Meine umsetzbare Konzeption der LOGTIME-Runde 3

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufgabenstellung

3. Ausgangssituation
3.1 Arbeitsablauf des Fertigungsprozess

4. Problembeschreibung
4.1 Erhöhte Bearbeitungszeit
4.2 Erhöhter Logistikaufwand
4.3 Zentralisierte Qualitätssicherung
4.4 Fehlende Flexibilität

5. Fertigungssteuerung
5.1 KANBAN
5.1.1 Ablauf
5.1.2 Geeignete bzw. ungeeignete Artikel
5.1.3 Voraussetzungen

6. Meine umsetzbare Konzeption für LOGTIME-Runde 3

7. Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Zielvorgaben für die Planspiel-Runde 3

Darstellung 2: Materialfluss Planspiel-Runde 1

Darstellung 3: Push- und Pull-Steuerung

Darstellung 4: Konzeption Materialfluss Planspiel-Runde 3

1. Einleitung

Im Zuge der Lehrveranstaltung Supply Chain Management durften wir am LOGTIME Planspiel teilnehmen. In diesem Planspiel werden zur Simulation eines realen Unterneh- mens, die einzelnen Fertigungsschritte, inklusive deren logistischen Prozesse, einer Uh- renmanufaktur abgebildet. Dabei wird verdeutlicht wie viel Einfluss ein Unternehmen auf hohe Bestände, die Qualität seiner Produkte, sowie auf lange Durchlaufzeiten in der Pro- duktion haben kann. Unstrukturierte Prozesse und komplexe Arbeitsabläufe können Be- stände und die daraus resultierenden gebundenen Kapitalkosten sehr schnell ansteigen lassen. Ist die Produktion nicht eng an die Nachfrage des Kunden geknüpft, werden im Zeitverlauf gravierende Probleme in der Produktionsplanung auftreten. Durch die falsche Anordnung der einzelnen Arbeitsstationen entstehen unnötige Wartezeiten, überflüssige Tätigkeiten sowie lange Transportwege. Die Folge sind verlängerte Durchlaufzeiten der produzierten Produkte. Sämtliche dieser Faktoren resultieren aus unorganisierten Ar- beitsabläufen und verschwenden unnötig Ressourcen und Kapital. Um konkurrenzfähig zu sein, müssen Unternehmen Lösungen anstreben, die diesen Verschwendungen entge- genwirken.

2. Aufgabenstellung

Ziel dieser Arbeit ist die Konzeption einer weiteren Planspiel-Runde, in der die folgenden Ziele erreicht werden sollen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Zielvorgaben für die Planspiel-Runde 3

Quelle: (Zielvorgaben Supply Chain Management, 2013)

Weitere Einschränkungen die durch das Unternehmen LOGTIME vorgegeben sind:

Der Veredelungsofen muss immer zur Gänze gefüllt sein, um den Veredelungsprozess starten zu können. Desweiteren müssen die kleinsten momentan verfügbaren Veredelungsöfen mit mindestens 4 Uhren bestückt werden. Die Programmierung der Uhrzeit hat im ersten Arbeitsschritt zu erfolgen.

In dieser Arbeit soll ein verbesserter Prozess zur Fertigung von Uhren im Unternehmen LOGTIME vorgestellt werden. Die Arbeit gliedert sich in zwei ausgearbeitete Teile. Nach der umfassenden Analyse der IST-Situation befasst dich der erste Abschnitt mit Fertigungssteuerungsprinzipien, mit besonderem Augenmerk auf dem KANBAN-System. Dies dient als Grundlage für die Ausarbeitung einer umsetzbaren Konzeption für die dritte Planspiel-Runde, die im zweiten Abschnitt beschrieben wird.

