Impfquoten in der Arztpraxis steigern

Inhaltsverzeichnis

A. Einleitung/Problemstellung

B. Projektplanung
1. Projektanstoß und Projektdefinition
1.1.1 Projektvorschlag
1.1.2 Projektorganisation
1.2 Startworkshop
1.2.1 Projektziele definieren
1.2.2 Stakeholder analysieren
1.2.3 Situation analysieren
1.2.4 Projektphasenplan mit Meilenstein
1.2.5 Aufwands- und Kostenschätzung
1.2.6 Patientenbefragung
1.2.7 Kommunikationsplan
1.3 Projektantrag/Projektauftrag
2. Planungsphase
2.1 Zweiter Workshop
2.1.1 Auswertung der Patientenbefragung
2.1.2 Risikoanalyse und Risikomanagement
2.1.3 Arbeitspakete zur Verbesserung des Impfablaufprozesses in Aufgaben zerlegen
2.1.4 Projektstrukturplan erstellen
2.2 Dritter Workshop
2.2.1 Arbeitspaketbeschreibung
2.2.2 Ablaufplanung durchführen
2.2.3 Aufwandsschätzung
2.2.4 Ressourcen und Terminplanung
2.2.5 Kostenplan erstellen
2.2.6 Zu erwartende Projekteinnahmen
3. Projektcontrolling
4. Abschlussphase
5. Nachprojektphase

C. Fazit

D. Literaturverzeichnis

E. Eidesstattliche Erklärung

Projektdokumentation
1. Projektvorschlag für das Team
2. Organisationstruktur
3. Protokoll / Erste Teamsitzung zum Projekt
4. Protokoll / Startworkshop
5. Zieldefinition
6. Stakeholderanalyse
7. Situationsanalyse
8. Projektphasenplan tabellarisch
9. Meilensteinplan
10. Patientenbefragung
11. Kommunikationsplan
12. Projektauftrag/Projektantrag
13. Auswertung der Patientenbefragung Fragen 1 - 3
14. Auswertung der Patientenbefragung Fragen 4 - 6
15. Auswertung Patientenbefragung Fragen 7 - 8
16. Risikoanalyse
17. Arbeitspaketbeschreibung WPS-Code:
18. Arbeitspaketbeschreibung WPS-Code:
19. Arbeitspaketbeschreibung WPS-Code:
20. Arbeitspaketbeschreibung WPS-Code:
21. Projektkostenkalkulation - Material
22. Projektkostenkalkulation - Personalstunden
23. Projektkostenkalkulation - Gemeinkostenanteil
24. Projektkosten insgesamt
25. Projekteinnahmen
26. Projektstatusbericht
27. Projektstatusbericht
28. Projektabschlussbericht

A. Einleitung/Problemstellung

Das Robert-Koch-Institut (RKI) empfiehlt für Personen über 60 Jahre eine einmalige Impfung gegen Pneumokokken (Lungenentzündung). Ziel ist, die infektionsbedingte Sterberate zu senken und schweren Krankheitsverläufen vorzubeugen. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) gibt als Ziel für über 60-Jährige eine Impfrate gegen Pneumokokken und Influenza (Grippe) von 75% an. Aktuelle Zahlen für die Bundesrepublik belegen aber nur eine Impfquote gegen Pneumokokken von 20%^[1].Die Hausärzte werden über die Fachpresse häufig dazu angehalten, die Impfempfehlungen der STIKO (Die ständige Impfkommission) konsequent umzusetzen und damit die Impfquoten zu steigern. Dadurch wird nicht nur der Einzelne, sondern die Gesamtpopulation vor Pneumokokken-Infektionen geschützt bzw. die Sterberate gesengt und schweren Krankheitsverläufen vorgebeugt. Aber wie erreicht die Hausarztpraxis eine Erhöhung der Pneumokokken-Impfquoten? Diese Frage betrifft nicht nur den Arzt sondern auch das dazugehörige Fachpersonal. Das qualifizierte Fachpersonal kann viele Aufgaben beim aktiven Impfmanagement in der Hausarztpraxis übernehmen. Das Fachpersonal steht an vorderster Front, es hat die Gelegenheit Patienten direkt auf die Impfung anzusprechen, nach ihrem Impfausweis zu fragen, den Impfstatus festzustellen, Impflücken festzustellen, Impfempfehlungen auszusprechen, Informationsmaterial zum Thema dem Patienten auszuhändigen, die Impfungen zu verabreichen, den Patienten persönlich über die Impfempfehlung zu informieren. Doch wie strukturiert man am Besten das aktive Impfprozedere in einer kleinen ländlichen Hausarztpraxis, die Arbeitskräfte knapp sind und der Praxisalltag ohnehin schon vollgepackt mit Arbeit ist? Außerdem stellt sich die Frage, was möchte der Patient, wie kann man ihn über die Wichtigkeit einer Pneumokokken-Impfung informieren und überzeugen? Mit welcher Methode geht man vor? Diese Fragen hat sich die Autorin gestellt und erarbeitet zusammen, in einem kleinen Praxisteam (Zwei medizinische Fachangestellte und ein Arzt),einen Projektplan zur Steigerung der Pneumokokken-Impfquote bei Stammpatienten über 60 Jahre, zur Umsetzung in der hausärztlichen Praxis. Die methodische Grundlage des Projekts bildete der Projektphasenplan, in dem zu Beginn die Projektziele definiert, die Stakeholder und die vorherrschende Ausgangssituation analysiert sowie die Projektteammitglieder bestimmt wurden. Als Basis der gesamten Projektdurchführung diente ein eigens entwickelter Patientenfragebogen, der empirische Daten und Informationen bezüglich der Wünsche der Patienten hinsichtlich der Impfaufklärung durch die

