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Angewandtes Lieferantenmanagement

Studienarbeit 2013 44 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

Erklärung zur Archivierung der Studienarbeit

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

Angewandtes Lieferantenmanagement

1 Gestaltung der Lieferantenbasis anhand der Lieferantenrecherche
1.1 Potenzielle Lieferanten identifizieren

2 Lieferantenbewertung und -auditierung
2.1 Anlass zur Lieferantenbewertung
2.2 Ziele der Lieferantenbewertung
2.3 Lieferantenbewertung - Basis des Lieferantenmanagements
2.4 Anforderungen an die Lieferantenbewertung
2.5 360° Lieferantenbewertung
2.6 Kriterien und Gewichtung
2.7 Lieferantenbewertungsverfahren
2.7.1 Balanced Scorecard
2.7.2 Punktebewertungsverfahren
2.8 Etablierung der Lieferantenbewertung
2.8.1 Aufbauorganisation für die Lieferantenbewertung
2.8.2 Ablauforganisation für die Lieferantenbewertung
2.8.3 Datenverarbeitende Implementierung der Bewertung

3 Lieferantenentwicklung
3.1 Anlass zur Lieferantenentwicklung
3.2 Ziele der Lieferantenentwicklung
3.3 Möglichkeiten der Lieferantenentwicklung

4 Lieferantenauswahl
4.1 Lieferantenauswahlstrategien
4.1.1 Global Sourcing:
4.1.2 Single Sourcing:
4.1.3 Multiple Sourcing:
4.1.4 Modular Sourcing:
4.2 Rahmenbedingungen
4.3 Lieferantenauswahlprozess
4.4 Hilfsmittel der Lieferantenauswahl

5 Lieferantenintegration
5.1 Definition
5.2 Anlass der Lieferantenintegration
5.3 Zielsetzung und Nutzen der Lieferantenintegration
5.4 Möglichkeiten der Lieferantenintegration
5.5 Integration in der Entwicklungsphase
5.6 Integration in der Industrialisierungsphase

6 Schlussfolgerungen

7 Literaturverzeichnis

Vorwort

Wertschöpfung durch angewandtes Lieferantenmanagement.

Modernes Beschaffungsmanagement ist mehr, als nur Einkaufen zu günstigen Konditi- onen. Um Wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es notwendig, den Einkauf in der Wert- schöpfung optimal zu positionieren. Durch stetig steigende Kundenanforderungen, strengerer gesetzlicher, gesellschaftlicher und ökologischer Auflagen sowie wirtschaft- lichen Einflüssen, ist die Notwendigkeit des Lieferantenmanagements gegeben.

Der Beginn der Wertschöpfung beginnt am Anfang der Lieferkette, darüber hinaus werden immer mehr Wertschöpfende Produkte und Prozesse aus den Unternehmen ausgelagert. Dies verdeutlicht die Verantwortung des Einkaufs gegenüber dem Unter- nehmen. Als Schnittstelle zwischen den Unternehmen und in Anbetracht der Verant- wortung ist eine systematische Steuerung notwendig. Diesen Ansatz verfolgt das Liefe- rantenmanagement.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: vier Bereiche des Lieferantenmanagement

Abbildung 2: Primäre und sekundäre Beschaffungsquellenforschung

Abbildung 3: Ebenen der Lieferantenzulassung

Abbildung 4: Inhalte der Lieferantenselbstauskunft

Abbildung 5: 360°-Blick auf den Lieferanten

Abbildung 6: Detaillierung und Beschreibung der Bewertungskriterien

Abbildung 7: Lieferantenbewertungsverfahren im Überblick

Abbildung 8: Vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 9: Balanced Scorecard in der Beschaffung

Abbildung 10: Punktebewertungsverfahren

Abbildung 11: Netzdiagramm

Abbildung 12: Mögliche Integrationszeitpunkte in der Entwicklungsphase

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile aus der Lieferantenbewertung

Tabelle 2: Bewertungsskala

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Angewandtes Lieferantenmanagement

Beim Lieferantenmanagement steht die Beziehung des beschaffenden Unternehmens zu seinen Lieferanten im Vordergrund. Ein weiterer Begriff für Lieferantenmanagement wäre „Management der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung“. Somit wird deutlich, dass es sich beim Lieferantenmanagement um ein Beziehungsmanagement aus Sicht des Abnehmers handelt, welches in der Literatur mit, aufeinander abgestimmte Grundsät- ze, Leitbilder sowie Einzelmaßnahmen zur langfristigen Selektion, Anbahnung, Steue- rung und Kontrolle der Geschäftsbedingungen definiert wird1. In Abbildung 1: vier Be- reiche des Lieferantenmanagement wird die Aufteilung in die Teilbereiche: Lieferantenbasis, Lieferantenbewertung, Lieferantenentwicklung und Lieferanteninteg- ration dargestellt.

