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Strategisches Controlling

Seminararbeit 2012 11 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Theoretische Grundlagen des strategischen Controllings
2.1 Entstehung, Definition & Prozessschritte des strategischen Controllings
2.2 Abgrenzungen: operatives Controlling versus strategisches Controlling
2.3 Theoretischer Bezug

3 Strategisches Controlling in der Praxis
3.1 Controllinginstrumente in der Praxis
3.2 Praktisches Beispiel des Konzerns „Volkswagen AG“
3.1 Bewertung des praktischen Beispiels der „Volkswagen AG“

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einführung

Globalisierung, Internationalisierung von Märkten, verstärkter Wettbewerbsdruck, gesättigte Märkte und immer kürzere Produktlebenszyklen sind die Faktoren, die ein Unternehmen heutzutage zu berücksichtigen hat und entsprechend agieren muss. Dabei geht es in erster Linie um die ständige Überprüfung der Wettbewerbsposition, die Suche nach neuen Wettbewerbsvorteilen und Innovationen.

Um die eigene Marktstellung nachhaltig zu sichern und verstärken, wird eine strategische Planung durchgeführt. Diese beschäftigt sich mit der Gestaltung der langfristigen Unternehmenspolitik. Die Anpassung an Umweltveränderungen, Erfolgspotenziale und Bedrohungen des Unternehmens werden hierbei in den Mittelpunkt gestellt und analysiert. Als unterstützende Instanz der strategischen Planung kommt das strategische Controlling zum Einsatz.

In dieser Arbeit soll sowohl die theoretische Basis als auch die praktische Umsetzung des strategischen Controllings dargestellt werden. Als praxisnahes Beispiel zum Einsatz des strategischen Controllings, werden die Geschäftsdaten der „Volkswagen AG“ verwendet.

2 Theoretische Grundlagen des strategischen Controllings

2.1 Entstehung, Definition & Prozessschritte des strategischen Controllings

Die Unternehmenssteuerung wird durch sieben Entwicklungsstufen gekennzeichnet. 1. Finanzbuchhaltung, 2. Kosten- und Leistungsbuchhaltung, 3. Operative Planung, 4. Operatives Controlling, 5. Strategische Planung, 6. Strategisches Controlling und 7. Strategisches Management.1 Auf die letzten drei Entwicklungsstufen wird nachfolgend detaillierter eingegangen.

Bei der Anwendung des operativen Controllings in den siebziger Jahren wurde von Unternehmen bemängelt, das die Zahlen allein für die Unternehmenssteuerung nicht ausreichen würden. Es wurde die Notwendigkeit erkannt, dass ein Unternehmen erst die Entwicklung bestimmen sollte, bevor es beziffert wird. Aus diesem Grund entstand die strategische Planung, die sich mit der zukünftigen Entwicklung, zukünftigen Erfolgen und Misserfolgen beschäftigt. Dabei wurden durch die Beobachtung und Analyse von unternehmensinternen und externen Faktoren Entwicklungstrends eines Unternehmens offenbart und aufgrund dieser Informationen Unternehmensstrategien abgeleitet.2

Allerdings benötigte die strategische Planung ein Bindeglied zur Realität bzw. einen Plan-Ist- Vergleich. Diese Funktion hatte das strategische Controlling übernommen. Außerdem wurden die Zahlen der operativen Planung bzw. des operativen Controllings mit dem strategischen Controlling verknüpft.3

Die Aufgabe des strategischen Managements als die letzte Stufe bestand darin, ein integriertes Steuerungskonzept mit strategischem und operativem Denken zu erarbeiten.4

Im nächsten Schritt der Arbeit wird ausführlicher auf die Definition, Beschreibung und die einzelnen Prozessschritte des strategischen Controllings im heutigen Gebrauch eingegangen.

Das strategische Controlling übernimmt die Koordination zwischen den Faktoren strategische Planung, Information über interne und externe Faktoren und die Analyse von strategischen Plänen. Somit erweitert sich der Begriff des Controllings und daraus resultierend auch die Aufgaben des strategischen Controllings. Die strategische Planung wird als fest integrierter Bestandteil des strategischen Controllings angesehen.5

Die Prozessschritte des strategischen Controllings werden durch sieben Stufen gekennzeichnet. Die entsprechende Reihenfolge solch eines Unternehmensprozesses wird in der nachfolgenden Abbildung 2.1 auf der nächsten Seite grafisch visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Basisprozess des strategischen Controllings [eigene Abbildung in Anlehnung an Alter (2011, S. 24) und Buchholz (2009, S. 58 ff.)].

Es ist auch zu bemerken, dass diese Basisprozessstufe auch gleichzeitig als die Prozessstufe des strategischen Managements bzw. der strategischen Unternehmensführung angesehen wird. Aus Sicht der strategischen Führung ist das strategische Controlling ein Ünterstützungskonzept,6 die u.a. durch den Einsatz vielzähliger strategischer Controllingsinstrumente gekennzeichnet wird.7 Solche Methoden und Verfahren des strategischen Controllings dienen vor allem zur Analyse von Stärken und Schwächen, sowie Gelegenheiten und Gefahren eines Unternehmens. Auf die Einordnung der strategischen Controllinginstrumente wird im Teil 3.1 ausführlicher eingegangen.

2.2 Abgrenzungen: operatives Controlling versus strategisches Controlling

Zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling besteht ein kontinuierlicher Informations- und Koordinationsaustausch. Zum Beispiel werden für die Analyse der Ausgangssituation die Zahlen vom operativen Controlling geliefert und umgekehrt. Die Ziele des strategischen Controllings werden für das operative Controlling bestimmt. Die genauen Abgrenzungsmerkmale ergeben sich aus den unterschiedlichen Zielsetzungen und werden in der Literatur unterschiedlich dargestellt.8 Laut Günther und Langguth sind das neun Merkmale, die in der nachfolgenden Tabelle aufgelistet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Merkmale von strategischem und operativem Controlling [in Anlehnung an Günther (1991, S. 38) und Langguth (1994, S. 24)].

2.3 Theoretischer Bezug

In diesem Teil wird auf die theoretischen Ansätze des strategischen Controllings eingegangen. Dabei geht es um zwei einflussreiche Ansätze, die als Basis der Strategieentwicklungsphase angesehen werden.9 Diese Ansätze stellen das allgemeine Konzept auf und geben die Richtung vor, welche Faktoren ein Unternehmen zu berücksichtigen hat, um wirtschaftlichen Erfolg zu erreichen. Sie stellen keine „Entweder-Oder“ Alternativen zur Verfügung, sondern liefern sich gegenseitig ergänzende Konzepte.

Der erste marktorientierte Ansatz geht vorrangig davon aus, dass ein Zusammenhang zwischen der Struktur einer Branche, dem Verhalten von Branchenmitgliedern und den daraus resultierenden Ergebnissen besteht.

[...]


1 Vgl. Buchholz (2009), S. 6.

2 Vgl. Buchholz (2009), S. 8.

3 Vgl. Ebd., S. 9.

4 Vgl. Ebd., S. 9.

5 Vgl. Ebd., S. 49 f.

6 Vgl. Alter (2011), S. 3.

7 Vgl. Buchholz (2009), S. 61 ff.

8 Vgl. Buchholz (2009), S. 41.

9 Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 76 ff.

Details

Seiten
11
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656570400
ISBN (Buch)
9783656570417
Dateigröße
580 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v266333
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
strategisches controlling

Autor

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