Verbesserung der Planungsgenauigkeit in Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation und Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Projektmanagements
2.1. Das Projekt
2.2. Projektmanagement
2.3. Das Projektlebenszyklusmodell
2.4. Die Projektplanung
2.4.1 Planen in Projekten
2.4.2 Der Begriff der Planungsqualität

3. Darstellung des Ist-Zustands in der DekaBank, Schwachstellenanalyse und Ableitung von Handlungsfeldern
3.1. Projektorganisation in der DekaBank
3.1.1 Projekte und Programme
3.1.2 Projektentstehung in der DekaBank
3.1.3 Das Programm-Management-Office
3.2 Darstellung des Ist-Zustandes
3.3 Schwachstellenanalyse des Planungsprozesses der DekaBank
3.4 Ableitung von Handlungsfeldern
3.4.1 Fehlender Referenzplan zur Messung der Planungsgenauigkeit
3.4.2 Bankweite Schätzmethoden
3.4.3 Initialer Planungsprozess
3.4.4 Intransparenter Umgang mit Puffern
3.4.5 Uneinheitliches Scope Management
3.4.6 Qualitätssicherung von Projektplänen
3.4.7 Unternehmenskultur

4 Stand der Technik
4.1 Schätzmethoden
4.1.1 Voraussetzungen für gute Aufwandsschätzung
4.1.2 Analytische Verfahren
4.1.3 Erfahrungsbasierte Verfahren
4.2 Scope Management
4.2.1 Scope Management nach PMI
4.2.2 Product Based Planning in PRINCE2

5 Erarbeitung von methodischen Verbesserungen
5.1 Eingrenzung der betroffenen Projekte
5.2 Referenzplan zur Messung von Planungsgenauigkeit
5.3 Schätzmethoden
5.3.1 Entwurf eines Schätz-Workflows
5.3.2 Bereitstellung von Methoden und Tools zur Unterstützung des Prozesses
5.3.3 Entwurf eines Dokumentationsstandards
5.3.4 Konzeption von Best Practice Empfehlungen für Schätz-workshops
5.3.5 Auswahl einer grundlegende Schätzmethodik
5.4 Planungsprozess
5.5 Umgang mit Puffern
5.6 Scope Management
5.6.1 Definition von Eckpunkten für das Scope Management
5.6.2 Entwurf eines einheitlichen Scope Management-Prozesses
5.7 Qualitätssicherung von Projektplänen
5.8 Unternehmenskultur

6 Entwicklung eines Prototyps für eine softwaregestützte Schätzmethodik
6.1 Anforderungsanalyse
6.1.1 Anforderungen an das Schätzmodell
6.1.2 Anforderungen an die Anwendung und Toolauswahl für das Schätzmodell
6.1.3 Anforderungen an eine Datenbasis mit historischen Standardkosten
6.2 Entwurf einer Datenbasis mit historischen Standardkosten
6.3 Entwicklung des Prototyps
6.3.1 Aufwandsschätzung der Projektphasen
6.3.2 Aufwandsschätzung der Entwicklungsphase
6.4 Funktionaler Test des Prototyps und Proof of Concept

7 Fazit

8 Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 2: Das Reifegradmodell der Planungsgenauigkeit

Abbildung 3: Zufriedenheit der Beteiligten mit der aktuellen Planungsgenauigkeit

Abbildung 4: Einschätzung der Größenordnung der aktuellen Abweichungen

Abbildung 5: Zielvorstellung der Abweichungen

Abbildung 6: Ursachen-Wirkungs-Diagramm zur Ursachenfindung

Abbildung 7: Ableitung der Handlungsfelder für Verbesserungsmaßnahmen

Abbildung 8: Die drei Ebenen der Projektportfolioplanung

Abbildung 9: Der Prozess des Product Based Plannung nach PRINCE2

Abbildung 10: Eingrenzung der betroffenen Projekte

Abbildung 11: Der Demingkreis als Problemlösungsprozess

Abbildung 12: Der neu definierte Schätzprozess

Abbildung 13: Unterstützungsleistungen entlang des Schätzprozesses

Abbildung 14: Der Vorgang der Aufwandsschätzung als Phasenmodell

Abbildung 15: Schrittweises Vorgehen als Empfehlung für Schätzworkshops

Abbildung 16: Template zur Anwendung der Drei-Punkt-Schätzung

Abbildung 17: Entwurf eines einheitlichen Scope Management-Prozesses

Abbildung 18: Entwurf einer Datenbasis mit historischen Standardkosten

Abbildung 19: Strukturierung des Schätztools anhand der Projektphasen

Abbildung 20: Ableitung der Projektaufwände von der Entwicklungsphase

Abbildung 21: Bereitstellung von historischen Werten als Referenz für die Schätzung

