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Open Innovation in B2B-Unternehmen

Mit Praxisbeispielen von Siemens, Telefónica Germany, Krones, Maschinenfabrik Reinhausen, Strama-MPS und Hyve

Masterarbeit 2013 108 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

AbstractI

InhaltsverzeichnisII

AbbildungsverzeichnisIV

TabellenverzeichnisV

AbkürzungsverzeichnisVI

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Erläuterung des Forschungsgebiets und der -methodik
2.1 Open Innovation
2.1.1 Notwendigkeit und Vorteil der Öffnung des Innovationsprozesses
2.1.2 Der offene Innovationsprozess
2.1.3 Aktivitäten im offenen Innovationsprozess
2.2 B2B-Unternehmen
2.2.1 Beschreibung von B2B-Unternehmen
2.2.2 Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Unternehmen
2.3 Beschreibung der Forschungsmethodik

3 Erkenntnisse aus der Theorie
3.1 Nutzen aus dem Einsatz von OI
3.2 Grenzen beim Einsatz von OI
3.3 Treiber beim Einsatz von OI
3.4 Hauptpartner beim Einsatz von OI.
3.5 Anwendung von Inbound-, Outbound- und Coupled-OI
3.6 Unterschiede in der Nutzung des Ideenspeichers
3.7 Unterschiede bei der Durchlässigkeit der Unternehmensgrenze

4 Erkenntnisse aus der Praxis
4.1 Beschreibung der Methodik und der Experten/Praktiker
4.2 Befragung der B2B-Praktiker
4.2.1 Fallbeispiel B2B 1: Maschinenfabrik Reinhausen
4.2.2 Fallbeispiel B2B 2: Siemens
4.2.3 Fallbeispiel B2B 3: Krones
4.2.4 Fallbeispiel B2B 4: Strama-MPS
4.2.5 Erkenntnisse aus der B2B-Praxis
4.3 Befragung der B2C-Praktiker
4.3.1 Fallbeispiel B2C 1: Telefónica Germany
4.3.2 Fallbeispiel B2C 2: Hyve AG
4.3.3 Erkenntnisse aus der B2C-Praxis und Abgleich mit der B2B-Praxis.

5 Fazit und kritische Würdigung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Der geschlossene Innovationsprozess

Abbildung 2 Prozessmodell eines fünfstufigen offenen Innovationsprozesses

Abbildung 3 Einordnung des Forschungsobjekts B2B-Unternehmen

Abbildung 4 Derivative und Direkte Nutzenerwartungen

Abbildung 5 Modell des Forschungsprozesses19

Abbildung 6 Übersicht einzelner OI-Projekte nach Geschäftseinheiten

Abbildung 7 OI-Aktivitäten des Siemens "Open Innovation Programms"

Abbildung 8 Einordnung von OI- und CI-Aktivitäten durch Siemens

Abbildung 9 Die wichtigsten OI-Projekt-Ziele der untersuchten B2B-Unternehmen

Abbildung 10 Haupt-OI-Partner in den untersuchten B2B-Unternehmen

Abbildung 11 OI-Aktivitäten-Verteilung in den untersuchten B2B-Unternehmen

Abbildung 12 OI-Aktivitäten der Hyve AG entlang des Innovationsprozesses

Abbildung 13 Schema von Austausch-Aktivitäten bei OI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Open Innovation-Aktivitäten im Überblick

Tabelle 2 Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Unternehmen

Tabelle 3 Übersicht der befragten Experten

Tabelle 4 Auswahl an OI-Projekten der Maschinenfabrik Reinhausen

Tabelle 5 Arbeitsthesen zu OI in B2B-Unternehmen (MR)

Tabelle 6 Auswahl an OI-Projekten der Siemens AG

Tabelle 7 Arbeitsthesen zu OI in B2B-Unternehmen (SI)

Tabelle 8 Auswahl an OI-Projekten der Krones AG

Tabelle 9 Arbeitsthesen zu OI in B2B-Unternehmen (KR)

Tabelle 10 Auswahl an OI-Projekten der Strama-MPS

Tabelle 11 Arbeitsthesen zu OI in B2B-Unternehmen (SM)

Tabelle 12 Ausgestaltung von OI in B2B-Unternehmen

Tabelle 13 Arbeitsthesen zu OI in B2C-Unternehmen (TG)

Tabelle 14 Arbeitsthesen zu OI in B2C-Unternehmen (HY)

Tabelle 15 Unterschiede von OI in B2B- und B2C-Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Einleitung

You must know all there is to know in your particular field and keep on the alert for new knowledge. The least difference in knowledge between you and another man may spell his success and your failure.

- HENRY FORD, Theosophist Magazine, Feb. 1930

Schon Henry Ford war sich vor fast 100 Jahren dessen bewusst, dass man als Unternehmer nur dann erfolgreich sein kann, wenn man innovativ und immer auf dem neuesten Stand von Wissenschaft und Technik ist.

