu verzeichnen.^[74] Maßnahmen in Form einer altersgerechten Ausstattung haben keinen Einfluss auf die Verweildauer im Unternehmen. Dagegen fördern Altersteilzeitmodelle tendenziell ein früheres Ausscheiden aus dem Unternehmen.^[75]

3.4 Work-Life-Balance

Um im Alter die Balance zwischen Beruf und Freizeit zu finden, bieten sich flexible Arbeitszeit- oder Teilzeitmodelle an. Gerade ältere Mitarbeiter, die körperliche Tätigkeiten ausführen oder im Schicht- oder Nachtdienst eingesetzt werden, sind wesentlich höheren psychischen und physischen Belastungen ausgesetzt.^[76]

Hier bieten sich flexible Arbeitszeiten, Teilzeitmodelle in Form von Jobsharing oder Vertrauensarbeitszeiten an, um die Mitarbeiter bis ins Rentenalter im Unternehmen zuhalten.^[77] Erholungsphasen fördern zum einen die Gesundheit, verringern die Arbeitsunfähigkeitszeiten und steigern die Motivation. Aus Unternehmenssicht haben sie aber auch den positiven Effekt, verdichtete Arbeitsanforderungen oder saisonale Schwankungen besser kompensieren zu können.^[78] Jobsharing bietet den Vorteil, dass eine ständige Präsenz am Arbeitsplatz gegeben ist. Krankheits- und Urlaubstage können dadurch zeitlich besser überbrückt werden.

Teilzeitmodelle führen zur Steigerung der Flexibilität und Produktivität und verringern die Fehlerquote. Der Koordinationsaufwand und der Kostenfaktor sind jedoch bei der Teilzeitarbeit höher.^[79] Allerdings tragen aus Sicht der älteren Belegschaft flexible Arbeitszeit- und Teilzeitmodelle, eine stetige Weiterbildung und innerbetrieblich geförderte Gesundheitsmaßnahmen maßgeblich dazu bei, dass sie bis ins Rentenalter arbeitsfähig bleiben und ein gesichertes Arbeitseinkommen erwerben.^[80] Auch wenn die mittlere und ältere Generation die Arbeits- und Privatsphäre streng trennt, wünschen sich 72 Prozent der über 50-Jährigen laut einer Umfrage von BITKOM eine flexiblere Arbeitszeitgestaltung bzw. auch, dass sie von zu Hause arbeiten können. Große Karriereziele werden in diesem Alter nicht mehr angestrebt, und in dieser Generation nimmt die Pflegebedürftigkeit der Angehörigen zu.^[81] Neben der Verlängerung der Arbeitsfähigkeit der alterszentrierten Belegschaft sind die Unternehmen in Deutschland gefordert, entsprechende Ziele und Kriterien aufzustellen.

Laut der aktuellen BITKOM-Umfrage aus April 2013, an der 505 Beschäftigte im Alter von 16 bis 65 Jahren teilnahmen, ist das Arbeiten zu Hause für 79 Prozent wichtig für die Vereinbarung von Beruf und Familie. Von rund 1/3 der Belegschaft wird dies bereits praktiziert.^[82] Unternehmen, die flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, haben hier klare Vorteile bei der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern.^[83]

3.5 War for Talents

Die Unternehmen müssen die vorhandenen Talentpotenziale und Kompetenzen nutzen, um zukünftige Engpässe infolge des demographischen Wandels zu vermeiden. Allerdings führen längere Lebensarbeitszeiten dazu, dass War for Talents ihren eigenen Karriereweg planen und ihre Arbeitgeber während des Berufslebens öfters wechseln.^[84] D. h. die Potenziale ganzer Mitarbeitergruppen sind aktiver zu nutzen und zu fördern. Hierzu ist eine strategische und vorausschauende Personalplanung erforderlich. Eine frühzeitige Identifizierung der War for Talents und Investition ist der Schlüsselfaktor, dass diese sich langfristig an das Unternehmen binden.^[85] War for Talents streben im Berufsalltag nach neuen Herausforderungen, Wachstum und Weiterentwicklung. Sie neigen zur Selbstverwirklichung und möchten ihr Wissen, ihre Qualifikation und Kompetenzen einsetzen, erweitern und Neues entdecken. Der Spaß bei der Arbeit ist durch interessante und sinnhafte Arbeitsinhalte auszufüllen. Der anspruchsvolle Job muss im Einklang mit der Familie stehen und genügend Zeit für das Private zulassen.^[86] Dabei wird der Fokus auf finanzielle Freiheiten gerichtet, um den Genuss in der Freizeit auch genießen zu können.^[87] Handlungsspielräume bei der Bewältigung der täglichen Arbeitsanforderungen, flexible Arbeitsplätze und Arbeitszeitmodelle erscheinen hier als ein wichtiger Bindefaktor.^[88]

