Analyse unterschiedlicher Methoden des Assessment Centers an der Generation Y

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen und Instrumente der Personalrekrutierung
2.1 Definition der Personalrekrutierung
2.2 Das Assessment-Center als besonderes Instrument der Personalrekrutierung
2.3 Die besondere Zielgruppe der Generation Y

3. Beschreibung verschiedener Übungen des Assessment Centers unter Berücksichtigung der Generation Y
3.1 Übungen der Schlüsselqualifikation Sozialkompetenz
3.2 Übungen der Schlüsselqualifikation Methodenkompetenz
3.3 Übungen der Schlüsselqualifikation Fachkompetenz

4. Bewertung der einzelnen Methoden des Assessment-Centers
4.1 Chancen der Methoden des Assessment-Centers
4.2 Risiken der Methoden des Assessment-Centers
4.3 Handlungsempfehlung für die Einbindung des Assessment-Centers in die Personalrekrutierung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Gerade in Zeiten des demografischen Wandels kommen auf die Personalabteilungen diverser Unternehmen einige Herausforderungen zu. Während die Gesellschaft in Deutschland auf der einen Seite immer älter wird, vollzieht sich auf der anderen Seite gleichzeitig ein elementarer Generationswechsel.

Seit einigen Jahren drängt die sogenannte ,,Generation Y‘‘ vom Studenten-/ Schülerdasein in den Arbeitsmarkt. Die Generation Y, das sind Menschen im Alter von ca. 20-30 Jahren, also die Jahrgänge von 1980 bis 1990. Wenn die Generation Y in das Blickfeld einer Personalabteilung gerückt ist, sind gewisse Rahmenbedingungen für die Verantwortlichen unabdingbar. Bei der neuen Generation, welche nach und nach die Vorgängergeneration der ,,Baby-Boomer‘‘ im Berufsleben ablöst, handelt es sich um eine Generation anspruchsvoller, ziel- und zukunftsbewusster Menschen.^[1]

Wenn in der Presse über die Generation Y zu lesen ist, wird häufig in den Vordergrund gestellt, dass jene Generation die erste ist, die mit dem Internet aufgewachsen ist und daher häufig in Netzwerken denkt und größtenteils computeraffin ist. Neben diesen Tatsachen bringen die Millennials, wie sie auch oft genannt werden, aber auch diverse andere Eigenschaften und Kompetenzen mit, die in dieser Studienarbeit herausgestellt werden.

Wenn ein Unternehmen Personal rekrutiert, greift es im Auswahlverfahren häufig auf das Assessment-Center zurück. Während Leistungstests nur noch rund 11 % der Unternehmen in ihren Bewerberauswahlverfahren integrieren, kommt, laut einer Statistik von Püttjer und Schnierda, das Assessment-Center bei 40 % der Auswahlverfahren zum Einsatz.^[2]

Während der oben genannte Aspekt des Generationenwechsels in Unternehmen immer weiter voran schreitet, sind die Art und die Methoden des Assessment-Centers in vielen Unternehmen in den letzten Jahren kaum verändert worden.

In dieser Studienarbeit wird die Forschungsfrage beleuchtet, inwieweit die typischen Methoden des Assessment-Centers dafür geeignet sind, die Schlüsselqualifikationen der Generation Y herauszukristallisieren und welche Chancen und Risiken das Assessment-Center für die Rekrutierung allgemein und die dieser speziellen Generation bietet.

Dieses Thema ist deshalb interessant, weil es auch in den nächsten Jahren für die meisten Unternehmen von großer Wichtigkeit ist, junge Talente unter Vertrag zu nehmen. Eine falsche Personalauswahl kann für ein Unternehmen unerwartet kostenintensive Folgen haben, daher sollten schon beim Auswahlverfahren Fehler vermieden werden.

Grenzen dieser Untersuchung sind deshalb zu verzeichnen, weil die Pauschalisierung der Eigenschaften der Generation Y auf jeden einzelnen Menschen dieser Generation nicht möglich ist.