Diese Überzeugung teilten auch viele andere Unternehmer der industrialisierten Welt am Anfang des letzten Jahrhunderts, was zum Aufbau großer Forschungs- und Entwicklungs-Abteilungen (F&E-Abteilungen) führte. Darin waren führenden Experten tätig, denen es zu dieser Zeit noch möglich war, ihr gesamtes Fachgebiet zu überblicken – wie z.B. in der deutschen chemischen Industrie. Dabei hatte in vielen Branchen besonders die wissenschaftliche Grundlagenforschung einen sehr hohen Stellenwert. Unternehmen integrierten diese sowie den gesamten Innovationsprozess nicht nur, sondern schotteten ihre F&E-Abteilungen auch stark von der Außenwelt ab.[1]

Doch mit dem Wachsen wissenschaftlicher Erkenntnisse, mit den zunehmenden Möglichkeiten, Wissen zu speichern, abzurufen und zu verbreiten sowie mit der fortschreitenden Globalisierung ist es heute fast unmöglich alle nötigen Kompetenzen von der Grundlagenforschung über die Entwicklung, bis hin zur praktischen Umsetzung innerhalb eines Unternehmens zu vereinen. Zudem führen sich verkürzende Produktlebenszyklen sowie neue Trends bei den Endkonsumenten dazu, dass es für Unternehmen immer wichtiger wird, schnell und gezielt auf Veränderungen am Markt zu reagieren. Folge ist, dass immer häufiger und intensiver auf Wissen und Ressourcen außerhalb der Unternehmensgrenzen zurückgegriffen werden muss. Dies bedeutet eine zunehmende Öffnung des Innovationsprozesses und somit vermehrte Zusammenarbeit mit externen Partnern, wie Kunden, Zulieferern, Universitäten, Forschungs-einrichtungen, etc., um an neue Ideen und Technologien zu gelangen.

Diese Entwicklung von einem geschlossenen zu einem offenen Innovationsprozess fand sicher nicht "über Nacht" statt,[2] Henry Chesbrough fasste diese Entwicklung jedoch als erster unter der Bezeichnung "Open Innovation" (OI) zusammen[3] und fand mit seinen Publikationen dazu großen Anklang. Zahlreiche Wissenschaftler und Praktiker arbeiten seither daran, dieses Konzept weiter zu erforschen, zu konkretisieren und umzusetzen.[4]

Auch diese Arbeit soll, auf Grund der Aktualität der Thematik "offene Innovations-prozesse", einen Beitrag dazu leisten, einige der "weißen Flecken" auf der "Landkarte OI" mit Inhalt zu füllen.

1.2 Ziel der Arbeit

Bei OI wurde bisher kaum zwischen offenen Innovationen in Business-to-Business-Unternehmen (B2B-Unternehmen) und in Business-to-Consumer-Unternehmen (B2C‑Unternehmen) unterschieden. Zwar werden in manchen Artikeln speziell OI-Beziehungen zwischen Unternehmen und Endkonsumenten – also B2C-Perspektive – betrachtet[5] und einige Autoren weisen auf Unterschiede z.B. bezüglich der Kommerzialisierung von Innovationen[6] oder der Kompetenzverlagerungen in Bezug auf Innovationen[7] zwischen diesen beiden Unternehmenstypen hin, eine ausführliche Untersuchung von OI in B2B-Unternehmen liegt jedoch nicht vor.[8]

Da es aber durchaus denkbar ist, dass Unternehmen an verschiedenen Positionen der Wertschöpfungskette OI gänzlich unterschiedlich verwenden und auch verschiedene Nutzenerwartungen haben, ist es Ziel dieser Arbeit, die Charakteristika bzgl. Ausgestaltung und Anwendung von OI in B2B-Unternehmen sowie die Unterschiede zu OI in B2C-Unternehmen herauszuarbeiten. Es sollen also zwei Fragen beantwortet werden:

1. Wie findet OI in B2B-Unternehmen momentan statt?
2. Welche Unterschiede finden sich zur Anwendung von OI in B2C-Unternehmen?

1.3 Aufbau der Arbeit

Um diese Fragen zu beantworten, wird zuerst in Kapitel 2 erläutert, welches Verständnis von OI dieser Arbeit zu Grunde liegt, welche Unternehmen hier als B2B- und B2C-Unternehmen/Innovatoren (bzw. Konsum- und Industriegüterunternehmen) angesehen werden und welcher Forschungsansatz gewählt wurde. Da dieser Teil die Grundlage für alle späteren Überlegungen und Untersuchungen bildet, befassen sich ca. 20% der Arbeit mit Forschungsgebiet und -methodik.

Darauf aufbauend befasst sich Kapitel 3 "Erkenntnisse aus der Theorie" mit dem ersten Teil der Erkenntnisgewinnung, indem auf Grundlage wissenschaftlicher Publikationen versucht wird, einen Teil der Forschungsfrage auf theoretischem Wege zu beantworten.

Den Schwerpunkt bildet jedoch Kapitel 4 "Erkenntnisse aus der Praxis". Darin werden die Ergebnisse aus Befragungen von B2B- und B2C-Praktikern und -Experten nicht nur dargestellt, sondern auch qualitativ ausgewertet und mit den Arbeitsthesen aus Kapitel 3 abgeglichen. Das Verhältnis von theoretischem zu praktischem Vorgehen liegt bei ca. 32% zu 68%.[9]

In Kapitel 5 werden schließlich die Ergebnisse aus den beiden vorangegangenen Passagen rekapituliert und weiter verknüpft, sodass eine Antwort auf die Forschungsfrage gegeben werden kann. Zuletzt wird ein kritischer Rückblick geworfen. Dabei wird auf die Schwachpunkte bei der gewählten Vorgehensweise und auf den Beitrag dieser Arbeit zur OI-Forschung und OI-Praxis eingegangen.

2 Erläuterung des Forschungsgebiets und der -methodik

Wie bereits beschrieben, wird in Kapitel 2 erläutert, welches Verständnis dieser Arbeit bzgl. der Begriffe „Open Innovation“ und „B2B“ zu Grunde liegt. Dazu werden diese auch zu ihren Pendants „Closed Innovation“ (CI) und „B2C“ abgegrenzt. Abschließend wird auf die Methodik zur Beantwortung der Forschungsfrage eingegangen.