Aber auch die technischen Voraussetzungen müssen stimmen, um die War for Talents zu begeistern. Traditionelle Lerntechniken haben hier schon lange ausgedient. Ortsunabhängiges Lernen und der Einsatz verschiedener Lernmethoden, d. h. Blending Learning, ergänzt durch spielerisches erfahrungsorientiertes Lernen, sind hier ein wichtiger Bestandteil.^[89] Die Unternehmen müssen lernen, sich für die Zukunft neu zu orientieren und die Innovationsfähigkeit der War for Talents als Innovationsprojekt und als wirtschaftlicher Entwicklungsfaktor zu sehen. Exzellente Qualität erhöht zum einen das Humankapital der War for Talents und steigert den Unternehmenswert; zum anderen wird die Abwanderung der War for Talents ins Ausland verhindert. Maßgeblich tragen neue Produkte und Dienstleistungen, das Erschließen von neuen Absatzwegen sowie der Aufbau von Lieferantenbeziehungen zur Unternehmensentwicklung bei - siehe hierzu nachfolgende Abbildung -.^[90]

Mitarbeiter und Führungskräfte zur Unternehmensentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Projekte zur Entwicklung neuer Geschäftsmöglichkeiten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Faix, Werner [2008], S. 57

Die Entwicklung von Ideen, die Verbesserung von Abläufen, Produkten und Dienstleistungen kann durch Lern- und Wissensplattformen, Unternehmens-Wikis sowie Experten-Pools über die Grenzen des Unternehmens unterstützt und als Erfahrungsaustausch genutzt werden, dies dient der kollegialen Beratung.^[91] Die Implementierung von virtuellen Netzwerken und Communities beschleunigt dabei den Lernprozess sowie den Wissens- und Informationsaustausch und baut bürokratische Hierarchien ab, was sich positiv auf die Reaktionsgeschwindigkeit auswirkt.^[92]

[...]

---

^[1] Vgl. Lindner-Lohmann, Doris/Lohmann, Florian/Schirmer, Uwe (2008), S. 11

^[2] Vgl. Preißing, Dagmar (2010), S. 39

^[3] Vgl. McKinsey Deutschland (2011): Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, S. 25, URL: http://www mckinsey.de/, Abruf am 23.03.2013

^[4] Vgl. Parment, Anders (2009), S. 27

^[5] Vgl. Arlinghaus, Olaf/Eickmeier, Kerstin (2007), S.172

^[6] Vgl. Preißing, Dagmar (2010), S. 4

^[7] Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungsvoraus-berechnung, S. 6 ff., URL: https://www.destatis.de/Abruf am 26.03.2013

^[8] Vgl. Maßberg, Wolfgang in Franz, Otmar (2013), S. 70

^[9] Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungsvoraus-berechnung, S. 49, URL: https://www.destatis.de/Abruf am 26.03.2013

^[10] Deutscher Bundestag (2011): Fachkräftemangel in Deutschland, S. 11, URL: http://www.bundestag.de/, Abruf am 26.03.2013

^[11] Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungs-

vorausberechnung, S. 8 und 17, URL: https://www.destatis.de/Abruf am 26.03.2013

^[12] Vgl. Pröbius, Christan (2012), S. 61

^[13] Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungsvoraus-berechnung, S. 6 ff., URL: https://www.destatis.de/Abruf am 26.03.2013

^[14] Vgl. Bruch, Heike/Kunze, Florian/Böhm, Stephan (2010), S. 26

^[15] Deutscher Bundestag (2011): Fachkräftemangel in Deutschland, S. 12, URL: http://www.bundestag.de/, Abruf am 26.03.2013

^[16] Vgl. Destatis (2011): Demografischer Wandel in Deutschland , S. 6 ff., URL:https://www.destatis.de/Abruf am 26.03.2013

^[17] Fuchs, Johann/Zika, Gerd (2012): in Ausgabe Charta der Vielfalt e.V., S. 16 ff.
URL: http://www.charta-der-vielfalt.de/, Abruf am 26.03.2013

^[18] Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungs-vorausberechnung, S. 34, URL: https://www.destatis.de/Abruf am 01.04.2013

^[19] Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, S. 34, URL: https://www.destatis.de/Abruf am 01.04.2013

^[20] Vgl. Destatis (2013): 2012 erneuter Bevölkerungsanstieg erwartet, Wiesbaden, 2013, URL: https://www.destatis.de/, Abruf am 01.04.2013