Hausarztpraxis, liefern sollte. Diese Daten dienten der Orientierung und bildeten den Ausgangspunkt für die weitere Durchführung des Projekts. Entscheidend an diesem Punkt war die Erkenntnis, dass Patienten insbesondere auf die persönliche Ansprache durch das Praxispersonal großen Wert legen. Anhand der gewonnen Daten konnte auch der weitere Verlauf des Projekts gestaltet werden, d.h. Ressourcen, Kosten, zeitlicher und personeller Aufwand des Projekts gestaltet werden. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden nun die einzelnen Projektphasen ausführlich dargestellt. Im Anschluss der Projektarbeit sind wichtige Projektdokumente abgelegt.

B. Projektplanung

1. Projektanstoß und Projektdefinition

Am Anfang einer Projektplanung steht die Anstoß- und Definitionsphase. Hier sollte sich jeder vorläufige Projektleiter über seine Aufgaben bewusst sein bzw. sich bewusst werden. In dieser ersten Projektphase gibt es noch keinen definitiven Projektleiter, deshalb sollte der Projektauslöser oder aber der vorläufige Projektleiter die Aufgaben tätigen. Der vorläufige Projektleiter hat wichtige Aufgaben für die Planung zu übernehmen. Eine alte Projektregel lautet: “Wie ein Projekt beginnt, so endet es auch.“ Die Anstoßphase- und Definitionsphase beginnt mit der Idee und endet mit dem schriftlich fixierten Projektauftrag. Um Irritationen vorzubeugen, ist es unumgänglich, dieser Phase viel Aufmerksamkeit zu schenken und akribisch zu planen.^[2] Hier soll die Idee dem Auftraggeber, dem

Projektteam präsentiert werden.

1.1 Erste Teamsitzung

Der vorläufige Projektleiter plant eine erste Teamsitzung, um seine Ideen dem Team mitzuteilen und erste wichtige Fragen zur Projektumsetzung zu klären. Projektarbeit ist Teamarbeit, deshalb muss die Projektleitung (vorläufig) ihre Ideen überzeugend und gleichzeitig motivierend an das Team bringen, um die Zustimmung zur Umsetzung zu erhalten.

1.1.1 Projektvorschlag

Die vorläufige Projektleitung erarbeitet einen Projektvorschlag (siehe 1. Dokument S. 21-22) und stellt diesen in der ersten Teamsitzung vor. Der Projektvorschlag beinhaltet erste Angaben über Anfang und vorläufiges Ende des Projekts sowie Vorschläge, wer die Planung übernimmt. Außerdem werden erste Projektkosten angegeben. Er sagt aus, was konkret erreicht werden kann und warum das Projekt geplant und durchgeführt werden soll. Außerdem wird im Projektvorschlag der gegenwärtige Standpunkt sowie mögliche Vorgehensweisen zur Projektdurchführung aufgezeigt. Darüber hinaus wird die Frage der Projektteilnehmer geklärt. Während der ersten Teamsitzung wurde der Projektvorschlag mit dem Projektteam noch einmal abgestimmt.

1.1.2 Projektorganisation

Nach der Zustimmung des Teams incl. Auftraggeber wurde die Projektorganisation (siehe 2. Dokument S. 23) festgelegt. Frau Hof übernahm die Projektleitung und wird aktiv bei der Projektumsetzung mitarbeiten. Wesentliche Aufgaben der Projektleitung sind es die Ziele zu erreichen und Risiken vorzeitig zu erkennen, die das Ziel gefährden könnten. Frau XXX stimmte der Projektmitarbeit zu, Herr Dr. Mustermann nahm den Projektauftrag an und wurde damit zum Auftraggeber sowie zum aktiven Mitarbeiter bei der Umsetzung des Projektes. Der Auftraggeber trägt die Kostenverantwortlichkeit und bestimmt über die Annahme sowie den Abbruch des Projektes.^[3] Nach der Festlegung der Projektorganisation wurde ein Termin für den Starworkshop festgelegt und dabei erste Aufgaben im Team verteilt, die bis dorthin zu erledigen waren. Die erste Teamsitzung war beendet und wurde protokolliert (siehe 3. Dokument S. 24-25).

1.2 Startworkshop

Mit dem Startworkshop beginnt die Definitionsphase. Hier werden Projektziele definiert, die Situation und die Stakeholder analysiert, die Projektphasen und die Meilensteine festgelegt sowie die Aufwands- u. Kostenschätzung getätigt. Den Startworkshop planen und führen ist Aufgabe der Projektleitung. Diese hat dafür Sorge zu tragen, dass alle Projektteilnehmer am Ende des Workshops über den aktuellen Stand der Dinge informiert sind. Außerdem sollte jedem Projektmitglied ein Protokoll ausgehändigt werden. Auch der Termin für den nächsten Workshop bzw. die nächste Sitzung sollte den Teilnehmern mitgeteilt werden. Folgende Punkte wurden im Rahmen des Startworkshops am 16.05.2012 erarbeitet und schriftlich als Protokoll (siehe 4. Dokument S. 26 - 27) festgehalten.