Abbildung 22: Verbesserung der Planungsgenauigkeit durch das Schätztool beim vorliegenden Testprojekt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prozessschritte des Scope Managements nach PMI

Tabelle 2: Inhalt des neuen Referenzplans

Tabelle 3: Minimaler Inhalt einer Stückliste als Basis eines Schätzworkshops

Tabelle 4: Gewichtete Bewertung der verschiedenen Schätzmodelle als Entscheidungsgrundlage

Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnung des Aufwandes mit dem CoCoMo-Modell

Formel 2: Berechnung des Aufwands mit der Drei-Punkt-Methode

1. Einleitung

1.1. Motivation und Problemstellung

Durch Projekte werden komplexe Aufgaben und Problemstellungen bearbeitet und gelöst. Unternehmen, Konzerne und NGOs, ebenso wie Kommunen und Institutionen der öffentlichen Hand verwenden dieses Konstrukt, um ihre starren Organisationsstrukturen um eine flexible und innovationskräftige Methodik zu erweitern und Erst- und Einmalvorhaben umzusetzen. Das Management von Projekten hat sich dabei als kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg etabliert und liefert in der Regel einen wertvollen Beitrag zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Um den Verlauf von Projekten prognostizieren zu können, Unsicherheiten und Risiken zu verringern und die Erfolgsaussichten zu verbessern, ist eine sorgfältige Planung einzelner Projekte, sowie des gesamten Projektportfolios notwendig. Diese Planung beinhaltet neben der Aufstellung der zu erledigenden Aufgaben auch die Planung von Budget, Ressourcen, Terminen und dem Inhalt. Dieser Prozess stellt dabei durchaus einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die Projekte dar, da der Projekterfolg nicht nur anhand der Erfüllung der Ergebnisziele gemessen wird sondern auch die Zielerreichung in den Dimensionen Zeit, Aufwand und Kosten maßgeblich die Zufriedenheit des Kunden bestimmt.^[1] Auch wenn eine gute Projektplanung nicht zwangsläufig für einen erfolgreichen Projektablauf sorgt, unterstützt sie eine optimale Allokation von Ressourcen und Budget und reduziert das Projektrisiko. Außerdem ermöglicht sie die Überwachung und Steuerung der Projekte und hilft dabei, Abweichungen und Verzögerungen frühzeitig zu entdecken und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Ungenaue oder falsche Schätzungen hingegen können gravierende Folgen für das Projekt haben: Bei einer überdimensionierten Schätzung kann es passieren, dass der Projektauftrag gar nicht erst erteilt wird, zu niedrige Schätzungen sorgen dafür, dass das Projekt-Team kaum eine Chance hat, den vollen Projektumfang in der vorgegebenen Zeit und innerhalb des Budgets umzusetzen.

In der DekaBank werden im Jahr 2013 ca. 140 Projekte mit einem Gesamtbudget von ca. 100 Millionen Euro durchgeführt. Schlechte oder fehlerhafte Planungen der Projekte können nicht nur immense Kosten verursachen, sondern auch die gesamte Leistungsfähig des Projektportfolios beeinträchtigen. Die Auftraggeber der vorliegenden Arbeit gehen davon aus, dass Planungen und Aufwandsschätzungen grundsätzlich zu hoch ausfallen. Bereits bei einer überhöhten Planung von 10% der Aufwände würde Potential in zweistelliger Millionenhöhe nicht genutzt, da es von Projekten unnötigerweise allokiert und für andere Vorhaben nicht nutzbar wäre. Eine Verbesserung der Planungsgenauigkeit von Projekten ist daher eindeutig im Interesse des Unternehmens und kann die Effizienz des Projektportfolios nachhaltig erhöhen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, einen Maßnahmenkatalog auszuarbeiten, in dem sowohl technische als auch methodische Verbesserungen zur Erhöhung der Planungsgenauigkeit in Projekten der DekaBank enthalten sein sollen. Dieser Katalog stellt die Grundlage einer Umsetzungsempfehlung an das Management dar. Die Maßnahmen bestehen sowohl aus sogenannten Quick Wins, die durch einfache Umsetzung schnelle Erfolge ermöglichen, als auch aus Empfehlungen für langfristigen Anpassungen. Zur besseren Darstellung soll für die technische Komponente der Arbeit ein Prototyp entwickelt werden, die methodischen Maßnahmen sollen eine ausgearbeitete Konzeption beinhalten.