^[21] Vgl. Deutscher Bundestag (2011): Fachkräftemangel in Deutschland, S. 23, URL: http://www.bundestag.de/, Abruf am 01.04.2013

^[22] Vgl. Pröbiuß, Christian (2012), S. 59

^[23] Fuchs, Johann/Zika, Gerd (2012): in Ausgabe Charta der Vielfalt e.V., S. 16 ff. URL: http://www.charta-der-vielfalt.de/, Abruf am 05.04.2013

^[24] Fuchs, Johann/Zika, Gerd (2012): in Ausgabe Charta der Vielfalt e.V., S. 15, URL: http://www.charta-der-vielfalt.de/, Abruf am 05.04.2013

^[25] Vgl. Pröbiuß, Christian 2012), S. 59

^[26] Vgl. Destatis (2013): 2012 erneuter Bevölkerungsanstieg erwartet, Wiesbaden, 2013, URL: https://www.destatis.de/, Abruf am 01.04.2013 i. V. m. Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, S. 34, URL: https://www.destatis.de/Abruf am 01.04.2013

^[27] Vgl. Pröbiuß, Christian 2012), S. 59

^[28] Vgl. Fuchs, Johann/Zika, Gerd (2012), in Ausgabe Charta der Vielfalt e.V., S. 16 ff,. URL: http://www.charta-der-vielfalt.de/, Abruf am 05.04.2013

^[29] Vgl. Werner, Kathleen (2011), S. 14

^[30] Deutscher Bundestag (2011): Fachkräftemangel in Deutschland, S. 11, URL: http://www.bundestag.de/, Abruf am 26.03.2013

^[31] Vgl. Destatis (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, S. 17, URL: https://www.destatis.de/Abruf am 29.03.2013

^[32] Vgl. Preißing, Dagmar (2010), S. 26

^[33] Vgl. ebd., S. 22

^[34] Vgl. Anger, Christina/Erdmann, Vera/Plünnecke, Axel (2011): MINT-Trendreport, Köln, 2011, S. 6, URL: http://www.iwkoeln.de/de/studien/gutachten/beitrag/63391, Abruf am 13.04.2013

^[35] Vgl. ebd., S. 18

^[36] Vgl. Prezewowsky, Michel (2007), S. 36

^[37] Vgl. Prognos (2011): Arbeitslandschaft 2030, S. 30, URL: http://www.prognos.com/

fileadmin/pdf/publikationsdatenbank/110930_Neuauflage_Arbeitslandschaft_2030.pdf,
Abruf am 07.04.2013

^[38] Vgl. McKinsey Deutschland (2011): Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, Seite 8,

URL: http://www mckinsey.de/, Abruf am 13.04.2013

^[39] Deutscher Bundestag (2011): Fachkräftemangel in Deutschland, S. 15, URL: http://www.bundestag.de/, Abruf am 10.04.2013

^[40] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (2012): BIBB Report: Forschungs- und Arbeitsergebnisse aus dem Bundesinstitut für Berufsbildung, S.3 , URL: http://www.bibb.de/dokumente/pdf/a12_,
Abruf am 07.04.2013

^[41] Vgl. ESCP Europe: Agenda Mittelstand (2011): Talent Management im Mittelstand - mit Innovationen Strategien gegen den Fachkräftemangel, Berlin, 2011, S. 7 URL: http://www.ey.com/, Abruf am 11.04.2013

^[42] Vgl. Schat, Hans-Dieter in Zehrfeld, Axel, W. (2012), S. 38

^[43] Vgl. Werner, Kathleen (2011), S. 17l

^[44] Vgl. Preißing, Dagmar (2010), S. 22

^[45] Vgl. McKinsey Deutschland (2011): Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, S. 11, URL:

http://www mckinsey.de/, Abruf am 29.03.2013

^[46] Vgl. ESCP Europe: Agenda Mittelstand (2011): Talent Management im Mittelstand - mit Innovationen Strategien gegen den Fachkräftemangel, Berlin, 2011, S. 7 URL: http://www.ey.com/, Abruf am 11.04.2013

^[47] Vgl. Prezewowsky, Michel (2007), S. 49

^[48] Vgl. Lukas, Julia (2012), S. 98

^[49] Vgl. Deller, Jürgen/Kern, Stefanie/Hausmann, Esther/Diederichs, Yvonne (2008), S. 203

^[50] Vgl. Lukas, Julia (2012), S. 98

^[51] Vgl. McKinsey Deutschland (2011): Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, S. 25,