1.2.1 Projektziele definieren

Ein Projektziel ist ein gedanklich vorweggenommener Soll-Zustand für das Projektende. Alle Personen, die am Projekt mitarbeiten, sollten während des Projektverlaufs in die gleiche Richtung gehen. Ohne klare Ziele ist dies jedoch schwierig. Für die Überprüfung des quantitativen Zieles empfiehlt es sich, die S-M-A-R-T-Formel anzuwenden. Danach sollte das definierte Ziel spezifisch, messbar, angemessen, realistisch und terminiert sein. Das heißt, die Ziele müssen genau formuliert sein. Sie müssen messbar und damit auch kontrollierbar sein, denn wie sonst kann man feststellen, ob die Ziele auch wirklich erreicht sind. Man benötigt Messgrößen dazu. Bei diesem Projektvorhaben sind die Messgrößen die Anzahl der Patienten ab 60 Jahre pro Quartal. Es stehen 320 mögliche Impfkandidaten pro Quartal zur Verfügung, von denen nur 9% gegen Pneumokokken bereits geimpft sind. Angemessen sind die Ziele dann, wenn sie auf Grund der Rahmenbedingungen zu erreichen sind. Realistisch sind sie, wenn sie nicht zu niedrig gesetzt sind aber auch nicht zu hoch angesetzt werden, sodass sie demotivierend wirken. Es wurde festgelegt, dass im Zeitraum von 6 Monaten 150 Stammpatienten gegen Pneumokokken geimpft werden sollen. Terminiert sind Ziele, wenn sie einen Beginn und einen festgelegten Endpunkt ausweisen. Das motiviert zur Zielerreichung. Anhand einer Arbeitsvorlage (siehe 5. Dokument S. 28) zur Zieldefinition werden die Ziele definiert. Das quantitative Ziel lautet: “150 Pneumokokken-Impfungen bei unseren Stammpatienten ab 60 Jahre von Mitte September 2012 bis Mitte März 2013 tätigen“. Das qualitative Ziel lautet: “Patientenzufriedenheit erhöhen!“. Klaus-Dieter Thill schreibt, dass sich ein qualitatives Ziel nur über eine Patientenbefragung nach dem Schulnotensystem beurteilen bzw. messen lässt.^[4] Als Nebenziel werden 50 Impfungen durch Auffrischung von Routineimpfungen (DTap, DTIPV, DTapIPV) nach STIKO erwartet. Eine Aufgabe der Projektleitung ist es, sicherzustellen, dass die Ziele nach den Anforderungen des “Magischen Dreieck“ erreicht werden. Danach sollen die Ziele nach der geforderten Qualität, der definierten Zeit und der definierten Kosten erreicht werden. Diese Kriterien sind während des gesamten Projektes im Auge zu behalten.

1.2.2 Stakeholder analysieren

Stakeholder sind Personen oder Institutionen, die vom Projekt betroffen sind und Einfluss auf das Projekt nehmen können. Man findet sie im Unternehmen oder aber auch außerhalb des Betriebes. Diese Personen müssen identifiziert und hinterfragt werden. Sie können großen Einfluss auf das Projekt haben und damit das Erreichen der Ziele behindern. Nicht alle Stakeholder sind gleich wichtig und die wenigsten werden problematisch sein. Es gilt aber herauszufinden, auf wen Rücksicht genommen werden muss. Es muss hinterfragt werden, von wem der Erfolg abhängt, wer vom Ergebnis betroffen ist, wer einen Nutzen von diesem Projekt hat, wer dem Projekt schaden zuführen kann und wer regelmäßig zu informieren ist. Erwartungen der Stakeholder müssen ermittelt werden und Maßnahmen ergriffen werden, um den Erwartungen gerecht zu werden^[5]. Im Startworkshop werden diese Aufgaben umgesetzt und schriftlich festgehalten (siehe 6. Dokument S. 29)

1.2.3 Situation analysieren

Die Situationsanalyse hat den Zweck, sich mit der Ausgangsituation und der Aufgabenstellung vertraut zu machen. Sie soll die aktuelle Situation auf ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken untersuchen. Über eine SWOT-Analyse wurden folgende Strategien festgelegt:

1.2.3.1 Stärken-Chancen-Strategien

Alle Impftermine werden auf den Nachmittag gelegt, so dass geregelte Impfsprechstunden stattfinden. Bei der Impfausweiskontrolle für den Patienten wird ein Impfplan erstellt, damit der Patient erkennen kann, welche Impfungen er auffrischen bzw. nachholen muss. Patienten werden in ihrer Person und ihren Wünschen respektiert. Die Wünsche werden, wenn möglich, befriedigt.

1.2.3.2 Schwächen-Chancen-Strategien

Es wird ein Patientenfragebogen zum Thema erstellt um die Wünsche der Patienten hinsichtlich der Impfaufklärung herauszufinden. Die Patienten werden mit dem Beginn der Projektdurchführung aktiv zur Pneumokokken-Impfung angesprochen. Es wird ein Thekenaufsteller mit dem Hinweis “Bitte bringen Sie Ihren Impfausweis mit“ hergestellt oder auch besorgt und aufgestellt. Nach Auswertung der Patientenbefragung wird das benötigte Informationsmaterial bestellt und bei Interesse dem Patienten übergeben.