1.3. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Nach einer Einführung in die Problemstellung und die Ziele der Arbeit in der Einleitung wird der Leser in Kapitel 2 mit den Grundlagen des Projektmanagements, sowie der Projektplanung vertraut gemacht. Hier wird auch der Begriff der Planungsgenauigkeit als zentrales Thema der vorliegenden Arbeit definiert.

Im Kapitel 3 wird der Ist-Zustand der Projektorganisation und des Projektplanungsprozesses in der DekaBank dargestellt. Auf Basis von zwei Interviewrunden, die im Vorfeld der Arbeit mit Beteiligten durchgeführt wurden, erfolgt eine Schwachstellenanalyse des Planungsprozesses, um die Ursachen für unzureichende Planungsgenauigkeit zu identifizieren. Daraus werden Handlungsfelder für Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Der Fokus der Arbeit liegt dabei auf den beiden Handlungssträngen „Entwicklung einer bankweite Schätzmethodik“ und „uneinheitliches Scope Management“.

Das 4. Kapitel der Arbeit stellt zu diesen beiden Themen Best Practices und Industriestandards vor, die als Basis der Verbesserungsmaßnahmen dienen sollen. Im Kapitel 5 wird die Konzeption des Maßnahmenkatalogs zur Verbesserung der Planungsgenauigkeit beschrieben. Hier liegt der Fokus ebenfalls auf den beiden zuvor vorgestellten Hauptthemen.

Im 6. Kapitel wird die Entwicklung eines Prototyps für eine softwaregestützte Schätzmethodik beschrieben. Das entwickelte Modell soll als Methoden-Baukasten dienen, aus denen Projektleiter auf freiwilliger Basis entweder die gesamte Methodik oder einzelne, für ihre Projekte passende Werkzeuge auswählen und einsetzen können. Nach dem Test des Modells werden die Ergebnisse der Arbeit kritisch reflektiert. Den Abschluss bildet ein Ausblick auf das weitere Vorgehen im Anschluss an die Arbeit und die Verwendung der Arbeitsergebnisse.

2. Grundlagen des Projektmanagements

2.1. Das Projekt

Die normale Leistungserbringung in einem Wirtschaftsunternehmen erfolgt normalerweise durch sich wiederholende, standardisierte Routineprozesse - die sogenannte Linienarbeit. Von diesen Tätigkeiten des Tagesgeschäfts wird die Linienorganisation in einem Unternehmen abgeleitet, die das Ziel hat die Umsetzung dieser Aufgaben zu optimieren.^[2] Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgabengebieten sind denselben Organisationseinheiten zugeordnet und Einheiten mit starken Abhängigkeiten zu einander bilden Abteilungen, sodass sich eine hierarchische Organisationsstruktur ergibt. Zur Sicherstellung der eigenen Innovationskraft und Flexibilität und beispielsweise aufgrund von sich ständig ändernde Marktgegebenheiten oder neue Kundenanforderungen, „[…] werden Unternehmen und Abteilungen […]“ jedoch immer öfter „[…] mit komplexen, zeitlich begrenzten und neuartigen Aufgabenstellungen konfrontiert, die sich nicht mehr optimal in der routinemäßigen, hierarchischen Linienorganisation lösen lassen.“^[3] Diese Aufgaben müssen losgelöst vom Tagesgeschäft und abteilungsübergreifend gelöst werden und werden daher in Projekten umgesetzt. Ein Projekt ist im Gegensatz zur Linienaufgabe durch eine zeitliche Befristung mit einem festen Start- und Endzeitpunkt, ein einzigartiges, aber klares Projektziel und begrenzte und eindeutig zugeordnete Ressourcen gekennzeichnet.^[4] Auch das Risiko eines Projektes ist in der Regel höher als bei Routineprozessen, da meist vor Projektbeginn noch eine hohe Unsicherheit über den Ablauf herrscht und Projektziele gegebenenfalls überhaupt nicht erreicht werden können.^[5] Außerdem benötigen Erst- und Einmal-Vorhaben, wie Projekte auch genannt werden, eine projektspezifische Organisation.^[6] Dabei spielt es keine Rolle, um was für einen Projekttyp es sich handelt. Häufige Projektarten sind beispielsweise:^[7]

