Die Einbeziehung von Web 2.0-Elementen in das Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Customer Relationship Management
2.1 Beschreibung des Ansatzes
2.2 Customer Relationship Management-Ziele
2.3 Die Kundenzufriedenheit als Messgröße
2.4 Probleme und Grenzen des Ansatzes

3 Web 2.0 - Plattformen
3.1 Relevanz der Plattformen für Unternehmen
3.2 Für das Social Customer Relationship Management relevante Web 2.0-Plattformen
3.3 Probleme und Risiken der Web 2.0-Plattformen

4 Social Customer Relationship Management
4.1 Motivation
4.2 Einordnung von Blogs und Social Networks in den Kaufprozess
4.3 Potenziale des Social Customer Relationship Managements
4.4 Best Practices zum Einsatz des Social Customer Relationship Managements
4.5 Erfüllung der Customer Relationship Management-Ziele durch das Social Customer Relationship Management

5 Fazit und weiterführende Fragen

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: CRM-Definitionen

Tabelle 3.1: Web 2.0-Plattform-Definitionen und Eigenschaften

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unabhängig von der Branche stehen nahezu alle Unternehmen des 21. Jahrhunderts vor dem Problem, ihre Kunden nicht genau zu kennen. Dies hat zahlreiche negative Auswirkungen: So kann es beispielsweise passieren, dass sich neue Produkte oder Produktweiterentwicklungen als Fehlinvestitionen erweisen, da sie wegen des fehlenden Wissens über die Kundenbedürfnisse der Zielgruppe kaum gekauft werden. Ein prominentes Beispiel sind die „KIN“ Mobilfunktelefone von Microsoft, die kurz nach der Einführung wieder vom Markt genommen werden mussten, sodass die Entwicklungskosten nicht beglichen werden konnten (Diestelberg 2010). Fernerhin gelingt es Unternehmen oft nicht, Services am Markt zu etablieren, für die Kunden tatsächlich zu zahlen bereit sind, um trotz des internationalen Wettbewerbs zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen (Helmke et al. 2008, S. 6).

Um angesichts der anwachsenden Datenschutzsensibilität an Kundenwissen zu gelangen und gleichzeitig ein weiteres, immer wichtiger werdendes, Kommunikationsmedium zu erschließen, „begeben“ sich zahlreiche Unternehmen ins Web 2.0. In den dortigen Portalen geben Nutzer Informationen über sich preis, die das oben thematisierte fehlende Wissen kompensieren können, sodass es nahe liegt, diese Informationen in die bestehenden CRM-Systeme zu integrieren. Das um Web 2.0 erweiterte CRM wird „Social CRM“ (SCRM) genannt (Manhart 2009, S.1).

Die Nutzung von Web 2.0 Portalen für das CRM birgt allerdings neben der skizierten Chancen auch Gefahren: So geben einige Nutzer z. B. aus Datenschutzbedenken bewusst falsche Informationen über sich an, die dann die Qualität der CRM-Daten gefährden können (Schöngel et al. 2008, S. 439). Fernerhin kann das Engagement der Unternehmen in Web 2.0-Portalen von den Usern negativ bewertet werden (Schöngel et al. 2008, S. 453).

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ausgehend von diesen Sachverhalten wird diese Seminararbeit Eigenschaften, Chancen und Risiken von SCRM (auch gegenüber dem CRM) erläutern. Auch werden Best Practices aus der Praxis zur möglichst erfolgreichen Nutzung von SCRM präsentiert. Dabei werden sowohl Konzepte vorgestellt als auch Einblick in die bereits implementierten Softwarefunktionalitäten gegeben. Fernerhin wird die Frage behandelt werden, ob SCRM eine Weiterentwicklung bzw. Ergänzung des CRM darstellt oder lediglich ein „Hype“ ist und keine kostenintensiven Investitionen rechtfertigt.

Ein weiteres Ziel ist eine strukturierte Aufbereitung des SCRM-Themenkomplexes, da kaum wissenschaftliche Auseinandersetzungen darüber existieren, weil das Thema hauptsächlich durch die Praxis geprägt ist.

1.2 Vorgehensweise

Zuerst werden das CRM-Konzept und dessen Ziele erörtert, da CRM die Basis von SCRM darstellt. In diesem Kontext wird auch der Buying Cycle erläutert. Ausgehend davon werden dann die Probleme des CRM und deren Konsequenzen für den praktischen Einsatz dargestellt. Dabei wird deutlich gemacht, dass einige Probleme konzeptbedingt sind (z. B. die oft geringe Aktualität von Daten), und andere Probleme mit der Tatsache zusammenhängen, wie CRM-Systeme in der Praxis genutzt werden: So wird CRM in der Praxis z. B. oft zur Kostensenkung und nicht zur Umsatzerhöhung genutzt (Helmke et al. 2008, S. 10).