Abbildung 1: vier Bereiche des Lieferantenmanagement2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Gestaltung der Lieferantenbasis anhand der Lieferanten- recherche

Eine aktive und systematische Suche nach unbekannten und neuen, potenziellen, Lieferanten, bezeichnet man als Lieferantenrecherche. Dabei wird gezielt nach Lieferanten recherchiert, die dem eigenen Unternehmen als auch dem Endkunden einen wirtschaftlichen, technologischen oder ökologischen Mehrwert bieten können. Innerhalb des Lieferantenmanagements ist die Lieferantenrecherche eine feste Größe. Durch eine kontinuierliche Marktbeobachtung wird gewährleistet, die besten Lieferanten zu identifizieren und anschließend mit jenen zusammenzuarbeiten.

Lieferantenrecherche kann als eine Überschneidung aus Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenmanagement betrachtet werden, da die Suche Bestandteil beider Be- schaffungswerkzeuge ist. Die Analyse des Beschaffungsmarktes gliedert sich in drei Hauptphasen3:

1. Bedarfsanalyse: Identifizierung von Anforderungen in Bezug auf Bedarf und Menge
2. Marktanalyse: Identifizierung von Beschaffungsmärkten, welche die Anforde- rungen der Bedarfsanalyse erfüllt.
3. Lieferantenanalyse: Identifizierung von Lieferanten, die zur Erfüllung eines Be- schaffungsvorhabens in Frage kommen.

Die Markt- und Lieferantenanalyse stellt hier eine Schnittstelle dar, die zusammen mit der Lieferantenrecherche gleichgesetzt werden kann. Die Lieferantenrecherche darf nicht als unabhängiger Prozessschritt innerhalb der Bedarfsanalyse betrachtet werden, vielmehr baut dieser auf den Ergebnissen der Bedarfsanalyse auf. Das Ergebnis aus dem Zusammenspiel der Beschaffungsmarkt- sowie der Lieferantenanalyse ist die eigentliche Lieferantenrecherche.

1.1 Potenzielle Lieferanten identifizieren

Um potenzielle Lieferanten auf dem gesamten Lieferantenmarkt identifizieren zu können, müssen Lieferantendaten erfasst und ausgewertet werden. Als Ergebnis erhält man Lieferantenprofile, anhand welcher eine Einschätzung des Leistungspotenziales eines Lieferanten möglich ist4.

Es besteht eine Abhängigkeit zwischen der Qualität der Lieferantendaten und dem Ergebnis. Daher ist zu Beginn eine umfassende Marktforschung zu betreiben, die erste Lieferanteninformationen generiert. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, die wie in Abbildung 2: Primäre und sekundäre Beschaffungsquellenforschung unterschieden werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Primäre und sekundäre Beschaffungsquellenforschung5

Anhand der gesammelten Informationen wird mit den branchen- und unternehmens- spezifischen Kriterien, eine Selektion vorgenommen. Zielsetzung bei diesem Vorgehen ist, Lieferanten mit hohem Potenzial zu identifizieren und in den Lieferantenpool zu integrieren.

Es wird deutlich, dass ein enger Zusammenhang mit der Lieferantenbewertung besteht und der Übergang fließend ist. Um eine umfassende Lieferanteneinschätzung abgeben zu können, wird die Lieferantenbewertung als Folgeprozess der Lieferantenrecherche notwendig. Folglich ist ein vollständiges Bild über den potenziellen Lieferanten vorhanden und das Risiko bei der Lieferantenauswahl wird minimiert.

2 Lieferantenbewertung und -auditierung

Als Lieferantenbewertung wird der Prozess zur Sammlung, Gewinnung, Auswahl, Auf- bereitung sowie Beurteilung von Informationen über einen Lieferanten beschrieben6.

Ihre Aufgabe besteht darin, zu überprüfen, in wieweit die Lieferanten die Anforderungen an Produkt und Leistung erfüllen7.

Die Lieferantenbewertung verfolgt das Ziel, die Transparenz der Leistungsfähigkeit und Lieferleistung eines Lieferanten herzustellen, um somit Schwachstellen zu identifizieren und zu eliminieren8.