- Forschungs-Projekt
- Produkt-Entwicklung/-Einführung/-Anpassung
- Anlagenbau
- Rationalisierung/Konsolidierung
- Organisationsentwicklung
- IT-Projekte

Bei den in der vorliegenden Arbeit behandelten Projekten handelt es sich häufig um Einführungen, Weiterentwicklungen oder Anpassungen von IT-Systemen, ebenso werden aber auch Umstrukturierungen, Rationalisierungen oder regulatorische Anforderungen durch Projekte umgesetzt.

2.2. Projektmanagement

Wie in Kapitel 2.1 beschrieben stellen Projekte einen elementaren Bestandteil des unternehmerischen Handelns dar und sind für die Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft eines Unternehmens nahezu unabdingbar. Sie bedürfen jedoch einer sorgfältigen Planung und Steuerung in allen Projektphasen, was durch das Führungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements gewährleistet wird. Das Deutsche Institut für Normung e.V. beschreibt Projektmanagement in der DIN 69901 als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“ Die Ziele des Projektmanagements sind die Steigerung des Zielerreichungsgrades der Projekte, die effiziente Nutzung der Projektressourcen, bestehend aus Personen-, Sach- und Gemeinkosten, sowie die Schaffung von Transparenz über den Status, die Abhängigkeiten, die Abstimmungsbedarfe und die nächsten Schritte der Projekte.^[8] Im Fokus des Projektmanagements stehen dabei die drei Ziel-Dimensionen eines Projektes, die in dem sogenannten „magischen Dreieck“ des Projektmanagements dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Diese Zielgrößen stehen zu einander in Abhängigkeit. Wird der Inhalt (Scope) erhöht, wird das Projekt in der Regel mehr Zeit in Anspruch nehmen und höhere Kosten verursachen. Will man den Endzeitpunkt eines Projektes vorverlegen, muss man entweder mehr Geld investieren oder den Scope reduzieren. Der Scope wird dabei durch den PMBOK Guide folgendermaßen definiert: „Die Summe der Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse, die durch ein Projekt geliefert werden sollen.“^[9] Mithilfe der Methoden des Projektmanagements muss der Projektleiter diese Teilziele mit den Erwartungen des Kunden in Einklang bringen und gegebenenfalls zugunsten einer Primärdimension Abstriche bei den anderen beiden Zielgrößen machen.

2.3. Das Projektlebenszyklusmodell

Ein Projekt gliedert sich in mehrere Phasen, durch die eine Grobstruktur erschaffen und die Komplexität des Projektes durch die Aufteilung zeitlicher und sachlicher Abschnitte erreicht werden soll. Die DIN 69901-2: 2009 unterscheidet dabei zwischen Projektmanagementphasen und Projektphasen. Während Projektphasen projektspezifisch sind und sich an den jeweiligen Meilensteinen und Outputs des Projektes orientieren, sind Projektmanagementphasen für jedes Projekt gleich.^[10] Als grundlegende Vorgehensweise werden in der Regel folgende Projektmanagement-phasen unterschieden:

Projektinitialisierung

Während der Initialisierungsphase werden die Rahmenbedingungen des Projektes geklärt. Unter anderem wird der Projektauftrag formuliert und konkretisiert, das Projektteam zusammengestellt und das Umfeld des Projektes analysiert.^[11]

Projektplanung

Die Planungsphase umfasst die Ermittlung der zu erledigenden Aufgaben, die Planung der Ressourcen, Kosten und Risiken und die Festlegung des Projektablaufs. Die Projektplanung stellt jedoch nicht nur die Vorbereitungsphase für die Umsetzung des Projektes dar, sondern gleichzeitig einen iterativen Prozess, der während des gesamten Projektes kontinuierlich wiederholt wird.^[12]

Projektdurchführung

In der Umsetzungsphase werden die eigentlichen Aufgaben und Arbeitspakete, die zur Erreichung des Projektziels notwendig sind, erledigt. Beispielsweise bei Softwareentwicklungsprojekten finden sich hier unter anderem die Projektphasen Systemdesign, Entwicklung und Test.

