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Analyse der Geschäftsprozesse eines Erlebnisbades

Hausarbeit 2008 36 Seiten

Tourismus - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Bedeutung von Geschäftsprozessen
1.1 Definition und Differenzierung
1.2 Bedeutung von Geschäftsprozessen im Unternehmen
1.3 Speziellen Geschäftsprozessmodellierung bei Erlebnisbädern

2 Geschäftsprozesse eines Erlebnisbades
2.1 Einteilung nach Phasen und Umsetzung im monte mare Sachsen
2.1.1 Potentialphase
2.1.2 Prozessphase
2.1.3 Ergebnisphase
2.2 Sekundäre Geschäftsprozesse
2.3 Grundlegende Unterschiede zum traditionellen Schwimmbad

3 Optimierungschancen
3.1 Potentiale im Hinblick auf aktuelle Tendenzen
3.2 Innovationen bezüglich der Geschäftsprozessmodellierung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: funktionsorientierter Ablauf des Badbesuches

Abbildung 2: prozessorientierter Ablauf des Badbesuches

1 Bedeutung von Geschäftsprozessen

1.1 Definition und Differenzierung

Der Begriff Geschäftsprozess bezeichnet eine zeitlich-sachologische Folge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind. Diese inhaltlich abgeschlossenen Funktionen und Vorgänge laufen – angestoßen durch ein Ereignis – unter Beachtung vorgegebener Ressourcen, Regeln und Zeitfenster dynamisch ab. Der Geschäftsprozess lässt sich grob in drei Phasen gliedern: die Potential-, Prozess- und Ergebnisphase, welche sich nochmals aus Detailprozessen zusammensetzen. Ziel des Unternehmens ist es, während der Abwicklung dieser Phasen durch einen sinnvollen Ressourceneinsatz eine Wertschöpfung zu erzielen. Den Beitrag, den die einzelnen Prozesse dazu leisten veranschaulicht die Wertschöpfungskette, die gleichzeitig die Verbindung aller Geschäftsprozesse auf höchster Ebene darstellt. Dieser Makrogeschäftsprozess zeigt die Zusammenhänge der Mikrogeschäftsprozesse untereinander und schafft daher einen besseren Überblick über die Prozesslandschaft, was Grundlage für die Schaffung einer sinnvollen Organisationsstruktur ist. [1]

Neben der Einteilung nach Phasen besteht auch die Möglichkeit, eine Unterscheidung nach Prozessarten vorzunehmen. Die Betrachtungsschwerpunkte liegen hierbei auf Prozessgegenstand, Art der Tätigkeit, Marktbezug sowie Funktion im Unternehmen. Zu beachten ist dabei, dass die Prozessarten aufgrund von großer Übereinstimmung nicht klar trennbar sind.

Die Einteilung nach Art der Tätigkeit, also zwischen operativer oder managender Aktivität, erlaubt beispielsweise Rückschlüsse auf die Funktion im Unternehmen. Operative Tätigkeiten haben zumeist Leistungs- oder Unterstützungsfunktion, d.h. sie dienen (wenn auch nur unterlegend) der Erstellung des Endproduktes, während Führungsfunktionen dem Management, also der Kontrolle und Steuerung der operativen Prozesse entsprechen.

Im Hinblick auf den Marktbezug erfolgt die Abgrenzung zwischen Primärprozess, bei dem ein direkter Kundenbezug besteht; gestützt durch Informationsbeschaffung und Controlling des Sekundärprozesses, sowie den Innovationsprozess, der sich durch die Neuentwicklung von Produkten, Verfahren und Strukturen auf den Markt bezieht.

Den Prozessgegenstand charakterisiert entweder ein materieller oder informationeller Schwerpunkt, je nachdem, ob sich das Unternehmen eher im Güter- oder Dienstleistungsbetrieb befindet.[2]

Sinn der Geschäftsprozessdifferenzierung ist es, eine größere Klarheit über Ziel, Zusammenhänge und Wechselwirkungen der ablaufenden Prozesse zu erhalten und diese so effizienter gestalten und strukturieren zu können.