Nach den einleitenden Worten und dem Aufbau der vorliegenden Studienarbeit, befasst sich das zweite Kapitel mit den Grundlagen und Instrumenten der Personalrekrutierung, sowie den Eigenschaften und Besonderheiten der Generation Y. Im dritten Kapitel wird einerseits auf die Übungen des Assessment-Centers eingegangen, andererseits auf die Eignung der Methoden für die Überprüfung der Kompetenzen der Generation Y. Das vierte Kapitel fasst die Erkenntnisse der vorherigen Kapitel zusammen und zeigt Risiken und Chancen des Assessment-Centers, sowie Handlungsempfehlungen für Unternehmen auf. Im Schlussteil wird die in der Einleitung formulierte Forschungsfrage mit den im Hauptteil entwickelten Ergebnissen zusammengeführt und eine Einschätzung für die zukünftige Entwicklung skizziert.

2. Grundlagen und Instrumente der Personalrekrutierung

2.1 Definition der Personalrekrutierung

In diesem Unterkapitel wird der Begriff der Personalrekrutierung genauer definiert. Da der Begriff der Personalrekrutierung in diversen Literaturen auch als Personalbeschaffung oder Personalgewinnung verstanden wird, werden diese drei Begriffe in dieser Studienarbeit synonym verwendet.

Die Personalrekrutierung geht im Grunde von vier Leitfragen aus. Zum einen muss sich jedes Unternehmen fragen, wie es die Mitarbeiter bekommt, die es braucht. Zum anderen sollte von vornherein klar sein, welcher Weg zu erfolgreichen Einstellungen führt. Weiterhin muss sich jedes Unternehmen, welches Personal rekrutieren möchte, darüber im klaren sein, wie Rekrutierungsprozesse optimiert und wie der Erfolg von Einstellungen garantiert und kontrolliert werden kann. Diesen Leitfragen entsprechend, werden unter dem Begriff der Personalrekrutierung also alle Maßnahmen zur Suche, Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern zusammengefasst. Außerdem kann die Personalrekrutierung als die Gewinnung von Mitarbeitern in ausreichender Anzahl, mit entsprechend geeigneter Qualifikation, zum benötigten Zeitpunkt und für den passenden Einsatzort definiert werden.^[3]

Die Personalrekrutierung hat für Unternehmen eine besonders hohe Bedeutung. So zählen Personalrekrutierungsmaßnahmen und vor allem Personalauswahlentscheidungen zu den wichtigsten Wahlhandlungen von Unternehmen und den dort entscheidend mitwirkend tätigen Personen. Fehlentscheidungen im Personalauswahlprozess sind mit erheblichen Kosten verbunden. So müssen für eine neuerliche Personalrekrutierungsmaßnahme z.B. weitere Stellenanzeigen geschaltet, Interviews und Tests durchgeführt und weitere Einarbeitungsaufgaben getragen werden. Gerade vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklungen in Deutschland, ist davon auszugehen, dass Personalrekrutierungsaktivitäten (operativ) und Personalmarketingaktivitäten (strategisch) auch weiterhin an Bedeutung zunehmen werden.^[4]

Während die Personalrekrutierung für Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt, wird von folgenden Annahmen ausgegangen:

- Zwischen beruflichen Leistungen existieren zahlreiche individuelle Differenzen. Berufliche Tätigkeiten werden von verschiedenen Mitarbeitern unterschiedlich erfolgreich ausgeführt;
- Es gibt einen Zusammenhang zwischen menschlichen Eigenschaften, deren Ausprägungen und beruflichem Erfolg;
- relevante Eigenschaften einer Person sind partiell konstant oder die Variabilität ist prognostizierbar.^[5]

Im Personalrekrutierungsprozess ist es also wichtig die Charaktereigenschaften und Merkmale eines potenziellen Mitarbeiters schon im Vorfeld in so weit zu erkennen, als dass man Rückschlüsse auf die berufliche Tätigkeiten und Leistungen ziehen kann. Für das Ziehen solcher Rückschlüsse existieren diverse Instrumente der Personalrekrutierung, auf die in Absatz 2.2 genauer eingegangen wird.