2.1 Open Innovation

Als Chesbrough den Begriff „Open Innovation“ prägte, teilte er damit den Innovationsprozess von Unternehmen in zwei mögliche (Extrem-)Varianten: eine offene und eine geschlossene.[10] Trott und Hartmann wiesen zurecht darauf hin, dass das Phänomen eines offenen Innovationsprozesses (zumindest in seinen Teilen) seit langem bekannt ist und dass die Gründe, die Chesbrough für die Öffnung des Innovations-prozesses anführt, nicht immer zutreffend sind.[11] Trotz dieser und anderer Kritik fand das Open Innovation-Paradigma jedoch großen Anklang in Wissenschaft und Unternehmenspraxis.[12]

Nachfolgend wird erläutert, warum es für Unternehmen notwendig sein kann, ihren Innovationsprozess (zumindest bis zu einem gewissen Grad) zu öffnen, und welche Open Innovation-Aktivitäten zur Verfügung stehen.

2.1.1 Notwendigkeit und Vorteil der Öffnung des Innovationsprozesses

Chesbrough fasst die Notwendigkeit zur Öffnung des Innovationsprozesses wie folgt zusammen: „In a world of rapid change leading to new potential markets, innovating companies will need to learn how to play poker as well as chess”. [13]

Unter diesen Veränderungen versteht Chesbrough im Besonderen vier Faktoren, die dazu führen, dass der geschlossene Innovationsprozess an Bedeutung verliert:

1. Die wachsende Verfügbarkeit und Mobilität von Fachkräften
2. Der Risikokapitalmarkt
3. Externe Umsetzungsoptionen für „auf Eis gelegte Ideen“
4. Das wachsende Potential externer Zulieferer.

Er argumentiert u.a., dass Ideen, die nicht umgesetzt werden, in einer Art Innovations- oder Ideenspeicher landen. Sollten diese dann längere Zeit dort verbleiben, so kann es vorkommen, dass die Urheber dieser Ideen frustriert selbst nach Möglichkeiten suchen, diese umzusetzen. Aufgrund ihrer Ausbildung und ihrer Mobilität stehen dafür viele Möglichkeiten offen. Sie könnten diese Ideen mit Hilfe anderer Unternehmen (z.B. auch mit Hilfe von Zulieferunternehmen, die eine Vorwärtsintegration anstreben) oder eigenverantwortlich mit Mitteln von Risikokapitalunternehmen umsetzen. Um diesem Abfluss von Ideen und Technologien (sofern diese nicht geschützt sind bzw. nicht geschützt werden können) entgegenzuwirken bzw. diesen zu steuern, sei es deshalb notwendig neue Wege zu finden, um Innovationen umzusetzen. Dies könne auch zusätzlichen Umsatz generieren durch Lizenzierung, Verkauf von Technologien, Gründung neuer Unternehmen, etc.[14]

Neben dieser notwendigen Externalisierung von Ideen und Technologien kann jedoch auch die externe Suche nach Ideen („Ideeninternalisierung“) notwendig sein, um die Innovationsleistung von Unternehmen zu steigern, indem die Suchbreite (Anzahl externer Quellen) und/oder Suchtiefe (Intensität der Quellennutzung) erweitert wird. Voraussetzung ist, dass ein bestimmter Grad an Offenheit nicht überschritten wird, da dies zu hoher Komplexität und steigendem Zeitaufwand und somit zu einer sinkenden Innovationsleistung führt.[15]

Almirall und Casadesus-Masanel kamen ebenfalls zu dem Ergebnis, dass die Innovationsleistung mithilfe externer Partner bis zu einem gewissen Grad zunimmt, solange diese nicht zu zahlreich sind. Dies kann nämlich auf Grund von Divergenz-Effekten (die Interessen vieler Partner lassen sich schwieriger „unter einen Hut“ bringen, als die von wenigen) wieder zu einer Verschlechterung der Innovationsleistung führen. Die anfängliche Zunahme erklärt sich dabei durch das Finden neuer Produkt-Eigenschafts-Kombinationen, also durch das Auffinden neuer Ideen (hier mit Hilfe des Spezialfalles der Kombinatorik).[16]

Chesbrough schränkt außerdem ein, dass bei zunehmender Projektgeschwindigkeit weniger Zeit bleibt, um externe Technologien zu bewerten und zu implementieren. Außerdem könne das Einbeziehen externer und möglicherweise kaum bekannter Partner das Projektrisiko erhöhen.[17]

Eine allgemeinere Auflistung von Treibern, die einen offenen Innovationsprozess notwendig machen, liefert Gassmann:

1. Globalisierung: Sinkende Eintrittsbarrieren für internationale Konkurrenten, steigende Homogenität der Märkte und steigender Kostendruck begünstigen Unternehmen mit schnellen Innovationsprozessen, die Chancen für Wettbewerbs-vorteile besser nutzen.
2. Technologie-Abhängigkeit: Die zunehmende Technologie-Abhängigkeit führt dazu, dass auch große Unternehmen nicht die Ressourcen haben, sämtliche Technologien selbst zu entwickeln. Besonders High-Tech-Unternehmen weisen einen höheren Kooperationsgrad auf.
3. Verschwimmen von Fachgebieten: Da die Grenzen zwischen Fachgebieten immer häufiger verschwimmen (z.B. Mechatronik, Biotechnologie, etc.), wird es für einzelne Unternehmen immer schwieriger, alleine das gesamte nötige Wissen aufzubieten, um erfolgreich Innovationen voranzubringen.
4. Neue Geschäftsmodelle: Die bisher angeführten Veränderungen führen auch dazu, dass Unternehmen u.a. häufiger Risiko und Kompetenzen teilen und Innovationen und Technologien erwerben, die zu ihrem Geschäftsmodell passen.
5. Steigender Einfluss von Wissen: Wissen ist zur wichtigsten Unternehmens-ressource geworden. Dieses ist häufig an viele interne und externe Personen gebunden, deren Mobilität in den letzten Jahren stark zugenommen hat. Unternehmen müssen daher häufiger als Wissens-Händler anstatt als Wissens-Halter auftreten.[18]

Die Notwendigkeit, den Innovationsprozess zu öffnen, besteht also u.a. darin, dass Unternehmen, um im Innovationswettbewerb erfolgreich zu sein, ihren Zugang zu neuen Ideen steigern müssen und dies, wie gezeigt wurde, durch OI messbar können. Außerdem hilft OI in einer immer komplexeren Innovationslandschaft, Wissen flexibler zu handhaben und auf einen weitaus größeren Pool von Know-how zuzugreifen, als er innerhalb eines einzelnen Unternehmens verfügbar sein könnte.