Grundsätzlich bezieht sich die Lieferantenbewertung auf zwei Teilprozesse9:

1. Lieferantenbewertung vor einer Auftragsvergabe:

Vor einer Auftragsvergabe muss zur Risikominimierung der potenzielle Liefe- rant ausgewählt werden, der den Auftrag und Bedürfnissen des Abnehmers vertragsgemäß zur richtigen Zeit, zum richtigen Preis und in richtiger Qualität ausführen kann10. Die wirtschaftliche, ökologische und technische Leistungsfä- higkeit eines Lieferanten wird in der Lieferantenbeurteilung ermittelt11. Bestandteil zur Bewertung der Leistungsfähigkeit ist auch die Zulassung von potenziellen, unbekannten Lieferanten, mit denen noch keine Geschäftsbezie- hung besteht. Eine derartige Zulassung wird in drei Ebenen unterteilt und steht in Abhängigkeit von der strategischen Bedeutung des Produktes sowie dessen weitere Verwendung. Abbildung 3: Ebenen der Lieferantenzulassung stellt dar, wie sie bei strategischen Produkten angewendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ebenen der Lieferantenzulassung12

Die Ebenen werden in unterschiedlicher Reihenfolge durchlaufen, da Sie von der Art des Beschaffungsvorhabens abhängig sind13. Alle drei Kategorien die- nen der Überblickgewinnung als auch der Risikominimierung einer Auswahlent- scheidung bei potenziellen Lieferanten. Bei der Erstbeurteilung wird in der Re- gel die Managementsystemüberprüfung angewendet, hierzu werden folgende Instrumente angewendet14:

- Lieferantenselbstauskunft

Inhalt dieser Selbstauskunft sind allgemeine Fragen zur Firma sowie dem Managementsystem (Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Arbeits- sicherheit).

Abbildung 4: Inhalte der Lieferantenselbstauskunft15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Audit

Inhalt eines Audits ist die systematische und unabhängige Untersuchung von Prozessen, um die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden zu er- füllen.

- Assessments

Die Aufgabe des Assessments ist eine ganzheitliche Beurteilung des Liefe- ranten und evtl. vorhandene Informationslücken, die im Vorfeld durch Audits oder der Selbstauskunft nicht geschlossen werden konnten, zu schließen.

2. Lieferantenbewertung anhand der erbrachten Leistungen:

Die Lieferantenbewertung anhand der erbrachten Leistung dient zur Erfolgskon- trolle der Kunden-Lieferantenbeziehung. Sie unterstützt Wahrnehmung, Quanti- fizierung und Generierung von Verbesserungsmaßnahmen16. Bestandteile des Bewertungsprozesses sind17:  Die Qualitätsleistung

- Die Termin- und Mengenzuverlässigkeit

In vielen Brachen werden die Lieferanten bereits innerhalb des Produktentste- hungsprozesses eingebunden18, und deshalb eine Beschränkung der Lieferan- tenbeziehung nicht nur auf „in richtiger Zeit, in richtiger Qualität und in richtiger Menge“ gegeben ist19, wird die Entwicklungsleistung in die Bewertung eines Lieferanten mit aufgenommen. Unter Voraussetzung einer ganzheitlichen Be- trachtung der Lieferantenbeziehung ist es notwendig, qualitative Faktoren wie Innovationsfähigkeit, Technologisches Fachwissen, Service oder Zusatzleistun- gen mit einzubeziehen20.

Ergebnisse aus einer Lieferantenbewertung stellen eine höher zu gewichtende Beurteilungsbasis dar als jene einer Lieferantenbeurteilung. Bei einer Lieferan- tenbewertung werden Erfahrungen aus bestehenden Lieferantenbeziehungen sowie tatsächlich realisierte Leistungen berücksichtigt. Folglich kann das Er- gebnis aus einer Lieferantenbeurteilung geprüft und für weitere Anwendungen aktualisiert werden.

2.1 Anlass zur Lieferantenbewertung

Als Informationsquelle verfolgt die Lieferantenbewertung zwei Bewertungsanlässe21: - Anlass zur Bewertung der Lieferantenauswahl

Durch nachvollziehbare Faktoren kann die Entscheidung getroffen werden, ob ein Lieferant den Anforderungen gerecht wird und eine geschäftliche Beziehung mit ihm in Betracht kommt.

- Anlass zur Bewertung der Lieferantenkontrolle

Anhand der Performance eines Lieferanten innerhalb des täglichen Geschäftes, wird eine Vielzahl von Kriterien gemessen. Diese dienen einerseits zur Dokumentation der Performance sowie als Indikator einer Auswahlentscheidung bei einem Wiederholungskauf. Zudem wird durch die regelmäßige Performancekontrolle frühzeitig erkannt, ob ein Performanceeinbruch vorliegt und ob etwaige Vorbeugungsmaßnahmen ergriffen werden können.