Rekrutiert ein Unternehmen sein Personal erfolgreich, kann dies für das Unternehmen diverse Vorteile mit sich bringen. Einerseits wird durch eine systematische und gründliche Vorgehensweise eine Reduzierung der Fluktuationskosten erwirkt, anderseits wird durch Sicherstellung der Arbeitskräfteversorgung eine Existenzsicherung geschaffen. Weiterhin kann sich das Unternehmen durch neue Mitarbeiter mit neuen Ideen, Kenntnissen und Methoden stärker weiterentwickeln. Weitere Vorteile einer erfolgreichen Personalrekrutierung sind die eventuelle Steigerung der Produktivität durch Erschließung neuer Tätigkeits- bzw. Marktfelder, sowie die Vorbeugung des Fachkräftemangels durch frühzeitige Aktivitäten.^[6]

Natürlich können die Vorteile der Personalrekrutierung nur dann realisiert werden, wenn möglichst viele potenzielle Fehlerquellen, wie zum Beispiel ein zu subjektives Bewertungssystem, von vornherein vermieden werden. ,,In der Praxis werden aufgrund der hohen Bedeutung der Personalbeschaffung zum Teil große Anstrengungen unternommen, um geeignete Mitarbeiter zu finden. Letztendlich ist jedoch für viele Unternehmen die Personalauswahlentscheidung dann (immer noch) eine ,,Bauchentscheidung.‘‘ ‘‘^[7]

Um eine nötige Personalrekrutierung voran zu treiben, ist es wichtig sich im Unternehmen über eine chronologische Vorgehensweise im Klaren zu sein. In der folgenden Abbildung ist der beispielhafte Ablauf eines Prozesses der Personalrekrutierung zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, C., (2000), S. 456.

Abb.1: Beispiel eines Prozesses der Personalrekrutierung

Wie in der Abbildung zu sehen ist, wird zu Beginn mit einer von diversen existenten Methoden ein Personalbedarf ermittelt. Nachdem der Personalbedarf ermittelt wurde, kann mit der Personalsuche begonnen werden, welche entweder intern oder extern erfolgt. Auf die Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffungsmaßnahmen wird im Absatz 2.2 genauer eingegangen. Wenn sich das Unternehmen darüber im Klaren ist, ob es das Personal intern oder extern suchen möchte, wird eine Personalvorauswahl getroffen, welche z.B. durch Interviews, Fragebögen oder formalen Kriterien erfolgt. Nach der Personalvorauswahl werden Testverfahren durchgeführt, welche beispielsweise Persönlichkeitstests oder Assessment-Center beinhalten können. Wenn die Testverfahren durchgeführt und sich über einen geeigneten Bewerber geeinigt wurde, erfolgt die Einstellung. Die qualitative und quantitative Kontrolle des Beschaffungserfolges im Nachhinein ist eminent wichtig, da sie bei Fehleinstellungen zum neuerlichen Prozess der Personalrekrutierung führt. Die Möglichkeit des Personalleasings, welches für das Unternehmen die zuvor beschriebenen Prozessschritte ausschließt, ist für diese Studienarbeit nicht weiter relevant.

Laut Kirsten Rohrlack kann der Prozess der Personalrekrutierung auch in vier Phasen beschrieben werden, welche in ihrer Reihenfolge wiederum einen Kreislauf bilden. Die Namen der vier Phasen sind mit Informationsphase, Kontaktphase, Einstellungsphase und Kontrollphase relativ selbsterklärend.^[8]

Für die Einstellung eines geeigneten Bewerbers existieren diverse Instrumente, welche im folgenden Kapitel genauer beschrieben werden.