Im nächsten Kapitel werden der Web 2.0-Plattform-Begriff und zwei dessen Repräsentanten (Blogs und Social Networks) erläutert. Dies hat den Grund, dass SCRM diese Plattformen als Informationsquellen und als Kommunikationskanäle verwendet und deren Schwächen auch das SCRM beeinflussen.

Ausgehend von den Problemen des CRM und den Potenzialen des Web 2.0 wird dann das SCRM-Konzept dargestellt und deutlich gemacht, in welcher Hinsicht das SCRM das CRM erweitert. Dies wird anhand der Erreichung der CRM-Ziele und Adressierung der CRM-Probleme ermittelt. Zudem wird verdeutlicht, was für Vorteile und Nachteile und Besonderheiten sich im Praxiseinsatz ergeben. Insbesondere werden die Potenziale der beiden Plattformen anhand des Buying Cycles ausgearbeitet.

Die Seminararbeit basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche. Daraus werden Erkenntnisse ermittelt, die für die durchgeführte Analyse der Erreichung der CRM-Ziele durch das SCRM herangezogen werden. Für die ersten beiden Kapitel „CRM“ und „Web 2.0-Plattformen“ wird im Wesentlichen auf Lehrbuchwissen zurückgegriffen, um eine möglichst unumstrittene Wissensbasis für den Grundlagenteil zu gewährleisten. Das Kapitel „Social CRM“ ist hingegen nicht nur von Lehrbuchwissen sondern auch von Artikeln aus Fachzeitschriften geprägt. Dies ist mit dem Vorteil einer hohen Aktualität und Praxisrelevanz verbunden und erlaubt Einblicke in bestehende SCRM-Software. Um den Nachteil der im Vergleich zu wissenschaftlichen Publikationen geringeren Objektivität, Präzision und Allgemeingültigkeit zu begegnen, wird auf Erkenntnisse zurückgegriffen, die möglichst häufig in diesen Fachzeitschriften genannt worden sind.

2 Customer Relationship Management

Da diese Seminararbeit das SCRM als eine Ergänzung des Customer Relationship Managements (CRM) darstellt, muss der CRM-Begriff definiert und beschrieben werden. Danach wird erklärt, warum CRM für Unternehmen immer wichtiger wird. Daraufhin werden die Ziele dieses Ansatzes dargestellt und die „Kundenzufriedenheit“ als Messgröße für die Zielerreichung eingeführt. Um die Kundenzufriedenheit zu steigern, wird in der Literatur der Ansatz des Gangzeitlichen CRM hervorgehoben, der in diesem Kapitel ebenfalls beschrieben wird. Ausgehend von diesem Ansatz werden CRM-Systeme als wichtiger Bestandteil dieses Ganzheitlichen CRM charakterisiert. Zum Schluss werden einige Probleme des CRM aufgelistet. Diese werden in dieser Seminararbeit wieder aufgegriffen um die Vorteile des SCRM gegenüber dem CRM zu zeigen.

In der Literatur aus dem deutschen und englischen Sprachraum existieren zahlreiche Definitionen des CRM-Begriffes, von denen in der Tabelle 2.1 eine kleine Auswahl, die das CRM möglichst umfassend beschreibt, angeboten wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: CRM-Definitionen

Die ersten beiden Definitionen betonen den ganzheitlichen Fokus des CRM, wobei die erste Definition ein Maximieren der Kundenbeziehungen verlangt. Eine solche Herangehensweise wird im Verlauf dieser Arbeit hinterfragt. Die dritte Definition legt auf die Tatsache Wert, dass lediglich ausgewählte langfristige Beziehungen im Vordergrund stehen. Die letzte Definition umfasst nicht nur bestehende Kunden, sondern auch Potenzielle: Dieser Aspekt ist insbesondere für das SCRM von großer Bedeutung. Ausgehend aus diesen vier Definitionen soll folgender CRM-Begriff die Grundlage dieser Seminararbeit darstellen:

„CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz, der strategische, technische und unternehmensphilosophische Aspekte vereint und das Ziel verfolgt dauerhafte und zumindest langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu erhalten.“

2.1 Beschreibung des Ansatzes

CRM ist heutzutage aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Dies hängt einerseits mit der als „CRM-Leitspruch“ bezeichneten Aussage „Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen“ (Raab und Werner, S. 13) zusammen, die Unternehmen höhere Umsätze in Aussicht stellt und Cross- und Up-Selling-Potenziale eröffnet. Die Bedeutung des CRM lässt sich aber auch gemäß Bach et al. anhand der drei Bestandteile des CRM „Kundengewinnung“, „Kundenselektion“ und „Kundenbindung“ erklären (2000, S. 129):