Projektsteuerung

Die Projektsteuerung beschreibt den Vorgang, durch den die Arbeit des Projektteams durch Vorgaben und Impulse des Projektleiters und gegebenenfalls einer übergeordneten Organisationsstruktur organisiert wird. Der Status des Projektes wird überwacht und bei Abweichungen von der Planung werden gegebenenfalls steuernde Maßnahmen abgeleitet oder die Planung angepasst.^[13] Wie bei der Projektplanung handelt es sich hierbei um einen iterativ wiederholten Prozess während der Projektdurchführung.

Projektabschluss

Am Ende eines Projektes ist ein geordneter und systematischer Projektabschluss notwendig, um durch eine Reflexion des Projektes Stärken und Schwächen zu identifizieren und übergeordnete Erkenntnisse für das gesamte Unternehmen und für zukünftige Projekte zu erhalten. Dazu sind unter anderem eine sorgfältige Dokumentation der Ergebnisse und eine sinnvolle Planung des weiteren Einsatzes der Projektmitarbeiter notwendig.^[14]

2.4. Die Projektplanung

2.4.1 Planen in Projekten

Aufgrund der wachsenden Komplexität von Projekten ist eine gezielte und bewusste Planung in Projekten unabdingbar.^[15] Der Planungsprozess hat dabei das Ziel Unsicherheiten im Projektverlauf zu reduzieren und die Effizienz des Projektteams zu erhöhen. Außerdem hilft er die Ziele und die Anforderungen des Kunden besser zu verstehen und bildet die Grundlage für die Projektkontrolle und -steuerung. Neben der Ermittlung aller für den Projekterfolg notwendigen Aufgaben müssen Vorgaben für den Umfang und die Qualität der Arbeitsleistungen, für die Termine, zu denen die jeweiligen Arbeiten erledigt sein müssen, zu den benötigten Kosten und Ressourcen, zu den Risiken des Projektes und zum Projektablauf gemacht werden.^[16] Der Planungsprozess ist dabei keine einmalige Aktivität des Projektleiters, sondern ein iterativ wiederholter Vorgang. Bereits vor Beginn des Projektes verlangt der Auftraggeber - in den meisten Fällen das Management eines Unternehmens - eine erste grobe Planung. Ohne, dass zu diesem Zeitpunkt der genaue Inhalt und Ablauf des Projektes feststeht, muss der Projektleiter erste Zahlen vorweisen, anhand derer entschieden wird, ob das Projekt überhaupt gestartet wird. Auch der Budgetrahmen des Projektes wird in der Regel auf Basis dieser groben Planung festgelegt. Die zu diesem Zeitpunkt herrschende Unsicherheit wirkt sich auf die Qualität der Planung aus. Wie im Reifegradmodell der Planungsgenauigkeit in Abbildung 2 erkennbar, sind diese frühen Planungen sehr ungenau, eine Verbesserung der Planung erfolgt erst mit fortschreitender Festlegung des genauen Scopes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Reifegradmodell der Planungsgenauigkeit

Sobald das Projekt gestartet ist, ist es die Aufgabe des Projektleiters, seine ursprüngliche Planung zu überarbeiten und zu präzisieren. Während dieser Projektplanungs-Phase findet der überwiegende Teil der Projektplanung statt. Zwar muss der Plan auch danach, während der Umsetzungsphase des Projektes, immer wieder überarbeitet und gegebenenfalls angepasst werden, doch insbesondere eine intensive frühe Planungsphase wirkt sich meist sehr positiv auf den gesamten Projektverlauf aus.^[17]

2.4.2 Der Begriff der Planungsqualität

Eine gute Planungsqualität stellt einen kritischen Erfolgsfaktor im Projektmanagement dar. Zwar sorgt gute Planung nicht zwangsläufig für einen erfolgreichen Projektablauf, hingegen gefährdet eine unrealistische Schätzung den Projekterfolg schon vor Projektbeginn. Werden z.B. nicht ausreichend Ressourcen angefordert, kann das Projekt nicht vollständig umgesetzt werden.^[18] Auch für die Prüfung der Machbarkeit des gesamten Projektportfolios eines Unternehmens ist eine gute Planungsqualität unabdingbar. Planen die Projekte eines Unternehmens durchweg zu hohe Aufwände, werden aufgrund der begrenzten Kapazitäten nicht alle Projekte genehmigt, obwohl die vorhandenen Ressourcen in Wirklichkeit gar nicht voll ausgelastet werden. Werden hingegen eher zu niedrige Werte geplant, kann das Projektportfolio die vohandenen Kapazitäten überlasten. Allerdings ist auch die richtige Dosierung der Planungsgenauigkeit entscheident. Zu intensive Planungsphasen kosten Geld und verzögern den Projektablauf. Um einen angemessenen Kompromiss zwischen Planungsqualität und Arbeitsaufwand zu finden, dürfen nicht zu viele Planungsinstrumente eingesetzt und der Planungsprozess muss „[…] so einfach wie möglich, aber auch so ausführlich wie nötig [..]“^[19] entworfen werden.