2.2 Das Assessment-Center als besonderes Instrument der Personalrekrutierung

Die für die Personalrekrutierung zur Verfügung stehenden Instrumente sind sehr vielfältig. Unabhängig vom Instrument, ist Ziel der Auswahl immer den Bewerber zu finden, der am besten zu den Anforderungen der Position und dem Unternehmen passt. Die Instrumente sollten nicht nur danach beurteilt werden, inwiefern sie den allgemeinen Güterkriterien genügen und somit gültige, zuverlässige und objektive Ergebnisse liefern, sondern auch auf ihre ökonomische Nützlichkeit und juristische Akzeptabilität überdacht sein.^[9]

Wenn in einem Unternehmen Personalbedarf entsteht, sollte sich die Personalabteilung als erstes überlegen, ob sie das Personal intern oder extern suchen möchte. Welche Variante besser für eine neu zu besetzende Stelle passt, hängt u.a. vom Anforderungsprofil der Stelle ab. Auch eine Ausschreibung, die an inner- und außerbetriebliche potenzielle Bewerber gerichtet ist, wäre denkbar.

Nachdem geklärt worden ist, ob das Unternehmen das Personal extern oder intern sucht, muss es sich Gedanken darüber machen, wie die freie Stelle beworben werden soll. Während bei ausschließlich internen Ausschreibungen oft eine Nachricht im internen Mailsystem lohnt, verfügt das Unternehmen bei externen Ausschreibungen über sehr unterschiedliche Medien um Nachwuchskräfte anzusprechen. Unter anderem dient die Stellenanzeige in Printmedien hier als klassische Form.^[10] Eine meist günstigere und gerade für jüngere potenzielle Arbeitnehmer praktikablere Methode ist das E-Recruitment, welches als eine Stellenausschreibung in Online-Jobbörsen verstanden werden kann. Eine weitere, ähnliche Form ist das Platzieren einer Stellenbeschreibung auf der Unternehmenshomepage.^[11]

Wenn sich die Bewerber nun über einen der verschiedenen Wege auf das Stellenangebot beworben haben, besitzt das Unternehmen diverse Instrumente, um die Bewerber auf ihre Tauglichkeit hin zu überprüfen:

Die erste Möglichkeit Bewerber zu selektieren, bieten die Bewerbungsunterlagen an sich. Sowohl der Aufbau und die Vollständigkeit der Bewerbung, als auch die Rechtschreibung, Grammatik, sprachlicher Ausdruck und die Zeugnisse bieten hier Unterscheidungsmerkmale. Gerade ein vorheriges Arbeitszeugnis kann schon Aufschluss darüber geben, wie der Bewerber in der Vergangenheit gearbeitet hat. Aus der Analyse der Bewerbungsunterlagen kommen die hervorgegangenen Kandidaten dann in die nächste Stufe des Auswahlverfahrens.^[12]

Ein mögliches Instrument bietet hierbei das Internet Testing. Das Internet Testing kann sowohl als Vorselektion für weitere Instrumente dienen oder in manchen Unternehmen auch als abschließende Maßnahmen direkt vor der Einstellung implementiert werden. Vorteile eines solchen Internet Testings sind vor allem die Zeit-, Raum-, Material- und Personaleinsparung, der unabhängige Einsatz von Zeit und Ort, die Bearbeitung großer Bewerberzahlen und die unmittelbare Verfügbarkeit der Auswertung. Nachteile können u.a. Täuschungen, Veröffentlichungen von Musterantworten oder die besondere Erforderlichkeit der Vorkehrung zur Datensicherheit sein.^[13]

Ein weiteres Instrument ist das Bewerbungsgespräch. Häufig nimmt das Bewerbungsgespräch eine Schlüsselfunktion im Rahmen der Personalauswahl ein, so bietet es dem Unternehmen den ersten, auch optischen Eindruck vom Bewerber. Außerdem bietet es dem Unternehmen eine Plattform sich selbst zu präsentieren und so um den am besten geeigneten Kandidaten zu werben. Des Weiteren liefert das Bewerbungsgespräch dem Unternehmen die Möglichkeit aus den Bewerbungsunterlagen offene Fragen zu klären und eine Grundlage für die Beurteilung der Fähigkeiten des Bewerbers und seiner Passung in das Unternehmen zu generieren.^[14] In der Praxis ist das Bewerbungsgespräch das häufigste, und neben der Sichtung der Bewerbungsunterlagen oft auch das einzig eingesetzte Instrument der Personalauswahl.^[15]