Nachdem die Notwendigkeit gezeigt wurde, Innovationsprozesse offener zu gestalten, wird im nächsten Kapitel genauer auf das Verständnis von OI eingegangen.

2.1.2 Der offene Innovationsprozess

Ausgehend von der Vorstellung eines geschlossenen Innovationsprozesses plädiert Chesbrough für die Notwendigkeit eines offenen Innovationsprozesses (siehe dazu vorheriges Kapitel). Den CI-Prozess stellt er als Trichter dar, in dem von der Forschung bis zur Entwicklung und Vermarktung alle Aktivitäten innerhalb der Grenzen eines Unternehmens ablaufen (siehe Abbildung 1). Dass dies in der Realität nur selten der Fall ist, zeigten Trott und Hartmann.[19] Trotzdem kann der Ausgangspunkt CI als kontrastierender Pol zu OI dienen.

Als Grundlage für die Abschottung des Innovationsprozesses nennt Chesbrough mehrere Argumente, die Vertreter von CI anbringen könnten. So wäre es etwa not-wendig, dass alle intelligenten Menschen des Gebiets, auf dem ein Unternehmen tätig ist, auch für dieses Unternehmen arbeiten. Außerdem müssten sie der Überzeugung sein, dass es nötig ist, alle Schritte von der Entdeckung bis zur Vermarktung einer Idee bzw. Technologie eigenständig durchzuführen, um im Innovationswettbewerb zu gewinnen. Das würde dazu führen, dass die eigenen Innovationen die ersten und somit erfolgreichsten am Markt sind. Urheberrechte sollten außerdem so eingesetzt werden, dass Konkurrenten die Nutzung fremder Innovationen verwehrt wird.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Der geschlossene Innovationsprozess[21]

Im „entgegengesetzten Pol“ fasst Chesbrough unter „Open Innovation“ zusammen, was bereits zuvor in vielen Aspekten der externen Vernetzung des Innovationsprozesses beschrieben wurde,[22] und definiert dies wie folgt: „open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively “.[23]

Ziel ist also, Innovationsprozesse zu optimieren, indem Wissen auch von außerhalb des Unternehmens aufgenommen wird und indem Wege genutzt werden, um Innovationen zu externalisieren, die nicht bzw. weniger relevant sind. Die Entscheidungen, die ein Unternehmen trifft, um zu bestimmen, wie weit es sich öffnet, bezeichnen Lichtenthaler und Ernst auch als make-or-buy-, keep-or-sell- und integrate-or-relate-Entscheidungen.[24]

Häufig werden die Alternativen innerhalb eines offenen Innovationsprozesses als Inbound oder Outside-In und als Outbound oder Inside-Out Open Innovation (oder auch -Prozesse bzw. hier auch als -Aktivitäten) bezeichnet.[25] Diese können ergänzt werden um einen dritten, gekoppelten (Coupled) Prozess, der sich aus einer Kombination beider „Hauptprozesse“ zusammensetzt.

Gaul und Gastes beschreiben diese Prozesse wie folgt: „Outside-In Prozesse zielen darauf ab, externe Ideen, die […] voraussichtlich erfolgreich umgesetzt werden können, für Unternehmen nutzbar zu machen “ und: „Inside-Out Prozesse zielen auf die gewinnbringende Verwertung vorhandener Assets außerhalb der eigenen Unternehmens- und Branchengrenzen. Hierunter fallen beispielsweise die Lizenz-vergabe für Patente, aber auch der Verkauf bestimmter Produkte an ausgewählte Unternehmen in anderen Branchen, […]“. Gekoppelte Prozesse beschreiben sie als „Kombinationen von Outside-In und Inside-Out Prozessen […] . Sie haben das Ziel Entwicklungsnetzwerke zu etablieren, Joint Ventures zu gründen oder strategische Allianzen zu initiieren. Hierdurch sollen komplementäre Fähigkeiten der an Innovationsvorgängen beteiligten Teilnehmer ausgenutzt werden “.[26]

Wie hinter dem geschlossenen Innovationsprozess, so stehen auch hinter dem offenen einige Überzeugungen. So kann bei Open Innovation nicht mehr davon ausgegangen werden, dass alle intelligenten Menschen eines bestimmten Fachgebietes für ein Unternehmen arbeiten. Daher ist es wichtig, diese auch außerhalb des Unternehmens zu finden und mit ihnen zusammenzuarbeiten. Auch aus externer F&E kann ein großer Nutzen gezogen werden, wenn diese durch interne F&E ergänzt wird. Für Anhänger des Open Innovation-Ansatzes ist es auch nicht wichtig, ob die Forschung aus dem eigenen Hause stammt und ob die eigenen Innovationen die ersten am Markt sind. Wichtiger ist ein überlegenes Geschäftsmodell. Das Urheberrecht soll genutzt werden, um sowohl aus der Lizenzvergabe, wie auch aus der Lizenznahme Vorteile zu ziehen.[27]

In Abbildung 2 wird ein OI-Prozessmodell gezeigt, das neben dem Modell von Chesbrough weitere aktuelle Erkenntnisse zu Innovationsprozessen beinhaltet.