1.2.3.3 Stärken-Risiko-Strategien

Laufzettel für den Impfablaufprozess zur Zeitbestimmung ausfüllen und anschließend auswerten. Einen Notfallplan für Impfvorfälle erarbeiten und den Meldebogen für Impfschaden nach §6 des IfSG bereithalten. Jedem Teammitglied wird die Möglichkeit gegeben, im Rahmen der 14-tägig stattfindenden Teamsitzungen, eine aufkommende Unzufriedenheit oder Konflikte anzusprechen, um sie zu bewältigen. Die Impfstoffbestellung muss rechtzeitig getätigt werden, verbunden mit der Forderung einer Auftragsbestätigung mit Lieferzeitpunkt u. Lieferbedingungen gefordert werden.

1.2.3.4 Risiko-Schwächen-Strategien

Die Impfvorschriften müssen eingehalten werden. Patienten müssen über mögliche Nebenwirkungen aufgeklärt werden und bei der Terminplanung sollten genügend Pufferzeiten eingeplant werden. Die Urlaubszeit der Mitarbeiter wird berücksichtigt. Diese Strategien wurden schriftlich in einer SWOT-Matrix (siehe 7. Dokument S. 30) festgehalten.

1.2.4 Projektphasenplan mit Meilenstein

In der Projektdefinitionsphase wird ein Projektphasenplan erstellt. Dieser ist wichtig für die erste Kosten- und Aufwandschätzung und dient dazu, jedes Projektmitglied darüber aufzuklären, welche Aufgaben im Projekt zu erledigen sind. In dieser frühen Projektphase genügt es, die anfallenden Aufgaben, grob zu beschreiben und damit das Projekt in Phasen einzuteilen. Dies bedeutet, dass man sich zunächst über das, was zu tun ist, klar werden muss. Außerdem ist zu klären, von wem die Aufgaben zu erledigen sind. Ein Phasenplan enthält Meilensteine. Meilensteine sind Ergebnispunkte, die man festlegt, indem man zum Abschluss jeder Phase ein konkretes Ergebnis einplant. Das heißt, jede Projektphase enthält Teilaufgaben, die man im nächsten Planungsschritt in einzelne Arbeitspakete zerlegt und anschließend mit einem Meilenstein abschließt.^[6] Der Phasenplan mit Aufwandschätzung ist in der Projektdokumentation nachzuschlagen (siehe 8. Dokument S. 31 - 35). Ein Meilensteinplan wurde ebenfalls erstellt (siehe 9. Dokument S. 36).

1.2.5 Aufwands- und Kostenschätzung

Sobald die Projektziele festgelegt sind und der Projektumfang geplant ist, sollte eine erste Aufwands- und Kostenschätzung stattfinden. Auch in dieser frühen Projektphase sollen möglichst alle Kostenpositionen berücksichtigt werden. Sachkosten, Personalkosten u. Materialkosten sind mit

einzubeziehen. Für die Berechnung des Aufwands wurde die Delphi-Methode^[7] ausgewählt. Jedes Teammitglied bekam einen Ausdruck des Projektphasenplans und gab seine Schätzung anonym bei den jeweiligen Arbeitspaketen ein. Aus den 3 anonymen Schätzungen wurde im Anschluss ein Mittelwert errechnet. Große Unterschiede lagen bei den Schätzungen nicht vor, so musste keine zweite Schätzung durchgeführt werden. Die geschätzten Arbeitsstunden wurden danach mit der Anzahl der Ressourcen multipliziert. Der Arbeitseinsatz vom Auftraggeber/Arzt wurde bei den Personalkosten nicht berechnet. Insgesamt ergab sich geschätzt einen Aufwand von 65 h. Der Auftraggeber schätzte den Personalsatz auf 25,00€ /Std. (inkl. AG-Sozialversicherungsanteil, Urlaub, Krankheitskosten etc.). Daraus ergaben sich geschätzte Personalkosten von 1625 €. Die Materialkosten wurden auf 70 € geschätzt. Ein Gemeinkostenzuschlag wurde noch nicht mit eingerechnet. Die geschätzte Projektkosten belaufen sich demnach auf der Höhe von 1700 €. Die Schulungskosten wurden ebenfalls noch nicht ermittelt und deshalb auch noch nicht in der Kostenschätzung berücksichtigt. Nach einem Risikoaufschlag von 20% beantragt die Projektleitung ein Budget von 2000 €. Dagegen stehen die Einnahmen von etwa 1000 € durch ungefähr 200 Impfungen.

1.2.6 Patientenbefragung

Um festzustellen, auf welche Art die Patienten zum Thema informiert werden möchten entwickelte das Projektteam einen Patientenfragebogen (siehe 10. Dokument S. 37-38). Es sollen 100 Patienten zum Thema Standardimpfungen befragt werden. Die Patienten werden darüber befragt, inwieweit sie sich zum Thema “Impfungen“ von ihrer Hausarztpraxis informiert fühlen. Außerdem wird ihnen die Möglichkeit angeboten, in Zukunft über ein Recall-System an anstehende Impfungen erinnert zu werden. Nach der Projektdurchführung sollen die Patienten noch einmal über ihre Zufriedenheit hinsichtlich der Impfinformationen befragt werden, damit ihre Zufriedenheit (qualitatives Ziel) gemessen werden kann. Ein Auswertungsschema zur Patientenbefragung wurde ebenfalls entworfen.