3. Darstellung des Ist-Zustands in der DekaBank, Schwachstellenanalyse und Ableitung von Handlungsfeldern

3.1. Projektorganisation in der DekaBank

3.1.1 Projekte und Programme

Die DekaBank Deutsche Girozentrale ist der zentrale Asset Manager der deutschen Sparkassen-Finanzgruppe und unter anderem für das Fondsmanagement und die Depotverwaltung von privaten und institutionellen Kunden zuständig. Der IT-Bereich der DekaBank ist aufgrund seiner strategischen Ausrichtung einem sogenannten kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) unterworfen, der durch verschiedene Entwicklungs- und Weiterentwicklungsprojekte den Zentralbereich IT dauerhaft effizienter und kostengünstiger gestalten soll. Außerdem machen regulatorische Anforderungen, Gesetzesänderungen und wechselnde Kundenbedürfnisse eine ständige Anpassung der Unternehmensstruktur und der Geschäftsabläufe notwendig. Zur Organisation dieser Projekte werden inhaltlich, sowie prozessual verwandte oder voneinander abhängige Projekte zu Programmen gebündelt, um Synergien zu nutzen. Durch diese Bündelung soll die Steuerung von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projekten vereinfacht, sowie das Reporting an Entscheidungsgremien vereinheitlicht werden. Das Programm-Management eines Programms, bestehend aus einer Doppelspitze mit einem Programm-Manager aus dem IT-Bereich und einem aus dem Fachbereich, unterstützt durch das Programm-Management-Office, ist zusammen mit der Projektleitung für die Steuerung dieser Projekte sowie für die Auslieferung des Endproduktes im Rahmen des Budgets, in hoher Qualität sowie nach den standardisierten Methoden des DekaBank Konzerns zuständig.^[20]

3.1.2 Projektentstehung in der DekaBank

In der DekaBank findet einmal im Jahr eine sogenannte Themensammlung statt, bei der potenzielle Projektthemen, wie beispielsweise regulatorische Anforderungen, Änderungswünsche der Fachbereiche oder strategische Initiativen gesammelt und nach ihrem Nutzen bewertet werden. Nach einer Priorisierung der Themen und der Prüfung, welche Vorhaben mit dem vom Vorstand bereitgestellten Projektbudget durchgeführt werden können, ergibt sich die Vorhabenplanung des Folgejahrs. Die Projektthemen werden den verschiedenen Programmen zugeordnet und dadurch gebündelt. Gleichzeitig bildet sich aus den Bereichsleitern der betroffenen Bereiche der Lenkungskreis, intern Lenkungsausschuss genannt. Der Bereich, der das Thema in Auftrag gegeben hat, übernimmt außerdem die Rolle des Auftraggebers. Erst danach wird durch den Auftraggeber ein Projektleiter bestimmt, dessen erste Aufgabe die Erstellung des Projektantrags ist. Bereits zum Ausfüllen dieses Dokuments, das den Auftrag des Projektleiters und die Rahmenbedingungen des Projektes konkretisiert, muss der Projektleiter erste Schätzungen über die Kosten und Aufwände des Projektes anstellen. Auf Basis dieser Werte bekommt er ein Budget zugeteilt und kann sein Projektteam zusammenstellen.

3.1.3 Das Programm-Management-Office

Zu den Aufgaben des Programm-Management-Office (kurz PMO) zählt neben der Unterstützung der Programm-Manager und dem Betrieb des Microsoft Projekt Server-Systems auch die Vereinheitlichung und Weiterentwicklung der Projektmanagement-Methodik innerhalb des DekaBank-Konzerns. Dazu zählt z.B. auch die Konzeption und Entwicklung von Methoden und Tools zur Erhöhung der Qualität im Projektmanagement. Daher findet sich auch die Verbesserung der Planungsgenauigkeit von Projekten auf der Agenda des PMO für das Jahr 2013. Für die Umsetzung dieses Projektes wurde durch das PMO eine Arbeitsgruppe aus Programm-Managern, Projektleitungen und beteiligten Linieneinheiten gebildet.