3. Ausgangssituation

Das Unternehmen LOGTIME produziert Uhren, welche in verschiedenen Produktions- schritten hergestellt werden. Aktuell findet die Fertigung im Werkbankprinzip statt. Diese Art der Fertigung zeichnet sich dadurch aus, dass die Arbeitssysteme nach dem Material- fluss der gefertigten Variante, in der Regel, in Form eines U’s, angeordnet sind. (Vgl. Lödding 2005, S. 96)

Das Produktionsprogramm wird in zwei unterschiedliche Uhrenmodelle aufgeteilt, wobei eines der beiden Modelle in zwei Farbvarianten angeboten wird. Beide Modelle sind in zwei verschiedenen Dateneinstellungen erhältlich. Daraus ergeben sich sechs verschiedene Artikel. Verkauft werden die Uhren im Direktvertrieb durch einen eigenen Vertriebsmitarbeiter. Die durchschnittliche Verkaufslosgröße beläuft sich auf eine Uhr.

Die Fertigung des Unternehmens wird aktuell mittels eines fixen Produktionsplans ge- steuert, welcher sich nicht direkt an der Kundennachfrage orientiert, da keine genauen Informationen vorliegen. Es ist ausschließlich bekannt, dass die ersten zehn Minuten kei- ne Nachfrage vorhanden ist und danach alle 30 Sekunden Uhren nachgefragt werden. Außerdem werden nur komplette Aufträge zur Fertigung freigegeben. Sowohl die Be- schaffung der nötigen Rohmaterialien als auch der Transport der Erzeugnisse und Fertig- teile wird durch die jeweiligen Abteilungen selbständig erledigt. Das Zentrallager koordi- niert die einzelnen Abläufe und ist eng verbunden mit dem Auftragszentrum, das sich für das Reporting verantwortlich zeichnet.

3.1 Arbeitsablauf des Fertigungsprozess

Die zweistufige Vorfertigung (V1 und V2) setzt sich aus der Programmierung der Uhrzeit (V1) sowie dem Einstellen des Datums (V2) zusammen. Diese Einstellung muss natürlich je nach gefertigtem Artikel spezifisch vorgenommen werden. Dazu werden die jeweiligen Rohmaterialien aus dem Lager beschafft, bearbeitet und anschließend wieder zurück in das Lager gelegt. Im gleichen Schritt wird der abgearbeitete Auftrag zwecks Dokumentation im Auftragszentrum rückgemeldet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Materialfluss Planspiel-Runde 1 Quelle: (Eigenen Ausarbeitung, 2013)

Sobald die ersten Erzeugnisse im Lager bereit liegen, versorgt sich die Montage mit den nötigen Teilen aus dem Lager und beginnt mit dem Zusammenbau der einzelnen Artikel. Nach Abschluss der Montagearbeiten, werden diese wiederum in das Lager transportiert und wie bereits im ersten Schritt der fertiggestellte Auftrag an die Auftragszentrale gemel- det.

Im nächsten Fertigungsschritt werden die halbfertigen Artikel durch die Veredelungsabteilung aus dem Lager entnommen. Um den Veredelungsprozess garantieren zu können, muss der Ofen zwingend mit einer Losgröße von 8 Uhren bestückt werden. Nach erfolgter Veredelung, werden die inzwischen fertigen Uhren wieder in das Lager rückgeführt und in der Auftragszentrale gemeldet.

Im Anschluss entnimmt die Qualitätssicherung (QS) ein Los aus dem Lager und überprüft die fertigen Teile auf ihre Verarbeitung. Sollte ein Teil nicht den Anforderungen entsprechen, wird dieser der Abteilung Nacharbeit zur Korrektur weitergeleitet. Sofern alle Teile in der gewünschten Qualität vorhanden sind, wird der nun fertige und überprüfte Auftrag an den Vertrieb übergeben und in weiterer Folge an den Kunden ausgeliefert.