So wiesen besonders Berkhout et al., aber auch Trott und Hartmann darauf hin, dass Innovationsprozesse meist nicht linear verlaufen, sondern Feedback-Mechanismen enthalten.[28] Der Vollständigkeit halber wurden diese hier ergänzt. Weiter beinhaltet dieses Modell die Skizze eines Innovationsspeichers, der durchlässig ist und bei dem angenommen wird, dass er auf früheren Prozessstufen mehrere unkonkrete Ideen beinhaltet, sich dann aber mit zunehmender Konkretisierung dieser Ideen langsam leert.[29] Dies scheint logisch, da umso konkreter eine Idee/Innovation ist, üblicherweise mehr (interne oder externe) Ressourcen investiert wurden und somit auch der Druck, Ideen umzusetzen, steigt.

Außerdem wurde anstatt der Zweiteilung in Forschung und Entwicklung ein fünfstufiges Prozessmodell ausgewählt, da dies (auch im Hinblick auf die weitere Analyse von Inbound- und Outbound-Prozessen bei B2B-und B2C-Unternehmen) eine detailliertere Betrachtung zulässt als die grobe Zweiteilung bei Chesbrough.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Prozessmodell eines fünfstufigen offenen Innovationsprozesses[31]

2.1.3 Aktivitäten im offenen Innovationsprozess

Nachdem bereits darauf hingewiesen wurde, dass Open Innovation aus Outside-In-, Inside-Out- und Coupled-Prozessen besteht, wird nachfolgend ein Überblick gegeben, welche einzelnen Aktivitäten in diesen Prozessen erfolgen können (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1 Open Innovation-Aktivitäten im Überblick[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die einzelnen Aktivitäten jedoch wieder sehr unterschiedlich ausgestaltet werden können, kann diese Übersicht nur als Orientierungshilfe (ebenfalls mit Blick auf die Befragung der B2B-/B2C-Praktiker und -Experten) dienen. Agrawal zeigte diese Ausgestaltungs-Bandbreite z.B. anhand der Zusammenarbeit zwischen Universitäten und Unternehmen, indem er folgende Kooperationsmöglichkeiten aufzählte: publications, patents, consulting, informal meetings, recruiting, licensing, joint ventures, research contracts, and personal exchange.[33]

Inbound und Outbound Open Innovation unterscheiden sich auch bzgl. ihrer Anwendung im Innovationsprozess. Bianchi et al. fanden bei Biopharmazie-Unternehmen heraus, dass Outside-In-Aktivitäten eher am Beginn und Inside-Out-Aktivitäten eher am Ende des Innovationsprozesses stattfinden.[34] Diese Erkenntnis macht auch für andere Branchen und Unternehmen Sinn, da sie dem generellen Wertschöpfungs-Prinzip von Unternehmen entspricht, nämlich Input aufzunehmen, zu verarbeiten und dann als Output wieder abzugeben. Weiter erscheint es weniger lukrativ und erfolgversprechend, grobe Ideen am Anfang des Innovationsprozesses zu externalisieren. Dies wurde auch in Abbildung 2 berücksichtigt, indem Inbound-OI als abnehmender und Outbound-OI als zunehmender Pfeil dargestellt wurde.

Außerdem finden Outbound-Aktivitäten seltener statt als Inbound-Aktivitäten.[35] Dies lässt vermuten, dass Unternehmen der Idee, Innovationen von anderen Unternehmen umsetzen zu lassen, eher skeptisch gegenüberstehen und wohl zusätzliche Konkurrenz und Umsatzeinbußen aus der Kommerzialisierung befürchten. Inbound-OI hingegen scheint kaum Risiken aufzuweisen, dafür aber einen großen Nutzen zu bieten.

2.2 B2B-Unternehmen

Im zweiten Teil der Abgrenzung des Forschungsgebietes wird die Bezeichnung B2B erläutert und zur Verwendung im Innovations- und Technologiemanagement bzw. insbesondere zur Verwendung im Zusammenhang mit OI eingegrenzt. Anschließend wird gezeigt, inwiefern sich B2B- und B2C-Unternehmen unterscheiden.

2.2.1 Beschreibung von B2B-Unternehmen

Im Zusammenhang mit B2B wird in der Wissenschaftsliteratur fast ausschließlich von B2B-Marketing, B2B-Märkten, etc. gesprochen.[36] Eine Definition von B2B-Unternehmen im Technologie- bzw. Innovationsmanagement liegt jedoch nicht vor. Diese Lücke kann unter Zuhilfenahme der Literatur über Industriegütermarketing und einiger Überlegungen zu einem großen Teil geschlossen werden.

Die Bezeichnung Business-to-Business (also von Betrieb zu Betrieb) beschreibt […] Geschäftsbeziehungen, die zwischen Unternehmen stattfinden.“ [37] Diese Definition schließt also alle Unternehmen, gleich welcher Art, mit ein.[38]

Im Folgenden sollen sich diese Geschäftsbeziehungen auf die Aktivitäten eines offenen Innovationsprozesses beschränken. Außerdem werden in dieser Arbeit und vor dem Hintergrund des Technologie- und Innovationsmanagements nur solche Unternehmen als B2B-Unternehmen bezeichnet (nachfolgend auch synonym B2B-Innovatoren oder Industriegüterunternehmen), deren Innovationen darauf abzielen, einen neuen oder verbesserten Nutzen für ein oder mehrere in der Wertschöpfungskette nachgelagerte Unternehmen zu bieten. Außerdem sollen diese Unternehmen Anteil an der technischen Wertschöpfung[39] haben. Letztere Nebenbedingung schließt alle Handelsunternehmen aus, da diese als Distributor lediglich die Rolle eines Intermediär zwischen den Unternehmen einnehmen und in der Regel selbst keine Produktinnovationen vorantreiben.[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Einordnung des Forschungsobjekts B2B-Unternehmen[41]