1.2 Bedeutung von Geschäftsprozessen im Unternehmen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens bezeichnet die Anordnung seiner Geschäftsprozesse. Man unterscheidet die funktionsorientierte und die prozessorientierte Organisation. Bei ersterer werden die zur Leistungserstellung nötigen Prozesse in Teilaufgaben zerlegt und zu Organisationseinheiten zusammengefasst. Anschließend erfolgt die Bildung von Hierarchien, was eine völlige Konzentration auf die Aufbauorganisation impliziert und gleichzeitig zu einer mangelnden Beachtung der Ablauforganisation führt. In der Praxis analysiert der Leiter gemäß des TAYLORschen Grundgedankens die Kenntnisse und Erfahrungen seines Bereiches, fasst diese in Regeln, Gesetzen und Formeln zusammen, welches der Unterstützung der täglichen Arbeit und einer leichteren Kontrolle dient.

Ziel dieser Organisationsform ist es, den Kräfteeinsatz durch sinnvolle Arbeitsteilung zu minimieren, dadurch „tote“ Zeiten zu eliminieren und Leistungsrichtwerte zu etablieren. Allerdings zerteilt die hierarchische Ordnung zusammengehörige Abläufe, wie in der Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: funktionsorientierter Ablauf des Badbesuche

Wie zu erkennen treten vielfältige Schnittstellen, zahlreiche davon zwischen verschiedenen Hierarchien auf, was zu Steuerungs- und Kommunikationsproblemen sowie Dysfunktionen führen kann. Eventuell entstehende Doppelarbeiten verursachen Ressourcenverschwendung und damit Leistungsverluste, welche sich letztendlich auf die Produkt- oder Dienstleistungsqualität niederschlagen.

Um diese Probleme zu verhindern, ist es sinnvoll eine Organisationsgestaltung unter Beachtung der Geschäftsprozessabläufe vorzunehmen. Die Abkehr von funktionsbezogenen Optimierungen hin zu einer prozessorientierten Vorgehensweise setzt die Geschäftsprozesserkennung sowie deren Neu- und Umgestaltung voraus. Somit löst die Prozessverantwortung die Funktionsverantwortung ab, d.h. die Führungskräfte beherrschen nun dezentrale, flexible Prozesseinheiten mit eigenen Handlungs- und Entscheidungsbefugnissen, was ein vernetztes Denken impliziert. Geringe Schnittstellenprobleme ermöglichen eine kostengünstigere, schnellere Abwicklung und sichern so die Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung.

Allerdings steht diesen Vorteilen ein höherer Organisationsaufwand gegenüber. Das Unternehmen sollte sich also je nach Kundenanforderungen, möglicher Durchlaufzeit sowie vorhandenen Ressourcen und Kosten individuell für die funktions- oder prozessorientierte Organisationsform entscheiden.[3]

1.3 Spezielle Geschäftsprozessmodellierung bei Erlebnisbädern

Wie der vorige Abschnitt andeutet, bedarf es der gründlichen Analyse des Betriebes und seiner Anspruchsgruppen, um die Geschäftsprozesse wirtschaftlich optimal zu modellieren. Ein Erlebnisbad als Dienstleister muss sich vorrangig die Frage stellen: „Was will der Besucher?“.

Laut der Deutschen Gesellschaft für Freizeit „[...] wird die Gesellschaft durch die auch hinter Freizeit stehende Suche nach Erlebnissen geprägt („Erlebnisgesellschaft“), nachdem die Wohlstandsgesellschaft die Voraussetzung dazu geschaffen habe.“[4] Dieses Zitat macht es notwendig, sich zuerst ein Bild über die Entstehung von Erlebnisbädern zu machen. Die Einführung der 40-Stunden-Woche 1965 brachte mehr freie Zeit und somit eine Erhöhung der Reiseintensität mit sich. Vorwiegend wählten die Deutschen Badegebiete um das Mittelmeer als Destination und brachten neben neuen Erfahrungen ebenso den Wunsch mit, ein solches Angebot auch in der Heimat nutzen zu können.[5] Neben weiteren begünstigenden Faktoren wie dem Streben nach Erhöhung der Lebensqualität, gestiegenem Einkommen, größerer Mobilität und einer allgemeinen Verstärkung des Freizeitsports legte dies den Grundstein für die Entstehung der ersten Erlebnisbäder.[6] Vorreiter waren beispielsweise das 1969 erbaute „Alpamare“ in Bad Tölz oder 1972 das erste „monte mare“ in Rengsdorf. In den folgenden 20 Jahren eröffneten bundesweit mehr als 100 neue Erlebnisbäder.[7] Die Definitionen von Erlebnis und Erlebnisbad verdeutlichen, welchen Erwartungen es auch heute noch gilt gerecht zu werden.