4. Problembeschreibung

4.1 Erhöhte Bearbeitungszeit

Wie bereits im Kapitel Ausgangssituation beschrieben, bestellen die Kunden von LOGTIME nach zehn Minuten in 30 Sekundentakten. Dies entspricht einem Kundentakt von 0,5 min. / Stk.. Unter Kundentakt werden die Stückzahlen, die der Kunde in einer Zeiteinheit benötigt, verstanden. Die Produktion sollte bestrebt sein, die Schlagzahlen des Kundentakts möglichst genau in ihrer Planung abzubilden um eine größtmögliche Kostenreduktion zu erreichen. (Vgl. Dickmann 2009, S. 132)

Das aktuelle Problem besteht darin, dass die aktuellen Bearbeitungszeiten der einzelnen Stationen die Kundentaktzeit von 30 Sekunden beträchtlich überschreiten und somit eine zeitgerecht Befriedigung der Nachfrage im fortgeschrittenen Spielverlauf, ohne hohe Lagerbestände, nicht zu bewerkstelligen ist.

4.2 Erhöhter Logistikaufwand

Jede Abteilung versorgt sich aktuell selbständig mit Material und liefert nach der Bearbei- tung die Erzeugnisse wieder zurück in das Lager. Wie in Darstellung 2 deutlich zu erken- nen ist, werden dabei unnötige Wegstrecken (Lager und wieder retour) zurückgelegt. Da dieser zusätzliche Aufwand, der sich jedoch nicht gänzlich vermeiden lässt, keinen Nut- zen für den Kunden generiert, kann diese Tätigkeit nicht weiterverrechnet werden. Da- durch entstehen erhöhte Kosten und ein erheblicher Zeitverlust im Produktionsprozess.

4.3 Zentralisierte Qualitätssicherung

Derzeit muss jedes zehnte Teil bei LOGTIME nachbearbeitet werden, die genaue Feh- lerquote beläuft sich aktuell auf elf Prozent. Die Ursachen für die fehlerhaften Artikel lie- gen in dem falschen Zusammenbau der Uhren bzw. in der fehlerhaften Programmierung des Datums oder der Uhrzeit. Als weitere Fehlerquelle haben sich, bereits bei der Anliefe- rung defekte Bauteile erwiesen. Bei der Firma LOGTIME wurde entschieden die Quali- tätssicherung am Ende des Fertigungsprozesses zu zentralisieren. Dies erfordert einen beträchtlichen Aufwand um diese Fehler zu korrigieren. Dadurch werden automatisch höhere Kosten für Nacharbeit in Kauf genommen. Grundsätzlich gilt, desto früher ein Feh- ler im Fertigungsprozess entdeckt wird, umso geringer fallen die Korrekturkosten aus.

4.4 Fehlende Flexibilität

Aufgrund des aktuellen Produktionsplans wird bereits in den ersten beiden Produktionsschritten festgelegt, welcher der sechs verschiedenen Artikel gefertigt wird. Durch die großen, fix festgelegten Losgrößen und vorherig erwähnte Tatsache wird die Flexibilität innerhalb des Fertigungsprozesses extrem eingeschränkt. Somit muss bereits im ersten Arbeitsschritt klar festgelegt werden, welche der sechs Varianten produziert wird und ein Reagieren auf Lager- bzw. Nachfrageinformation ist nahezu unmöglich.

5. Fertigungssteuerung

Grundsätzlich wird bei der Fertigungssteuerung zwischen dem Push- und Pull-Prinzip unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Push- und Pull-Steuerung Quelle: (Thonemann 2005, S. 351)

Beim Push-Prinzip wird aufgrund einer erstellten Prognose der Nachfrage die Produkti- onsmenge der Produkte festgelegt. Wie in Darstellung 3 ersichtlich, wird das Produktions- programm an den einzelnen Stationen von der Materialbedarfsplanung (MRP) mithilfe von Stücklisten berechnet. Die gesamte Produktionssteuerung wird zentral geregelt, sodass die einzelnen Aufträge regelrecht in die Produktion geschoben werden. (Vgl. Thone- mann 2005, S. 351)

Beim Pull-Prinzip wird die Produktion nicht von einer Prognose gesteuert, sondern tat- sächliche Nachfrageinformationen werden in die Produktionssteuerung eingespeist. Das bedeutet wenn kein Produkt nachgefragt wird, steht die Produktion still.

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