1.2.7 Kommunikationsplan

Ein Kommunikationsplan ist das zentrale Dokument, um einen geregelten und strukturierten Informationsfluss sicher zu stellen. Eine gute Kommunikation nach innen ist wichtig, damit die Ziele erreicht werden können. Alle Projektmitglieder werden deshalb auf die gleiche Weise regelmäßig informiert. Die wichtigen Ereignisse sowie positive oder negative Feedbacks der Stakeholder, müssen jedem Teammitglied bekannt sein. Der interne Kommunikationsplan ist ein wichtiges Instrument in der Projektplanung, damit die Termine rechtzeitig und jedem Teammitglied bekannt sind und auch nicht vergessen werden. Eine Teamsitzung zur Vorstellung der Projektidee, fand bereits vor dem Beginn des Projektes statt. Der Start-Workshop erfolgte ebenfalls schon. Danach fand ein Auftraggeber-Meeting zur Erstellung des Projektauftrages zwischen der Projektleitung und dem Auftraggeber statt. Alle drei Termine wurden, zur späteren Sicherstellung der Dokumentation, in den Kommunikationsplan (siehe 11. Dokument S. 39) aufgenommen. Für die Projektplanung werden noch weitere Workshops geplant. Ab dem Zeitpunkt der Projektdurchführung werden 14-tägige Teamsitzungen stattfinden. Während diesen Sitzungen soll der aktuelle Fortschritt der Arbeitspakete für den Statusbericht festgestellt und dokumentiert werden. Hier können auch Probleme oder Schwierigkeiten angesprochen werden, um zeitnah gegensteuern zu können. Die Projektleitung erstellt anschließend den Statusbericht. Der Kommunikationsplan wird für jeden sichtbar im Betrieb/Arztpraxis ausgehängt. Jedes Teammitglied erhält ein Protokoll bzw. Statusbericht über die stattgefundenen Sitzungen/ Workshops. Die Kommunikation mit den Patienten wird im Rahmen des 2. oder 3. Workshop besprochen u. festgelegt. Alle Patienten ab 60 Jahren sollen in Zukunft vom Praxispersonal direkt angesprochen werden, um ausreichend über die Pneumokokken-Impfempfehlungen der Ständigen Impfkommission informiert zu werden.

1.3 Projektantrag/Projektauftrag

Alle in der Projektanstoß- und Projektdefinitionsphase getätigten Vorbereitungen werden im Projektantrag festgehalten. Im ihm werden alle Rahmenbedingungen und Eckwerte des Projektes festgehalten. Der Projektantrag ist ein wichtiges Dokument für die Projektleitung. Ist

der Projektantrag schriftlich fixiert und vom Auftraggeber sowie von der Projektleitung angenommen bzw. unterschrieben, geht er in einen Projektauftrag über^[8]. Nach der Annahme des Projektantrags (siehe 12. Dokument S. 40-42) ist die Definitionsphase beendet und der 2. Meilenstein erreicht. Das Projekt kann starten und die Feinplanung kann im Rahmen eines 2. Workshops beginnen.

2. Planungsphase

Hier beginnt die Feinplanung des Projekts. Im Rahmen zwei weiterer Workshops werden die Teilaufgaben in Arbeitspakete zerlegt und anschließend wird jedes einzelne Arbeitspaket detailliert und schriftlich festgehalten. In dieser Phase wird die Risikoanalyse durchgeführt, der Patientenfragebogen ausgewertet, der Projektstrukturplan erstellt sowie der Kosten- und Aufwandsplan erarbeitet.

2.1 Zweiter Workshop

Während des zweiten Workshops werden die Aufgaben 2.1.1 - 2.1.4 erledigt.

2.1.1 Auswertung der Patientenbefragung

Im Rahmen der Patientenbefragung wurden folgende, für das Projekt wichtige, Informationen ausgewertet (siehe 13. - 15- Dokument S. 43-45). 100 Stammpatienten (Erwachsene) wurden befragt. Die Befragten gaben der Arztpraxis die Gesamtnote 3,25 hinsichtlich ihrer Zufriedenheit zum Thema “Impfinformationen“. 50 Befragte informieren sich zum Thema “ Impfung“ bei ihrem Arzt persönlich, 35 Befragte erkundigen sich beim Praxispersonal. Nur 5 Befragte informieren sich über das Internet und 8 Befragte informieren sich über das Fernsehen zum Thema “Impfung” Für den Auftraggeber ist, ausgehend von dieser Befragung, die Einführung einer Praxis-Homepage zunächst nicht relevant. 49% der Befragten kennen ihren eigenen Impfstatus. 71 Befragte wünschen sich weitere Informationen zum Thema. 28 Befragte wünschen keine weiteren Informationen zum Thema und 54 Patienten möchten vom Fachpersonal durch ein persönliches Gespräch hinsichtlich “Impfungen“ informiert werden. 30 Befragte zeigten Interesse für einen Impf-Aufklärungsbogen, 26 möchten eine Impfbroschüre. Es zeigte sich kein Interesse für eine Praxishomepage oder für eine Informationsveranstaltung. 55 Befragte interessieren sich für die Grippeimpfung, 44 für die Pneumokokken-Impfung. 41 Patienten interessieren sich für die allgemeine Impfvorsorge ab 60 Jahre, 36 Patienten zeigten Interesse für die Impfvorsorge von chronisch Kranken. Rund ein Drittel zeigte Interesse an der Tetanus-Impfung, 14 an der Diphtherie-Impfung, 17 für die Polio-Impfung und nur 10 Patienten interessierten sich für die Pertussis-Impfung. 51 Patienten möchten per Recall an fällige Impftermine erinnert werden, 49 Patienten wollen das nicht. Folgende Entscheidungen wurden hinsichtlich der Befragungsergebnisse getroffen: Die persönliche Ansprache des Patienten zum Thema “Impfungen“ ist sehr wichtig. Das Einführen von Recall ist für den Auftraggeber nicht erstrebenswert und wird auch nicht in das Projekt aufgenommen. Es werden Impfplakate und Impfbroschüren bei pharmazeutischen Herstellern der Impfstoffe bestellt. Die Patienten werden nach der Impfung noch einmal zu ihrer Zufriedenheit befragt.