Das Thema Lieferantenbewertung ist nicht neu, da die Beschaffung auch in der Ver- gangenheit anstrebte, dem Unternehmen die günstigsten Bezugsquellen zu erschlie-ßen. Jedoch erfolgte eine Auswahlentscheidung eines Lieferanten oftmals ohne Sys- tem und war geprägt von subjektiven Wahrnehmungen. Die Gewinnung über die wirtschaftliche, ökologische und technische Performanceinformation eines Lieferanten wurde häufig vernachlässigt22. Untersuchungen des Beschaffungsprozesses ergaben, dass Fehler und Störungen in der Prozesssteuerung und Prozessbeherschung immer wieder auf nicht vorhandene Lieferantenbeurteilungen und Lieferantenbewertungen zurückzuführen sind. Deshalb wird deutlich, dass die Lieferantenbewertung - sowohl die Beurteilung vor Auftragsvergabe als auch die Bewertung der erbrachten Leistungen

- ein fundamentales Kriterium für die Beschaffungsstrategie darstellt und somit notwendig ist23. Nachfolgende Aspekte für eine kontinuierliche und systematische Lieferantenbewertung verdeutlichen die Anlässe24:

- Abhängigkeit von der Lieferantenkompetenz

Materialkosten besetzen einen großen Teil des Umsatzes im Unternehmen. Durch zunehmende Auslagerungsaktivitäten von wertschöpfenden Tätigkeiten wird die Wettbewerbsfähigkeit stark von den Lieferanten beeinflusst. Zur per- manenten Optimierung der Lieferantenbasis ist daher die Lieferantenbewertung als Basis unumgänglich.

- Komplexe Lieferantenauswahlentscheidung

Diverse Versorgungsstrategien und höhere Anforderungen an die Entwick- lungs-, Qualitäts- und Logistikkompetenz tragen dazu bei, dass Selektions- und Auswahlentscheidungen wesentlich erschwert wurden und einen strategischen

Charakter bekamen. Die Lieferantenbewertung unterstützt die Informationsge- winnung sowie den Selektions- und Auswahlprozess zu systematisieren.  Integration des Lieferanten

Die aktuellen Entwicklungen innerhalb der Beschaffungsmärkte zielen auf stra- tegische Partnerschaften ab. Eine umfassende Bewertung von potenziellen Partnern ist notwendig, um Fehlentscheidungen und dessen Auswirkungen vor- zubeugen.

- Objektivierung der Entscheidungsfindung

Zur Vorbeugung subjektiver Einflüsse und historischen Aufzeichnung der Er- gebnisse, Personenunabhängig, sind Gründe, die eine Lieferantenbewertung unterstreichen.

2.2 Ziele der Lieferantenbewertung

Die Lieferantenbewertung dient als Werkzeug der Kostenminimierung und Versorgungssicherung innerhalb der Beschaffung. Sie bildet den Gesamtaufwand in einer Lieferantenbeziehung ab. Folgende Ziele für Bewertungen von Lieferanten lassen sich daraus formulieren25:

- Objektivierung und Optimierung der Lieferantenauswahl

Eliminierung subjektiver Einflüsse durch eine systematische, methodische und transparente Lieferantenentscheidung.

- Steuerung der Lieferantenbeziehung

Identifizierung der Bereiche mit Verbesserungspotenzial durch die Lieferantenbewertung. Mit Zielvereinbarungen und Anreizen ist es möglich, den Lieferanten auf ein höheres Leistungsniveau zu entwickeln.

- Kontinuierliche Verbesserung der Lieferantenqualität

Früherkennung von Schwachstellen durch eine permanente Bewertung. Verbesserung des Lieferanten wird kontinuierlich ermittelt.

- Optimierung des Lieferantenportfolios

Identifizierung der Entwicklung ausgezeichneter Lieferanten anhand der Lieferantenbewertung.

- Schaffung von Problembewusstsein

Der Dialog mit Lieferanten über die Bewertung bietet das Potenzial, mögliche Verbesserungen in Partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu identifizieren. Dadurch wird das Verständnis zum Problembewusstsein geschaffen.