URL: http://www mckinsey.de/, Abruf am 21.04.2013

^[52] Vgl. Brandenburg, Uwe/Domschke, Jörg-Peter (2007), S. 139

^[53] Vgl. Lukas, Juli (2012), S. 121

^[54] Vgl. ebd., S. 98

^[55] Vgl. Breitschopf, Klaus/Rump, Jutta Prof (2012): HR Report 2012/2013: Schwerpunkt Mitarbeiterbindung, eine empirische Studie des Instituts für Beschäftige und Employability IBE im Aufrag der Hays AG, Ausgabe 2012/2013, S. 13

^[56] Vgl. Breitschopf, Klaus/Rump, Jutta Prof (2012): HR Report 2012/2013: Schwerpunkt Mitarbeiter-bindung, eine empirische Studie des Instituts für Beschäftige und Employability IBE im Aufrag der Hays AG, Ausgabe 2012/2013, S. 13

^[57] Vgl. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW) Mannheim (2013), URL: http://www.zew.de/publikation6737/Abruf am 27.04.2013

^[58] Vgl. Lukas, Julia (2012), S. 105

^[59] Vgl. Deller, Jürgen/Kern, Stefanie/Hausmann, Esther/Diederichs, Yvonne (2008), S. 81

^[60] Vgl. Lukas, Julia (2012), S. 126

^[61] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008), S. 50

^[62] Vgl. Lukas, Julia (2012), S. 126

^[63] Vgl. Veen, Stephan (2008), S. 125 und 151

^[64] Vgl. Büsch, Victoria / Dittrich, Dennis / Lieberum, Uta in Salzmann, Thomas (2010), S. 135

^[65] Vgl Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008), S. 50

^[66] Vgl. Rump, Jutta/Eilers, Silke (2012), S. 256

^[67] Vgl. Büsch, Victoria / Dittrich, Dennis / Lieberum, Uta in Salzmann, Thomas (2010), S. 135

^[68] Vgl. Deller, Jürgen, Kern, Stefanie/Hausmann, Esther/Diederichs, Yvonne (2008), S. 82

^[69] Vgl. Lukas, Julia (2012), S. 128

^[70] Vgl. Veen, Stephan (2008), S. 121 und S. 151

^[71] Vgl. ebd., S. 121

^[72] Vgl. Veen, Stephan (2008), S. 130

^[73] Vgl. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW) Mannheim (2013), URL: http://www.zew.de/publikation6737/Abruf am 27.04.2013

^[74] Vgl. Göbel, Christian/Zwick, Thomas (2010): Which Personnel Measures are Effective Increasing Productivity of Old Workers? Discussion Paper No. 10-069, S. 5

^[75] Vgl. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW) Mannheim (2013), URL: http://www.zew.de/publikation6737/Abruf am 27.04.2013

^[76] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008), S. 44

^[77] Vgl. Wanger, Susanne in Salzmann, Thomas (2010), S. 199

^[78] Vgl. Lukas, Julia (2012), S. 185

^[79] Vgl. Deller, Jürgen/Kern, Stefanie/Hausmann/Esther/Diederichs, Yvonne (2008), S. 193

^[80] Vgl. Wanger, Susanne in Salzmann, Thomas (2010), S. 199

^[81] Vgl. Bruch, Heike/Kunze, Florian/Böhm, Stephan (2010), S. 99

^[82] Vgl. Kempf, Dieter (2013), Arbeiten in der digitalen Welt, S. 8 ff., URL: http://www.bitkom.org/, Abruf am 1604.2013

^[83] Vgl. Rump, Jutta/Eilers, Silke (2012), S. 239

^[84] Vgl. Meifert, Matthias, T. (2008), S. 205

^[85] Vgl. ESCP Europe: Agenda Mittelstand (2011): Talent Management im Mittelstand - mit Innovationen Strategien gegen den Fachkräftemangel, Berlin, 2011, S. 9 URL: http://www.ey.com/, Abruf am 16.05.2013

^[86] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), Öffentlichkeitsarbeit und Internet (2012): Das Portal zur Fachkräfte Offensive, Berlin 2012, URL: http://www.fachkraefte-offensive.de/, Abruf am 06.05.2013

^[87] Vgl. Chalupa, Martina (2010), S. 2007

^[88] Vgl. Rump, Jutta/Eilers, Silke (2012), S. 239

^[89] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2011), S. 36

^[90] Vgl. Faix, Werner/Schulten, Annette/Djalali, Ardin/Hammer, Claus-Peter/Golisch, Christine (2008),
S. 57

^[91] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2011), S. 36

^[92] Vgl. Meifert, Matthias, T. (2008), S. 205