3.2 Darstellung des Ist-Zustandes

Zur Analyse des Ist-Zustandes wurden im Vorfeld der vorliegenden Arbeit zwei Interviewrunden durchgeführt und im Zuge der Bearbeitungszeit ausgewertet. In der ersten Runde wurden Programm-Manager, Projektleitungen und beteiligte Linieneinheiten zu den Ursachen der unzureichende Planungsgenauigkeit in Projekten befragt (siehe Anhang Abbildung A1). Außerdem wurden die Größenordnung der aktuellen Ungenauigkeit sowie die Verbesserungspotenziale durch eine Verbesserung der Planungsgüte abgefragt. In der zweiten Interviewrunde wurden verschiedene Projektleiter über ihr Vorgehen bei der Projektplanung und der Aufwandsschätzung befragt (siehe Anhang Abbildung A2). Dabei sollten insbesondere in der DekaBank genutzte Schätzmethoden und -tools identifiziert werden.

Interviewrunde 1: Analyse der aktuellen Planungsgenauigkeit

In der ersten Interviewrunde wurden insgesamt sieben Programm Manager, fünf Projektleiter, der für die Projekt- und Programmorganisation zuständige Abteilungsleiter, die Gruppenleiterin des PMO und zwei Mitarbeiter aus beteiligten Linienabteilungen befragt. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte durch Mitarbeiter des PMO, die Interviews wurden sowohl von einem PMO-Mitarbeiter als auch dem Autor der vorliegenden Arbeit durchgeführt.

In der Interviewrunde zeigte sich, dass insbesondere das Programm Management häufig unzufrieden mit der Qualität der Planung ist. Von insgesamt 16 Befragten waren neun unzufrieden mit der aktuellen Planungsqualität (siehe Abbildung 3), darunter waren fünf der sieben befragten Programm Manager.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zufriedenheit der Beteiligten mit der aktuellen Planungsgenauigkeit

Auch die Größenordnungen der Abweichungen, die durch die neun unzufriedenen Gesprächspartner eingeschätzt wurden (siehe Abbildung 4), bestätigen einen Handlungsbedarf. In fünf von neun Aussagen wird von einer Abweichung der Plan-Werte von den Ist-Werten von über 30% ausgegangen. Nach der Einschätzung von drei weiteren Befragten weichen die Planungen immerhin noch um 20% bis 30% ab. Ebenfalls wird deutlich, dass die Planungen als eher zu pessimistisch eingeschätzt werden. Sechs der neun unzufriedenen Interviewpartner gehen von chronisch zu hohen Planwerten aus, nur drei empfinden die Planungen als zu niedrig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einschätzung der Größenordnung der aktuellen Abweichungen

Einen deutlichen Gegensatz zu diesen Einschätzungen bilden die Zielvorstellungen der Befragten. Von zehn Interviewpartnern, die sich zu der Frage äußerten, in welchem Rahmen sie Abweichungen als gut bzw. als sehr gut ansehen würden, sahen sieben Personen eine Abweichung von unter 10% als „sehr gut“ und acht Personen eine Abweichung von 10% - 20% als „gut“ an (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zielvorstellung der Abweichungen

Insgesamt bestätigt diese Interviewrunde, dass die Planungsgenauigkeit in der DekaBank als nicht ausreichend angesehen wird und der Bedarf einer Verbesserung besteht. Die während der Gespräche festgestellten Problemursachen werden in Kapitel 3.3 analysiert und verwertet.

Interviewrunde 2: Analyse des aktuellen Schätzprozesses

In der zweiten Interviewrunde wurden zehn Projektleiter aus verschiedenen Bereichen befragt. Die Auswahl der Gesprächspartner und die Durchführung der Interviews erfolgten durch den Autor der vorliegenden Arbeit.