2.1.2 Risikoanalyse und Risikomanagement

Die Projektleitung hat hier nicht die Aufgabe, die Risiken eins Projekts gänzlich auszuschalten. Vielmehr ist es deren Aufgabe, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die es ermöglichen, das Projekt trotz Risiken umzusetzen. Dazu muss die Projektleitung die Auswirkungen der Risiken auf das Projekt im Rahmen des “magischen Dreiecks“ bewerten. Genauer gesagt, der Einfluss möglicher Risiken auf die Kosten, Zeit und Qualität muss beurteilt werden. Es ist viel leichter, sich auf die Chancen zu konzentrieren, als auf die Risiken, trotzdem ist es sehr wichtig, die Risiken zu erkennen, ihren Einfluss und Auswirkungen auf das Projekt einzuschätzen und bei starkem Einfluss oder schweren Auswirkungen geeignete Gegenmaßnahmen bereitzuhalten. Denn es gibt immer Risiken, welche die Projektplanung durcheinander und das Projekt damit gefährden können^[9]. Im Folgenden werden die Maßnahmen erläutert, die bei dieser Projektplanung negative Auswirkungen auf das Projekt haben könnten und damit einen hohen Schaden anrichten können. Bei jeder Projektplanung ist es wichtig einen Realitätscheck durchzuführen, um zu verhindern, dass wichtige Aktivitäten in der Projektplanung fehlen. Zum Einen könnte dadurch das Erreichen der Projektziele gefährdet werden und zum Anderen eine Unzufriedenheit im Projektteam sowie bei den Patienten ausgelöst werden. Somit gilt es, eine unrealistische Zeitplanung zu verhindern. Dazu wird der Zeitbedarf pro Impfung mit einem Laufzettel bestimmt. Es werden Zeitpuffer bei der Terminplanung eingeräumt. Die Termine müssen realistisch geplant werden. Urlaubszeiten der Mitarbeiter müssen berücksichtigt werden. Es sollte darauf geachtet werden, dass nicht zu viele Impfstoffe aber auch nicht zu wenige Impfstoffe am Lager sind. Die bereits vorhandene Impfstoff-Checkliste sollte während der Projektumsetzung täglich überprüft werden. Eine Verzögerung der Impfstoff-Lieferung ist zu vermeiden, indem die Bestellung vorzeitig getätigt wird und eine Auftragsbestätigung mit Liefertermin gefordert wird. Impfvorfälle bzw. Impfnebenwirkungen sind selten und trotzdem können sie vorkommen. Aus diesem Grund ist das Personal zu schulen, die Impfvorschriften und der Hygieneplan einzuhalten sowie ein Notfallplan und der Meldebogen für Impfvorfälle bereitzuhalten. Die gesamte Risikoanalyse (siehe 16. Dokument S. 46) wurde schriftlich in einer Tabelle festgehalten.

2.1.3 Arbeitspakete zur Verbesserung des Impfablaufprozesses in Aufgaben zerlegen

An dieser Stelle der Projektplanung zerlegt man die in der Definitionsphase bereits erarbeiteten Arbeitspakete 1-4 in einzelne Aufgaben. Arbeitspakete müssen in so kleine Aufgaben zerlegt werden, damit sie von einer Person zu bewältigen sind. Die einzelnen Aufgaben innerhalb eines Arbeitspakets können jedoch von verschiedenen Personen ausgeübt werden. Für das jeweilige Arbeitspaket trägt aber eine Person die Verantwortung.

2.1.3.1 Arbeitspaket 1: Verbesserung der Kommunikation planen

Es wird nach Impfbroschüren beim pharmazeutischen Impfstoffhersteller recherchiert und bestellt werden. Außerdem wird ein Thekenaufsteller mit dem Hinweis “Bitte Impfausweis mitbringen“ erstellt und an der Patienten-Annahme angebracht. Impfaufklärungsbögen müssen beim Deutschen Grünen Kreuz bestellt werden. Das Vorgehen bei der direkten Ansprache der Patienten muss überlegt und dem Team im nächsten Workshop vorgestellt werden.

2.1.3.2 Arbeitspaket 2: Materialbeschaffung planen und umsetzen

Es wird eine Entscheidung über die Impfstoffbeschaffung für Privatpatienten getroffen werden. Die Impfstoffbeschaffung für gesetzlich versicherte Patienten sollte per Anfrage/Bestellung und Auftragsbestätigung sichergestellt werden. Die Impfstofflagerhaltung muss für Umsetzung des Projekts per Checkliste kontrolliert werden. Auch das Material (Spritzen, Kanülen, usw.) für die Impfungen muss gewährleistet sein.