Ein Erlebnis definiert sich als „[...] Ereignis im individuellen Leben eines Menschen, das sich vom Alltag des Erlebenden so sehr unterscheidet, dass es ihm lange im Gedächtnis bleibt.“[8] Positive Erlebnisse sind entweder befriedigend oder aufregend und werden sehr subjektiv wahrgenommen. Unter Beachtung der allgemeinen Trends in der Gesellschaft wie steigendem Gesundheitsbewusstsein und Regenerationsbedarf[9] sowie der Suche nach Erlebniswelten als Ausbruch aus dem Alltag ergeben sich hier die Gästeerwartungen, die ein Erlebnisbad erfüllen und möglichst übererfüllen muss.

Die Definition des Begriffes Freizeitbad führt die Komplexität der positiven Erlebnisse, die ein solches Bad vollbringen muss vor Augen. Das Freizeitbad ist neben der Nutzung durch die Öffentlichkeit für Schwimmsport hauptsächlich auf Erholung und Spaß der Badegäste ausgelegt und enthält meist außergewöhnliche Becken, Whirlpools, verschiedene Wasserrutschen und/oder Wildwasserkanäle und Solebäder sowie ausgedehnte Ruhezonen, große Saunalandschaften und ein professionelles Catering.[10]Diese Vielzahl an Elementen veranschaulicht den Unterschied zum normalen Schwimmbad. Der sportliche Aspekt rückt in den Hintergrund, die Suche nach gemeinsamer Erholung und Überraschungseffekten in außergewöhnlichen Erlebniswelten ist entscheidend. Die Geschäftsprozesse eines Erlebnisbades müssen derart vernetzt sein, dass trotz der Angebotsvielfalt ein einheitliches und von positiven Erlebnissen geprägtes Bild beim Gast entsteht. Die Frage nach der effizientesten Organisationsform ist aufgrund dieses Sachverhaltes mit Prozessorientierung zu beantworten, wie folgende Prozessabwicklung am Beispiel des Badbesuches verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: prozessorientierter Ablauf des Badbesuches

Dabei übernimmt das Top-Management aufbauorganisatorische Entscheidungen wie die Festlegung der Organisationseinheiten sowie die Konzipierung des Informationsaustausches und der Weisungsbefugnisse. Diese Aufgaben sind langfristig zu verteilen, haben daher „Einmalcharakter“ und sollten im Sinne der Nachhaltigkeit entsprechend qualitativ hochwertig sein, d.h. die Geschäftsprozessmodellierung entsprechend der Dramaturgie eines Erlebnisbades. Das einfachere organisatorische Tagesgeschäft, gesteuert durch die Ablauforganisation umfasst beispielsweise die Mitarbeitereinteilung, Kalkulation von verlängerten Öffnungszeiten oder Sondereintrittspreisen sowie den Einbezug besonderer Leistungselemente und fällt mehrmals in variablen Zeitabständen an.[11] Schulungen des operativen Führungspersonals sind hier besonders wichtig, um das kurzfristige Handeln im Sinne des Erlebnisbades sicherzustellen.

2 Geschäftsprozesse eines Erlebnisbades

2.1 Einteilung nach Phasen und Umsetzung im monte mare Sachsen

In den folgenden Kapiteln erfolgt die Einordnung von Primärprozessen entsprechend des phasenorientierten Betriebsmodells, um einen besseren Überblick über die Zusammenhänge zwischen den Geschäftsprozessen zu erhalten sowie die notwendige Chronologie zu erfassen.

2.1.1 Potentialphase

In dieser ersten von drei Phasen im Betriebsmodell erfolgt die Bereitstellung aller zur Leistungserstellung benötigten Faktoren. Grundlage ist das Know-How in Form von vorangegangenen Marktanalysen, um folgerichtig die Unternehmensfähigkeit und Leistungsbereitschaft mithilfe einer durchdachten Angebotserstellung zu sichern.