Analog sollen als B2C-Unternehmen (nachfolgend auch synonym B2C-Innovatoren oder Konsumgüterunternehmen genannt) solche Unternehmen bezeichnet werden, zwischen denen und dem Endkonsumenten überwiegend nur noch Handelsunternehmen agieren. Sie stehen also direkt (ohne intermediäre Handelsunternehmen) oder indirekt (mit intermediären Handelsunternehmen) in Kontakt zum Endkunden. Abbildung 3 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Diese Art der Unterteilung und Einschränkung von B2B- und B2C-Unternehmen wurde gewählt, um möglichst ähnliche Arten von Unternehmen (hier: keine Handels-unternehmen, sondern produzierendes Gewerbe) – und somit ähnliche Arten von Innovationen und Innovationsprozessen – untersuchen zu können. Außerdem erlaubt sie, Unternehmen danach zu unterscheiden, ob ihre Innovationen (hier besonders Produktinnovationen) auf private Konsumenten oder institutionelle Kunden abzielen.

2.2.2 Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Unternehmen

Auch bei der Unterscheidung der beiden hier behandelten Unternehmensarten muss teilweise auf die Literatur zu Industriegütermarketing, Marken-Management, etc. zurückgegriffen werden. Daraus können jedoch wertvolle Rückschlüsse auf das Technologie- und Innovationsmanagement gezogen werden.

Der deutlichste Unterschied zwischen B2B- und B2C-Innovatoren ist die Art des Nutzenverwerters[42] einer Produktinnovation. Bei B2B-Innovatoren ist dies ein Unternehmen, bei B2C-Innovatoren ein privater Kunde (der Endkonsument). Daraus lassen sich u.a. Unterschiede über Anzahl der Kunden, Art der Entscheidungsfindung bzw. Kaufverhalten und die Geschäftsbeziehung zwischen Käufer und Verkäufer ableiten.

Während B2B-Unternehmen gewöhnlich eine relativ kleine Anzahl an Kunden haben, können B2C-Unternehmen Tausende bis Millionen von Kunden aufweisen.[43] Dies lässt vermuten, dass die Menge der Endkonsumenten auch eine größere Heterogenität hinsichtlich ihres von einem Produkt erwarteten Nutzens und des Produktaussehens aufweist. B2C-Unternehmen müssen diese vielfältigen Vorstellungen so weit wie möglich bündeln, um die Komplexität zu reduzieren (wie und ob dies immer gelingt, sei hier dahingestellt). B2B-Unternehmen können anschließend auf diesen vereinfachten Annahmen/Erkenntnissen ihrer Kunden aufbauen. Diese geringere Anzahl an Kunden bei B2B-Unternehmen führt auch dazu, dass die Geschäftsbeziehungen zwischen Lieferanten- und Kundenunternehmen enger und langanhaltender sind.[44]

Die Art der Entscheidungsfindung unterscheidet sich, da die Entscheider bei den Abnehmern von B2C-Unternehmen Privatpersonen sind, die in ihrem Kaufverhalten öfter emotionale Entscheidungen treffen.[45] Organisationen hingegen versuchen rationale Entscheidungen zu treffen.[46] Dieses Streben findet z.B. Ausdruck im „Buying Center“, das die Aufgabe hat, einen Bedarf zu erkennen, Leistungsbeschreibungen zu definieren, Alternativen zu identifizieren und zu bewerten und zuletzt Lieferanten auszuwählen.[47] Ähnlich wie im Buying Center sind auch viele andere Entscheidungsprozesse standardisiert und werden unter Einbezug von Fach- oder Führungspersonal getroffen.

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass Endkunden eine bestimmte Nutzenerwartung an ein Produkt haben (B2C-Sicht). Davon leiten Unternehmen wiederum ihre Nutzenerwartung gegenüber den Produkten ihrer Zulieferunternehmen ab, um die Nutzenerwartungen der Kunden zu erfüllen (B2B-Sicht).[48] Man muss also zwischen derivativer (abgeleiteter) und direkter Nutzenerwartung unterscheiden (siehe Abbildung 4). Diese „Nutzenerwartungen“ werden außerdem unterschiedlich ermittelt bzw. kommuniziert. Ideen zur Entwicklung von Konsumgütern werden eher vom B2C-Innovator ermittelt (Manufacturer-Active Paradigm bzw. herstellergetrieben), wohingegen B2B-Innovatoren häufiger auf Ideen und teilweise vollständige Konzepte einzelner Kunden (oder auch „would-be customer“) zugreifen können (Customer-Active Paradigm bzw. kundengetrieben).[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Derivative und Direkte Nutzenerwartungen[50]

Auch die Produktmerkmale können sich deutlich unterscheiden. Hultink et al. konnten zeigen, dass Industriegüter innovativer, öfter komplett neu und verbessert oder kostenreduziert sind. Sie zielen häufiger auf Nischenmärkte und produktbezogene Leistungsverbesserungen ab. Der Neuentwicklungsprozess ist sowohl markt- als auch technologiegetrieben. Außerdem nutzen B2B-Unternehmen häufiger neue Distributions-kanäle und streben im Vergleich zur Konkurrenz geringere Distributionsausgaben an.