2.1.3.3 Arbeitspaket 3: Terminplanung für Impfungen strukturieren

Der Impfablaufprozess für die Pneumokokken- oder Kombinationsimpfungen ist neu zu strukturieren. Der Zeitbedarf für den einzelnen Impfablauf ist mit einem Laufzettel zu ermitteln.

2.1.3.4 Arbeitspaket 4: Mitarbeiterschulung recherchieren u. durchführen

Eine geeignete Schulung ist zu finden und die Fachangestellten müssen angemeldet sein.

Außerdem sollte für die Teilnahme an der Schulung ein Nachweis erbracht werden.

2.1.4 Projektstrukturplan erstellen

Der Projektstrukturplan beschreibt alle Aufgaben, die zu Erreichung der Projektziele zu erfüllen sind. Die Aufgaben werden strukturiert aufgezeigt damit sie überschaubar, planbar und kontrollierbar sind. Der Projektstrukturplan wird unterteilt in die Hauptaufgabe, Teilaufgaben und Arbeitspakete. Die Arbeitspakete sind die kleinste Planungseinheit und sollten nur für die Aufwandsschätzung weiter unterteilt werden^[10]. Im Projektstrukturplan sind auch die bereits in der Definitionsphase festgelegten Meilensteine aufzuzeigen. Der bereits erstellte Projektphasenplan dient hier als Grundlage. Der Projektmanagementprozess wird ebenfalls in den Projektstrukturplan aufgenommen. Zur Verkürzung der Planungsphase wird der Projektstrukturplan tabellarisch erstellt. Somit lässt sich die anschließende Ablauf-, Aufwand-, Kosten- und Terminplanung leichter in den Plan integrieren und darstellen. Damit sind die Aufgaben im zweiten Workshop bewältigt. Ein Protokoll des zweiten Workshops wird erstellt. Der fertig erstellte Plan wird nach Einfügen aller relevanten Daten (Ablauf, Dauer, Aufwand, Termin und Ressourcen) als letzte Dokumentation an diese Projektarbeit abgelegt.

2.2 Dritter Workshop

Während des dritten Workshops werden die für die Arbeitspakete Verantwortliche festgelegt und schriftlich in einer Arbeitspaketbeschreibung festgehalten. Es wird die Terminplanung durchgeführt und der Kosten- und Aufwandsplan erstellt. Während der Projektplanung fiel der Projektleitung auf, dass in der Zeit von Sep bis November ohnehin viele Termine für die

2.2.1 Arbeitspaketbeschreibung

Arbeitspakete sind abgrenzbare Aufgaben, die nicht weiter zweckmäßig unterteilt werden können. Ein Arbeitspaket ist die Bündelung von einzelnen Aufgaben, für die eine einzelne Person die Verantwortung übernimmt. Jedes Arbeitspaket wird schriftlich festgehalten. Die Dokumentation sollte die Definition der Aufgabenerfüllung enthalten und die Aktivitäten und den Aufwand aufzeigen. Außerdem sollte der Start- und Endtermin enthalten sein und der Zeitraum, indem die Aufgabe erfüllt werden können, genannt sein. Der verantwortliche Mitarbeiter sollte namentlich benannt werden^[11] (siehe 17. - 20. Dokument S. 47-50).

2.2.2 Ablaufplanung durchführen

Bei der Ablaufplanung bringt man die Arbeitspakete in eine logische und zeitlich sinnvolle Reihenfolge, damit man die Termine planen und die Kosten besser berechnen kann^[12]. Alle Arbeitspakete werden in einer chronologischen Reihenfolge tabellarisch gegliedert und damit der Projektstrukturplan überarbeitet.

2.2.3 Aufwandsschätzung

In dieser Phase des Projektes können keine exakten Angaben über den Aufwand gemacht werden. Wir übernehmen die Aufwandschätzung aus der Definitionsphase. Der Aufwand der bereits erledigten Aufgaben kann natürlich exakter angegeben werden. Die Aufgabenverteilung auf die jeweilige Person wird ebenfalls in den bereits vorhandenen Ablaufplan eingefügt.