Die Markt- und Standortanalyse macht ersichtlich, dass Erlebnisbäder zumeist künstliche Destinationen darstellen, also vor allem das schwach ausgeprägte natürliche und kulturelle Angebot ausgleichen sollen. Dies ist auch beim monte mare der Fall. Neustadt/Sachsen ist eine Kleinstadt, die mit den Hauptattraktionen Sächsische Schweiz und Lausitzer Bergland allein keine USPs bietet. Das Erlebnisbad hingegen schafft neue Anreize und lockt so auch Besucher an, die Neustadt sonst neben Großstädten in der Umgebung wie Dresden, welches 35 km nordwestlich liegt, übersehen hätten.[12]

Zur Standortanalyse gehört weiterhin die Bestandsaufnahme ähnlicher Bäder in der Umgebung, um nach KOK-Richtlinien zu bestimmen, ob ein Bäderbau wirtschaftlich sinnvoll ist, sowie die Analyse der infrastrukturellen Erschließung.[13]Im Fall des monte mare bestehen derzeit 23 Schwimmbäder im selben Kreis[14], was eine starke Konkurrenzsituation darstellt und es besonders erforderliche macht, sich durch innovative Angebote und Leistungsbündel abzuheben. Größter Kokurrent ist aktuell das Geibeltbad Pirna, welches eine ähnliche Zielgruppe anspricht und mit Dienstleistungen wie Bus-Transfers aus dem Zentrum lockt. Das monte mare hingegen bietet eine gute Erreichbarkeit mit den öffentlichen Verkehrsmitteln, beispielsweise durch Zug sowie Bussen aus Pirna, Bautzen und Dresden. Eine vorteilhafte Verkehrsanbindung ist besonders wichtig, wenn man beachtet dass der Großteil der Besucher nicht in unmittelbarer Nähe des Bades wohnt.[15]

Daher müssen die Badkonzeption, welche das „Rohgerüst“ wie Aufbau, Kapazitäts- und Finanzierungsplanung umfasst und die Angebotsgestaltung so attraktiv sein, dass die Besucher von außerhalb möglichst ausschließlich auf dieses Angebot zurückgreifen. Zur Badkonzeption gehört die Anordnung der Hauptbereiche des Bades, auf welche in der Prozessphase näher eingegangen wird. Des Weiteren wichtig ist die Festlegung der Kapazitäten entsprechend dem regionalen Besucherpotential.[16] Allerdings ist hier zu beachten, dass es nicht Ziel sein kann, die Kapazitäten komplett auszulasten. Müller-Seitz spricht hier von einem „Bäderparadoxon“, bei dem eine zu hohe Auslastung eines Erlebnisbades gleichzeitig den Grund für den Rückgang derselbigen darstellt, da der Gast das Bad als „überfüllt“ wahrnimmt und nicht wiederkommt. Optimale Auslastungsgrade stellen 10-20% unterhalb der Kapazitätsgrenze dar.[17] Diese Tatsache sollte schon bei Planung der maximalen Fassungsfähigkeit Beachtung finden, um die Auslastung langfristig halten zu können, da die Kundenbindung wirtschaftlich weniger aufwendig ist als Kundengewinnung.

Die Finanzierungsplanung als weiterer Bestandteil der Badkonzeption beschäftigt sich bei öffentlichen Bädern wie dem monte mare mit dem Verhältnis von Außen- und Innenfinanzierung, also welche kommunale Wirtschaftsförderung aktuell zu erwarten ist und welcher Teil durch den Rückhalt erzielter Gewinne, also die Selbstfinanzierung gedeckt werden kann. Die zahlreichen Konkurrenten in Umgebung des monte mare stellen ein Überangebot dar. In Kombination mit den nicht kostendeckenden Einnahmen durch Eintrittspreise begründet sich die Notwendigkeit innovativer Finanzierungsideen. Das monte mare in Neustadt hat mit dem Badeigentümer einen Betriebsführungsvertrag abgeschlossen, der dem Franchising ähnelt. Der Eigentümer bleibt verantwortlich für den Badbetrieb, was zu einer höheren Motivation führt und dem Bad gleichzeitig ein lokales und kulturelles Grundwissen zur Verfügung stellt.[18] Das monte mare seinerseits stellt sein Know-How im Management-Bereich bereit und benötigt durch dieses Verhältnis nur geringe finanzielle Mittel und nutzt die vorteilhafte Kostenstruktur durch ein zentralisiertes Marketing mit sechs weiteren monte mare-Erlebnisbädern bundesweit.[19]