Dementsprechend sind Konsumgüter mäßiger innovativ und zielen üblicherweise mit neuen Produkten in neuen oder erweiterten Produktlinien auf Massenmärkte ab. Ihre Produktinnovationen sind eher inkrementeller Natur, marktgetrieben und auf eine schnelle Nachahmung ausgerichtet. Konsumgüterunternehmen greifen eher auf bestehende Distributionskanäle zurück.[51]

B2B- und B2C-Unternehmen unterscheiden sich außerdem hinsichtlich der Kommerzialisierung von Technologien. Laut Herzog herrscht in Konsumgütermärkten kaum Nachfrage nach Technologien. Bezogen auf die eigenen Kunden (üblicherweise Privatpersonen) ist dies sicher richtig. Es besteht aber die Möglichkeit, Innovationen an Unternehmen in anderen Branchen oder in manchen Fällen evtl. sogar an Konkurrenten[52] zu verkaufen bzw. Lizenzen zu vergeben. B2B-Innovatoren generieren hingegen häufig zusätzlichen Umsatz durch Verkauf, Lizenzierung, etc. von Technologien.[53]

Karakaya und Stahl konnten außerdem Unterschiede bzgl. der Wichtigkeit von Markteintrittsbarrieren zwischen Konsum- und Industriegüterunternehmen finden. So scheinen B2B-Unternehmen in frühen Marktphasen besonders auf die Markteintrittsbarrieren „Kostenvorteile“, „Kunden-Wechselkosten“ und „gesetzliche Regulierungen“ zu achten, während B2C-Unternehmen besonders die Barrieren „Produktdifferenzierung“ und „Zugang zu Distributionskanälen“ im Auge haben. Auch in späteren Phasen sind für B2B-Unternehmen „Kunden-Wechselkosten“ eine kritische Barriere und für B2C-Unternehmen die „Produktdifferenzierung".[54]

Tabelle 2 Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Unternehmen[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Erkenntnisse decken sich mit den vorher beschriebenen: B2B-Unternehmen streben häufig kostenreduzierte Produkte an und ihre Kunden haben höhere Wechselkosten als die von B2C-Unternehmen. Werden z.B. mehrere Industriegüter zu einem Produktionssystem verbunden, so können einzelne Teile nicht ohne weiteres gegen Teile anderer Hersteller ausgetauscht werden. Distributionskanäle spielen eine untergeordnete Rolle, wo der Vertrieb nicht durch einen Produktionsverbindungshandel erfolgt, sondern direkt durch eigene Vertriebsmitarbeiter. Konsumgüterunternehmen hingegen sind häufiger darauf angewiesen Distributionskanäle zu kontrollieren bzw. Zugang zu diesen zu haben. Außerdem ist es für sie wichtiger sich von anderen Konsumprodukten durch Differenzierung abzuheben. Diese und einige weitere Merkmale wurden in Tabelle 2 zusammengefasst.

2.3 Beschreibung der Forschungsmethodik

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird nachfolgend auf theoretische sowie praktische Untersuchungsansätze zurückgegriffen. Bei den Ergebnissen wird ausschließlich von "Thesen" anstatt "Hypothesen" die Rede sein, da Wirk-zusammenhänge, wie sie üblicherweise Hypothesen beschreiben ("wenn, dann")[56] weniger im Fokus stehen, als vielmehr die deskriptive Beobachtung.

Im ersten Schritt werden mittels vorhandener Literatur zum Thema OI und mit Hilfe der Erkenntnisse aus Kapitel 2.1 und 2.2 Arbeitsthesen (also vorläufige Thesen) gebildet, die beschreiben. welche Besonderheiten und Unterschiede bei OI in B2B-Unternehmen denkbar bzw. beschreibbar sind.

Um diese so weit wie möglich zu überprüfen und im Besonderen durch weitere praxisnahe Arbeitsthesen zu ergänzen, werden danach die Ergebnisse aus einer Experten- und Praktiker-Befragung (Näheres zur Vorgehensweise siehe in Kapitel 4.1) mit einbezogen. Nach Präsentation der einzelnen Interviews in Anlehnung an die Fallstudienmethodik, werden zu jedem Fallbeispiel Arbeitsthesen mittlerer Reichweite (also im Bezug auf die untersuchten Unternehmen) gebildet,[57] als ob die Erkenntnisse aus dem jeweiligen Interview eine Allgemeingültigkeit für B2B- bzw. B2C-Unternehmen hätten. Nachdem dies für mehrere Praxisbeispiele angewandt wurde, können die Arbeitsthesen abgeglichen werden, um diejenigen herauszufiltern, die in mehreren Fallbeispielen auftreten. Von diesen Ergebnissen kann dann angenommen werden, dass sie Gültigkeit über die untersuchten Unternehmen hinaus haben, besonders von jenen, die auch mit den Arbeitsthesen aus der theoretischen Untersuchung übereinstimmen.

[...]


[1] Vgl. Chesbrough (2003b), S. 24.

[2] Vgl. Trott/Hartmann (2009).

[3] Vgl. Chesbrough (2003a).

[4] Im Nutzerprofil von Henry Chesbrough auf scholar.google.de werden mehrere tausend Zitate zu seinen Publikationen zum Thema "Open Innovation" aufgelistet: Google scholar: Nutzerprofil "Henry Chesbrough".

[5] Vgl. Piller (2006).

[6] Vgl. Herzog (2011).

[7] Vgl. Gaul/Gastes (2007).

[8] Eigene Einschätzung nach Sichtung zahlreicher Publikationen: Drei Beobachtungen: 1. B2C-OI-Perspektive: z.B. Piller (2006); 2. keine Unterscheidung: z.B. Chesbrough (2003a); 3. B2B-OI- & B2C-OI-Unterschiede erkannt, aber nicht näher behandelt: z.B. Gaul/Gastes (2007) & Herzog (2011).

[9] Das Verhältnis setzt sich zusammen aus etwa 12 Seiten, in denen die theoretischen Arbeitsthesen und etwa 37 Seiten, in denen die praktischen Arbeitsthesen gebildet wurden. Die erläuternden und zusammenfassenden Kapitel 4.1, 4.2.5 und 4.3.3 werden in dieser Unterteilung nicht zum praktischen Teil sondern zum Fazit gezählt.