Neben den bisher beschriebenen Instrumenten der Personalrekrutierung existiert mit sogenannten Arbeitsproben/Kurzpraktika ein weiteres in der Praxis anerkanntes Instrument. Hier werden reale Arbeitssituationen entweder realitätsnah nachgebildet oder der direkte Kontakt mit späteren Aufgabenbereichen hergestellt. Anders als bei den anderen bisher erwähnten Instrumenten, kann die Arbeitsprobe auch durch die Fachabteilung durchgeführt werden, in welcher der zukünftige Mitarbeiter später arbeiten soll. Während eine Arbeitsprobe bzw. ein Kurzpraktikum als besonders aussagekräftig gilt, ist es aufgrund der geringen Standardisierbarkeit zeitlich wie materiell aufwändig.^[16]

Das Assessment-Center gilt als besonderes Instrument der Personalrekrutierung. Der Begriff Assessment-Center kommt aus dem Amerikanischen. Ein Assessment ist die Einschätzung bzw. Bewertung oder Beurteilung. Frei übersetzt könnte man also von einem ,,Beurteilungs-Zentrum‘‘ sprechen. Jenes gilt als multimoduales Instrument, da es verschiedene andere Instrumente ineinander vereint. Die Besonderheit des Assessment-Centers liegt somit nicht in der Methode als solches, sondern darin, dass es einen Methoden-Mix und eine gewisse Methodenvielfalt beinhaltet.^[17]

Ein Assessment-Center wird meistens in der Gruppe durchgeführt, da sich für die, meist mehreren, Beobachter besser Verhaltensleistungen oder -defizite feststellen lassen können. In jener Gruppe wird über einen Zeitraum von einem bis drei Tagen die Eignung der verschiedenen Bewerber auf eine bestimmte Position hin getestet. Das Assessment-Center-Verfahren genießt in der Praxis eine hohe Akzeptanz, da sich die Aufgaben an realistischen Alltagssituationen orientieren.^[18] Wie in der folgenden beispielhaften Abbildung zu sehen ist, ist der Ablauf eines Assessment-Centers genau strukturiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bühner, (2005), S. 76.

Abb. 2: Beispiel eines Assessment-Center-Ablaufs

Wie zu erkennen ist, wird in dieser Abbildung die Besonderheit des Assessment-Centers deutlich. Mit verschiedenen Übungen zu verschiedenen Themengebieten wird eine Methodenvielfalt erreicht, welche sowohl die Fach-, als auch die Sozial- und Methodenkompetenz der Teilnehmer überprüft. Durch einen genauen Zeitplan wird der Tag strukturiert.

Im Kapitel 3 wird genauer auf verschiedene Übungen des Assessment-Centers eingegangen

[...]

^[1] Vgl. Klaffke (2011), S. 117.

^[2] Vgl. Püttjer / Schnierda (2006), S. 16.

^[3] Vgl. Wickel-Kirsch / Junusch / Knorr (2008), S. 30.

^[4] Vgl. Rohrlack (2012), S. 12.

^[5] Vgl. ebenda.

^[6] Vgl. ebenda.

^[7] Rohrlack (2012), S. 14.

^[8] Vgl. Rohrlack (2012) S. 14.

^[9] Vgl. Haubrock / Öhlschlegel-Haubrock (2009), S. 76.

^[10] Vgl. Hagen (2011), S. 58.

^[11] Vgl. Jung (2006), S. 148.

^[12] Vgl. Haubrock (2009), S. 76 f.

^[13] Vgl. Brünn (2010), S. 17 f.

^[14] Vgl. Haubrock (2009), S. 77.

^[15] Vgl. Schuler (2002), S. 12.

^[16] Vgl. Eisele (2003), S. 215.

^[17] Vgl. Schumacher (2009), S. 52.

^[18] Vgl. Dernick / Gail / Hesberg (2013), S. 362.