Im Hinblick auf die Angebotserstellung sollte schon der Name und Slogan des Bades vermuten lassen, was den Gast erwartet. Dieses marketingpolitische Instrument spiegelt das Image des Bades wieder, ist so dessen Werbung und bietet dem Publikum eine Identifizierungsmöglichkeit. „mare“, das spansiche oder auch italienische Wort für „Meer“ erinnert an die Badeurlaubsziele der Deutschen in Südeuropa und ruft daher eine positive Assoziation beim Gast hervor. Der Slogan „was will ich meer?“ als Wortspiel verweist gleichzeitig auf eine vielseitige Angebotspalette und versucht so eine breite Zielgruppen anzusprechen. Eine der Hauptzielgruppen hierbei sind junge Familien, auf die das Bad mit besonderen preispolitischen Maßnahmen reagieren sollte. Außerdem sind gesicherte spezielle Kinderspielbereiche und evtl. eine Betreuung notwendig, damit sich auch die Eltern Zeit nehmen können um sich im Bad zu erholen. Das monte mare geht auf diese Zielgruppe gut ein: Kinder unter 111 cm erhalten freien Eintritt, für Drei- bis Zwölfjährige gibt es den kostenlosen Kinderclub „minimonti“, der mit Gutscheinen zur Kundenbindung beiträgt, Kinderbecken, einen Mutter-Kind-Bereich für die Kleinsten und die Möglichkeit Geburtstagspartys mit speziellem Animationsprogramm im Bad zu veranstalten.[20] In diesem Rahmen erhielt das monte mare auch kürzlich die Zertifizierung durch die TMGS als „Familienfreundliche Freizeiteinrichtung“.

Eine ebenfalls wichtige Zielgruppe stellen Jugendliche dar, die Spannung und Action suchen. Auch hier ist es sinnvoll Rabatte vorzunehmen, z.B. durch Vorzeigen des Schülerausweises. Attraktiv ist für diese Besucher das Angebot vieler verschiedener Becken, Rutschen und weiterer Attraktionen wie Wellenbäder oder Whirlpools, um im Bad aktiv etwas zu erleben. Monte mare Neustadt sieht Rabatte für Jugendliche im Alter bis 16 Jahre vor[21], bietet 1300 qmWasserfläche, sechs Rutschen, ein Wellenbad und ein 25 Meter langes Sportbecken[22].

[...]


[1] Vgl. Hohmann, 1999.S. 142f.

[2] Vgl. ebenda, S. 144f.

[3]vgl. ebenda, S.150

[4]Agricola, 1996, S. 28, Anm. d. Verf.

[5] Vgl. Fromme, 1989, S. 49

[6]Vgl. ebenda, S. 41

[7] Vgl. ebenda, S. 47

[8] http://www.woxikon.de/wort/Erlebnis.php, 05.02.2008, Anm. d. Verf.

[9] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), 2006, S. 8

[10]Vgl. Fromme, 1989, S. 42

[11] Vgl. Müller-Seitz, 2005, S. 72f.

[12] Vgl. http://www.neustadt-sachsen.de/, 05.02.08

[13] Vgl. Dietrich, 1992, S. 6

[14] Vgl. http://www.wasserratten.info/freizeitbaeder/freizeitbad-0.html, 05.02.08

[15] Vgl. Fromme, 1989, S. 203

[16] Vgl. http://www.monte-mare.de/de/planenbauen/leistungen_analyseberatung.html , 03.02.08

[17] Vgl. Müller-Seitz, 2005, S. 16

[18] Vgl. Achleitner, 2003, S. 193

[19] Vgl. http://www.montemare.de/de/planenbauen/realisierungsmodelle_betriebsfuerhungsvertrag.html , 05.02.08

[20] Vgl. http://www.monte-mare.de/de/neustadt/kindererlebniswelt.html, 05.02.08

[21] Vgl. http://www.monte-mare.de/de/neustadt/preise/freizeitbad.html, 05.02.08

[22] Vgl. http://www.monte-mare.de/de/neustadt/freizeitbad.html, 05.02.08

Details

Seiten
36
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656551379
ISBN (Buch)
9783656551478
Dateigröße
735 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v265405
Institution / Hochschule
Hochschule Zittau/Görlitz; Standort Görlitz
Note
1,7
Schlagworte
Erlebnisbad Freizeitbad Geschäftsprozess Geschäftspozessmodellierung BWL

Autor

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Titel: Analyse der Geschäftsprozesse eines Erlebnisbades