2.2.4 Ressourcen und Terminplanung

Ressourcen sind Arbeitskräfte und Betriebsmittel, die zur Durchführung von Projektaufgaben benötigt werden. Welcher Aufwand anfällt und welche Mittel benötigt werden, wurde schon geschätzt und festgestellt. Hier geht es darum, die vorhandenen Arbeitskräfte den einzelnen Arbeitspaketen und Aufgaben zuzuordnen. Dabei ist es notwendig zu hinterfragen wann, welche Arbeitskraft zur Verfügung steht^[13]. Die Workshops für die Projektplanung wurden bewusst, auf die Mittwochnachmittage gelegt. An diesen Nachmittagen findet keine Sprechstunde statt, diese Zeit wird häufig genutzt um organisatorisch anfallende Arbeiten in der Praxis zu erledigen, die auch mal verschiebbar sind. Für die Ausführung der Maßnahmen zur Verbesserung des Impfablaufprozesses fällt nicht so viel Arbeit an und es wird genügend Zeit (Dauer)zur Verfügung stehen um sie zu bewältigen. Doch bei der Durchführung der Pneumokokken-Impfungen muss genügend Zeit im Terminkalender der Praxis zur Verfügung gestellt werden. Die Impfungen sollen auf die Terminsprechstunden am Nachmittag gelegt werden. Für den einzelnen Impfablaufablaufprozess werden jeweils 12 Minuten (2 Minuten Pufferzeit) eingeplant. Damit können 5 Impftermine in einer Stunde vergeben werden. Um 150 Impfungen in der Zeit vom 17. September 2012 bis 15. März 2013 einzuplanen, benötigen wir rund 30 Arbeitsstunden bzw. Terminstunden. In der Zeit von 17. 09. 2012 bis 15.03.2013 wird jeweils eine Impfsprechstunde, Dienstags- und Donnerstagsnachmittags eingeplant. Es stehen dann, abzüglich der Feiertage und Weihnachtswoche, ungefähr 47 Impfsprechstunden zur Verfügung, von denen nur 30 für den Projekterfolg benötigt werden. Wir haben mit dieser Terminplanung genügend Zeit eingeplant, um die Impfungen verabreichen zu können. Ausweichtermine und Pufferzeiten sind damit gesichert. Die Planungsstunden für die Projektleitung müssen zusätzlich außerhalb der Praxiszeiten getätigt werden. Die Termine werden unter Berücksichtigung von Urlaubszeit, Feiertagen und Wochenenden sowie andere Ausfallzeiten im Projektplan gesetzt. Die im Ablaufplan eingesetzten Endtermine sind jeweils die spätesten Endtermine.

2.2.5 Kostenplan erstellen

Im Projekt fallen direkte sowie indirekte Kosten an. Die direkten Kosten sind bei diesem Projekt die Personalkosten und die Materialkosten, sie können dem Projekt direkt zugerechnet werden. Die indirekten Kosten sind Kosten, die dem Projekt nicht direkt oder nur anteilig zugerechnet werden können, man nennt sie auch Gemeinkosten. Gemeinkosten sind Kosten wie z.B. Versicherungen, Büromaterial, Miete, Strom, Heizkosten, Instandhaltungskosten, Raumpflegekosten sowie Abschreibungen. Die Gemeinkosten werden anteilig, mittels eines bestimmten Verteilungsschlüssel, zugerechnet^[14] Der Verteilungsschlüssel wurde über eine Zuschlagskalkulation berechnet^[15]. Für die Berechnung der Personalkosten benötigt man die Anzahl der bereits bei der Planung und Definition des Projekts getätigten Arbeitsstunden und den geschätzten Aufwand sowie den Stundenverrechnungssatz^[16]. Bei der Berechnung des Stundenverrechnungssatzes wurden die Schulungskosten anteilig eingerechnet. Es wurde für beide, für die Projektleitung und für die Projektmitarbeiterin, der gleiche Stundenverrechnungssatz benutzt, weil sich die tatsächlichen Gehälter nur minimal unterscheiden. Mit der Kostenkalkulation (siehe 21. - 24. Dokument S. 51 - 54) ist der 3. Workshop beendet und die Feinplanung abgeschlossen. Die Projektdurchführung kann gestartet werden. Wegen Ferien und Urlaubszeit werden die Vorbereitungen zum Start der Projektdurchführung noch im Juni getätigt (Arbeitspakete 1-4), die Durchführung der Impfungen auf den 17. September 2012 verlegt.

2.2.6 Zu erwartende Projekteinnahmen

Für jede verabreichte Impfung bekommt der einen Betrag von der Krankenkasse erstattet. Dieser Betrag ist von Kasse zu Kasse etwas unterschiedlich. Deshalb wurde bei der Einnahmenberechnung jeweils ein Mittelwert angenommen. Die Projekteinnahmen werden auf eine Höhe von 1750 Euro geschätzt. Die Berechnung wurde im 25. Dokument auf S. 55 festgehalten.

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^[1] Vgl. Kwetkat, Dr.med. Anja, Impfen im Alter-Schließen Sie Impflücken, In: Der Allgemeinarzt, Heft 7, 2011, S

^[2] Vgl. Lessel, Wolfgang, Projektmanagement – Projekte effizient planen und erfolgreich umsetzen, 2008, S. 16

^[3] Vgl. Lessel, 2008 S. 19-20

^[4] Vgl. Thill, Klaus-Dieter, Marketing in der Arztpraxis, 2011, Apollon, S. 73

^[5] Vgl. Litke/Kunow/Schulz-Wimmer, Projektmanagement, 2011, Haufe, S.39, S.163

^[6] Vgl. Sutorius, René, Projektmanagement, Checkbuch, Haufe, 2009, S.23

^[7] Vgl. Fiedler, Rudolf, Controlling von Projekten, 5. Auflage, 2010, S. 99

^[8] Vgl. Lessel 2008 S. 33

^[9] Vgl. Sutorius, 2009, S. 55-57

^[10] Vgl. Fiedler, 2010, S. 92

^[11] Vgl. Litke/Kunow/Schulz-Wimmer, 2011, S. 76

^[12] Vgl. Litke/Kunow/Schulz-Wimmer, 2011, S. 77

^[13] Vgl. Lessel 2008 S. 66

^[14] Vgl. Germann, Jossé, Basiswissen Kostenrechnung,2011,S.27

^[15] Vgl. Frodl, Andreas, Kostenmanagement und Rechnungswesen im Gesundheitsbetrieb,2010, S.80

^[16] Vgl. Fiedler, 2010, S. 92