Die Interviewrunde zeigte auf, dass acht der zehn befragten Projektleiter sich bei der Schätzung von Aufwänden als Grundlage der Projektplanung nur auf Expertenschätzungen verlassen. Hierzu werden in der Regel Teilprojektleiter, Spezialisten und Anwendungsbetreuer aus dem jeweiligen Bereich und das zukünftige Projektteam um Rat gefragt. Um sicherzustellen, dass alle Beteiligten dasselbe Verständnis des Inhalts haben und über die gleiche Granularität der Anforderungen verfügen, verwenden alle Projektleiter Workshops oder Brainstorming-Meetings. Nur zwei der Befragten nutzen anwendungsspezifische Schätzmodelle und dafür ausgelegte Schätztools, die anderen verwenden gar keine Toolunterstützung. Zusammenfassend lässt die Interviewrunde vermuten, dass Schätztools in der DekaBank nur punktuell verwendet werden.

Im Gegensatz zu der Meinung der Programm Manager, die in der ersten Interviewrunde ermittelt wurde, waren jedoch alle Projektleiter mit ihren Schätzungen zufrieden. Allerdings gaben neun von zehn Projektleitern an, dass ihre Projekte auf Basis von Design to Budget ablaufen würden, sie also eine Budgetvorgabe aus dem Management erhalten und den Inhalt des Projektes danach ausrichten.

3.3 Schwachstellenanalyse des Planungsprozesses der DekaBank

Für die Schwachstellenanalyse des Planungsprozesses wird ein fehlerorientiertes Ursache-Wirkungs-Diagramm verwendet. Dieses auch Ishikawa- oder Fischgräten-Diagramm genannte Qualitätswerkzeug stellt eine einfache Technik zur Problemanalyse dar, dass die Beziehung zwischen einem Problem und seinen Ursachen darstellt. Dabei werden die jeweiligen Ursachen in fünf Kategorien geordnet, „[...] in Haupt- und Nebenursachen zerlegt und in einer übersichtlichen Gesamtbetrachtung grafisch strukturiert.“^[21] Als Kategorien für die Klassifizierung werden die fünf Einflussfaktoren „Mensch“, „Management“, „Milieu“ (Umfeld), „Methoden“ und „Prozesse“ verwendet. Üblicherweise finden hier die „fünf M`s“ des Qualitätsmanagements (Mensch, Methode, Material, Maschine und Mitwelt)^[22] Anwendung, die jedoch für das vorliegende Problem angepasst werden.

Im ersten Schritt werden die im Zuge der Interview-Runden identifizierten Ursachen der unzureichenden Planungsqualität als Hauptursachen in das Ursache-Wirkungs-Diagramm eingetragen. Anschließend werden im Gespräch mit erfahrenen Programm Management Office-Mitarbeitern die Neben-Ursachen für die gefundenen Problemursachen erörtert und ebenfalls in das Ishikawa-Diagramm eingetragen (siehe Abb.6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ursachen-Wirkungs-Diagramm zur Ursachenfindung

Nach der subjektiven Einschätzung der Dringlichkeit der einzelnen Schwachstellen, durch erfahrene Mitglieder der Arbeitsgruppe, werden sechs Themen ausgewählt, für die Lösungen angestrebt werden sollen. Entscheidend für die Auswahl der Themenfelder ist hierbei auch, dass schnelle Erfolge durch wenig umfangreiche Maßnahmen erzielt werden sollen.

[...]

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^[1] Vgl. (Lang, 2012) S.97

^[2] Vgl. (Georg Kraus, 1998) S.11

^[3] (Büsch, 2009) S. 273

^[4] Vgl. (Büsch, 2009) S. 274

^[5] Vgl. (Fiedler, 2008) S. 3

^[6] Vgl. (Stein, 2007) S. 11

^[7] Vgl. (Georg Kraus, 1998) S.15

^[8] Vgl. (Christian Schawel, 2012) S. 213

^[9] (Project Mgmt Inst, 2013) S.375

^[10] Vgl. (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2011) S. 352

^[11] Vgl. (Franz Xaver Bea, 2011) S.44

^[12] Vgl. (Franz Xaver Bea, 2011) S.45

^[13] Vgl. (Hans Brandt-Pook, 2008) S. 152

^[14] Vgl. (Franz Xaver Bea, 2011) S.46

^[15] Vgl. (Litke, 2007) S.83

^[16] Vgl. (Franz Xaver Bea, 2011) S.129 f.

^[17] Vgl. (Franz Xaver Bea, 2011) S.129

^[18] Vgl. (Lang, 2012) S.97

^[19] (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW), 2007) S. 22

^[20] Vgl. (DekaBank, 2013)

^[21] (Gerd F. Kamiske, 2007) S. 251

^[22] Vgl. (Smulka, 2011) S. 127