Die Kundengewinnung ist deswegen essenziell, da sich die Abwanderung (potenziell) profitabler Kunden trotz sämtlicher Bemühungen nie ganz ausschließen lässt (Bach et al. 2000, S. 129) und das Unternehmen stets versuchen sollte, die Anzahl dieser aussichtsreichen Kunden zumindest nicht zu reduzieren (Helmke et al. 2008, S. 19). Gemäß Kunz ist allerdings eine Beschränkung auf die reine Kundengewinnung aus finanzieller Hinsicht nicht empfehlenswert, da die Akquisitionskosten in der Anfangsphase die durch den Kunden entstehenden Gewinne übersteigen (1996, S. 17). „Erst mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung wird diese profitabel“ (Bach et al. 2000, S. 128). Dadurch erhalten die beiden folgenden CRM-Bestandteile einen besonders hohen Stellenwert.

Im Zuge der Kundenselektion wird der Tatsache Rechnung getragen, dass nicht alle Kunden dem Unternehmen den „ gewünschten finanziellen Erfolg“ (Bach et al. 2000, S. 128) ermöglichen. Deswegen fordert Helmke et al. die Kundenorientierung nicht zu maximieren, sondern zu optimieren, um möglichst sicherzustellen, dass die entstehenden Kosten nicht die zusätzlichen Umsätze übersteigen (2008, S. 6). Zum Messen des Potenzials einzelner Kunden oder Kundensegmente, eignet sich laut Helmke et al. die Kundenerfolgsrechnung (2008, S.6). Dabei ist zu beachten, dass das Kundenpotenzial nicht nur aus einer monetären Perspektive zu sehen ist, denn laut Helmke et al. rechtfertigt die Kundenzufriedenheit von Meinungsführerkunden auch negative Deckungsbeiträge, da deren Zufriedenheit zu einem Imagegewinn führen kann (2008, S. 10).

Im Rahmen der Kundenbindung ist zu erwähnen, dass die Anzahl der verfügbaren Kommunikationskanäle in der Vergangenheit stets zugenommen hat, sodass der Kunde an das Unternehmen gebunden werden muss, ohne ihm einen festen Ansprechpartner zuordnen zu können (Bach et al. 2000, S. 127). Bestehende Kunden zu binden ist für Unternehmen finanziell besonders attraktiv, da dies laut Untersuchungen bis zu siebenmal günstiger ist, als neue Kunden zu gewinnen (Kunz 1996, S. 18). Um sich trotz ähnlicher Produkte von der Konkurrenz zu unterscheiden, schlägt Helmke et al. die Kunden- und Serviceorientierung als Differenzierungsstrategie vor (2008, S. 5). Dadurch gelinge es laut den Autoren, dem ständigen Preisverfall zu entkommen, weil dann der Preis der Produkte nicht mehr das einzige Unterscheidungskriterium sei (Helmke et al. 2008, S. 6).

2.2 Customer Relationship Management-Ziele

Ausgehend von dieser Motivation hinsichtlich der Relevanz des CRM lassen sich bereits einige CRM-Ziele erkennen, welche an dieser Stelle nochmal präzisiert werden. In diesem Kontext unterscheidet Helmke et al. zwischen „Zielen“ und „Detailzielen“ (2008, S.8). Als Ziele werden dabei „Höhere Qualität der Kundenbearbeitung“, „Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse“, „Verbessertes Kundendatenmanagement“ und „Verbesserung der Schnittstelle zum Kunden“ identifiziert (Helmke et al. 2008, S. 8). Die Effizienz- und Effektivitätssteigerung betrachtet er als Detailziele, wobei die Detailziele sozusagen im Zuge der Bemühungen die CRM-Ziele zu erreichen erreicht werden sollen (2008, S. 8).

Das Detailziel der Effizienzsteigerung setzt an der Kostenseite an und versucht „mehr Kunden mit der zur Verfügung stehenden Kapazität bzw. den bestehenden Kundenstamm in kürzeren Zyklen zu bearbeiten“ oder kurz „die Dinge richtig [zu A.d.V.] tun“ (Helmke et al. 2008, S. 8-9). Bei der Effektivitätssteigerung steht die „Einführung innovativer wertschöpfender Instrumente und Prozesse“ (Helmke et al. 2008, S. 10) im Vordergrund, um die CRM-Ziele zu erreichen. Die Detailziele können sich sowohl ergänzen als auch ausschließen. Sie ergänzen sich gemäß Helmke et al. z. B. dann, wenn nach Durchführung der Kundenpotenzialanalyse die einzelnen Kunden zugleich entsprechend ihrer Bedürfnisse und unter Einsatz des effizientesten Prozesses angesprochen werden (Helmke et al. 2008, S. 10). Hingegen schließen sich Detailziele dann aus, wenn z. B. das Effizienzziel dermaßen intensiv verfolgt wird, dass die Kundenzufriedenheit vernachlässigt wird (Helmke et al. 2008, S. 9).

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