[10] Vgl. Chesbrough (2003a); Chesbrough (2003b).

[11] Vgl. Trott/Hartmann (2009).

[12] Google Scholar findet z.B. ca. 576.000 Treffer zur Suche "Open Innovation" (Stand: 23.04.2013). Außerdem gibt es mittlerweile in vielen großen Unternehmen, wie der Siemens AG, Robert Bosch GmbH, BASF SE und L´Oréal Spezialisten, die sich mit dem Thema "Open Innovation" beschäftigen (Recherche über Xing.com; Stand: 23.04.2013). Vgl. außerdem Müller (2013).

[13] Vgl. Chesbrough (2003b), S. 19. Interessanterweise vergleicht Chesbrough den geschlossenen Innovationsprozess mit einem Spiel, bei dem alle Aktivitäten offenliegen und den offenen Innovationsprozess mit einem Spiel, bei dem nicht alle „Karten auf dem Tisch liegen“.

[14] Vgl. Chesbrough (2003b), S. 34ff.

[15] Vgl. Laursen/Salter (2006), S. 134ff.

[16] Vgl. Almirall/Casadesus-Masanel (2010), S. 34ff. Hier sei besonders auf ihre Ergebnisse bzgl. flexibler Partnerschaften hingewiesen, da mittel- bis langfristig alle Unternehmenspartnerschaften wohl eher flexibel sind.

[17] Vgl. Chesbrough/Vanhaverbeke/West (2006), S. 17ff.

[18] Vgl. Gassmann (2006), S. 224.

[19] Vgl. Trott/Hartmann (2009), S. 728f.

[20] Vgl. Chesbrough (2003a), S. 38.

[21] Eigene Darstellung nach Chesbrough (2003a), S. 37.

[22] Vgl. Trott/Hartmann (2009), S. 715ff.; Chesbrough (2003a).

[23] Vgl. Chesbrough/Vanhaverbeke/West (2006), S. 1.

[24] Vgl. Lichtenthaler/Ernst (2006), S. 374.

[25] Vgl. Lichtenthaler (2011), S. 76.

[26] Vgl. Gaul/Gastes (2007), S. 7f.

[27] Vgl. Chesbrough (2003a), S. 38.

[28] Vgl. Berkhout et al. (2006), S. 394ff.; Trott/Hartmann (2009), S. 729.

[29] Eigene Überlegungen in Anlehnung an Chesbrough (2003b).

[30] Vgl. Chesbrough (2003a), S. 37.

[31] Eigene Darstellung nach Chesbrough (2003a), S. 37; Herstatt/Verworn (2007), S. 9; Berkhout et al. (2006), S. 394.

[32] Eigene Tabelle basierend auf Bianchi et al. (2011), S. 24; Gaul/Gastes (2007), S. 7; Granstrand (2004), S. 211.

[33] Vgl. Agrawal (2001), S. 297.

[34] Vgl. Bianchi et al. (2011), S. 26.

[35] Vgl. Chesbrough/Crowther (2006), S. 235.

[36] Vgl. Alisch/Arentzen/Winter (2005), S. 574.

[37] Vgl. Ebd.

[38] Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 5.

[39] „Technisch“ soll heißen, dass auf dieser Stufe mehr geschieht, als "nur" eine Vertriebs- und/oder Vermarktungsleistung. Z.B. die Herstellung eines Produktes.

[40] Vgl. Büchner (1999), S. 46ff.

[41] Eigene Darstellung in Anlehnung an Backhaus/Voeth (2010), S. 5.

[42] Die Bezeichnung „Nutzenverwerter“ soll verdeutlichen, dass es sich hierbei nicht nur um einen Kunden (Marketingsicht) handelt, sondern um den Nutznießer einer bestimmten Technologie bzw. Innovation.

[43] Vgl. Kotler/Pfoertsch (2006), S. 24.

[44] Vgl. Kotler/Pfoertsch (2006), S. 20ff.

[45] Vgl. Herzog (2011), S. 18.

[46] Vgl. Hultink et al. (2000), S. 7.

[47] Vgl. Webster, JR./Wind (1972), S. 16.

[48] Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 9. Backhaus spricht von derivativer Nachfrage, nicht vom Nutzen. Da die Nachfrage sich jedoch auf ein bestimmtes Produkt bezieht, mit dem üblicherweise ein bestimmter Nutzen verbunden wird, scheint diese Übertragung auf das Innovationsmanagement sinnvoll.

[49] Vgl. Hippel (1978), S. 40ff.

[50] Eigene Darstellung.

[51] Vgl. Hultink et al. (2000), S. 11ff.

[52] Vgl. Trott/Hartmann (2009), S. 727.

[53] Vgl. Herzog (2011), S. 18.

[54] Vgl. Karakaya/Stahl (1989), S. 84ff.

[55] Eigene Tabelle basierend auf Herzog (2011), S. 17ff.; Backhaus/Voeth (2010), S. 9f.; Kotler/Pfoertsch (2006), S. 20ff.; Hultink et al. (2000), S. 11ff.; Webster, JR./Wind (1972); Karakaya/Stahl (1989), S. 84ff.; Hippel (1978), S. 40ff.

[56] Vgl. Bortz/Döring (2009), S. 4ff.

[57] Vgl. Wrona (2005), S. 9ff.

Details

Seiten
108
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656569244
ISBN (Buch)
9783656569176
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v265324
Institution / Hochschule
Universität Regensburg
Note
1,3
Schlagworte
open innovation b2b-unternehmen

Autor

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Titel: Open Innovation in B2B-Unternehmen