Eine transparente und nachvollziehbare Lieferantenbewertung liegt im Interesse aller Beteiligten26. Auch wenn die Quantifizierung des Nutzens einer Lieferantenbewertung nicht unmittelbar ersichtlich ist, ergeben sich langfristig für alle involvierten Parteien ertragswirksame Vorteile. In Tabelle 1: Vorteile aus der Lieferantenbewertung werden diese für beide Parteien dargestellt, die aus einer Lieferantenbewertung entstehen27:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vorteile aus der Lieferantenbewertung28

2.3 Lieferantenbewertung - Basis des Lieferantenmanagements

Das Ziel des Lieferantenmanagements ist es, die Konzentration auf den Lieferanten zu lenken:

1. der Identifiziert wurde
2. langfristige Geschäftsbeziehungen eingeht
3. beide Seiten profitieren

Um dies identifizieren zu können ist es notwendig, den Lieferanten auf seine Leistungs- fähigkeit zu beurteilen und ihm kontinuierlich, strukturiert, gründlich und transparent zu bewerten29.

Basierend auf der Lieferantenbewertung werden die Lieferanten ihrer strategischen Bedeutung klassifiziert, entwickelt und ausgewählt. Sie ermöglicht bei neuen und noch unbekannten Lieferanten eine Einschätzung der künftigen Performance und liefert Performancewerte aus bestehenden Geschäftsbeziehungen. Kombiniert man den Lieferant mit seiner strategischen Bedeutung erhält jener eine Klassifizierung und würde bei einer entsprechenden Einstufung selektiert werden.

Durch die Bewertung wird nicht nur die Leistungstransparenz geschaffen, sondern auch der Startpunkt für eine Lieferantenentwicklung dargestellt30, indem Schwächen in der Lieferperformance bzw. Leistungsunfähigkeit aufgezeigt werden. Durch die gewonnenen Informationen aus der Lieferantenbewertung lassen sich Verbesserungspotenziale identifizieren und über Zielvereinbarungen eliminieren31.

Aus obigen Ausführungen ergibt sich, dass die Lieferantenbewertung die informelle Basis für weitere Bereiche des Lieferantenmanagement zur, Klassifizierung, Entwicklung und Selektion, von Lieferanten darstellt und dient als Grundlage des Lieferantenmanagementprozesses. Die Lieferantenbewertung liefert die Basisinformationen, anhand welcher Situationen adäquat beurteilt werden, um folglich notwendige Maßnahmen mit dem Lieferanten abzuleiten32.

[...]


1 vgl. Diller 1995, S. 286

2 vgl. Killinger/Stahl 2008, S127

3 vgl. Schumacher/Schiele/Contzen/Zachau 2008, S. 49

4 vgl. Schumacher/Schiele/Contzen/Zachau 2008, S. 51

5 vgl. Kerkhoff 2005, S. 136

6 vgl. Wildemann 2000, S. 157

7 vgl. Glantschnig 1994, S. 13

8 vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2008, S. 16-17

9 vgl. Pfefferli 2002, S. 12

10 vgl. Pfefferli 2002, S. 12 u. 19

11 vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2008, S. 19

12 vgl. Pfefferli 2002, S. 20

13 vgl. Pfefferli 2002, S. 19

14 vgl. Pfefferli 2002, S. 22 ff.

15 vgl. Koppelmann 2004, S. 238

16 vgl. Pfefferli 2002, S. 64

17 vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2008, S. 32

18 vgl. Binder 2007, S. 14

19 vgl. Maron/Brückner 1999, S. 718

20 vgl. Knapp/Durst/Bichler 2000, S. 42

21 vgl. Dreyer 2000, S. 53-56 u. Disselkamp/Schüller 2004, S. 16

22 vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2008, S. 15

23 vgl. Pfefferli 2002, S. 9-10

24 vgl. Muschinski 1998, S. 82

25 vgl. Glantschnig 1994, S. 18-19 u. Hartmann/Orths/Pahl 2008, S. 20-21

26 vgl. Glantschnig 1994, S. 13

27 vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2008, S. 25-26 und Dieselkamp/Schüller 2004, S. 21-37

28 vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2008, S. 25-26 und Dieselkamp/Schüller 2004, S. 21-37

29 vgl. Disselkamp/Schüller 2004, S. 15

30 vgl. Knapp/Durst/Bichler 2000, S. 42

31 vgl. Maron/Brückner 1999, S. 720

32 vgl. Roland 2003, S. 200

Details

Seiten
44
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656552031
ISBN (Buch)
9783656552093
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v265554
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
2,4
Schlagworte
angewandtes lieferantenmanagement

Autor

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Titel: Angewandtes Lieferantenmanagement