Einsatz von Benchmarking in Verkehrs- und Logistikunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Anhang I: Abbildungsverzeichnis

Anhang II: Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Benchmarking
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Begriffsdefinitionen
2.3 Ziele des Benchmarking
2.4 Nutzen des Benchmarking

3. Arten des Benchmarking
3.1 Benchmarking-Formen (Kriterium Objekt)
3.1.1 Produkt-Benchmarking
3.1.2 Prozess-Benchmarking
3.1.3 Funktionales Benchmarking
3.1.4 Strategisches Benchmarking
3.2 Benchmarking-Formen (Kriterium Vergleichspartner)
3.2.1 Internes Benchmarking
3.2.2 Externes Benchmarking

4. Benchmarking-Prozess
4.1 Vorbereitungsphase
4.2 Analysephase
4.3 Umsetzungsphase

5. Praktische Anwendung des Benchmarking am Distributionslager
5.1 Untersuchungsobjekt: Distributionslagerprozess
5.2 Distributionslagerstrukturen
5.3 Untersuchung der einzelnen Teilprozesse
5.3.1 Teilprozess Wareneingang
5.3.2 Teilprozess Lagerung
5.3.3 Teilprozess Kommissionierung
5.3.4 Teilprozess Versandvorbereitung
5.3.5 Teilprozess Versand
5.3.6 Teilprozess Administration
5.4 Kommissionierung als Teilprozess mit dem größten Veränderungspotenzial

6. Fazit

Anhang III: Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Aufteilung der Benchmarking-Arten nach dem „Objekt“ und dem „Vergleichspartner“

Abbildung 2 : Formen des Benchmarking anhand des Kriteriums Benchmarking-Objekt

Abbildung 3 : Formen des Benchmarking anhand des Kriteriums Vergleichspartner

Abbildung 4 : Schritte des Benchmarking-Prozesses

Abbildung 5 : Branchenübersicht der Benchmarking-Teilnehmer

Abbildung 6 : Bruttofläche der Lager

Abbildung 7 : Mitarbeiter im Lager

Abbildung 8 : Anzahl der verwalteten Artikel

Abbildung 9 : Anzahl der durchschnittlich pro Tag angesprochenen Artikel

Abbildung 10 : Teilprozesse im Distributionslager

Abbildung 11 : Anzahl der eingelagerten Paletten pro Mannstunde

Abbildung 12 : Lagerauslastung

Abbildung 13 : Kommissionierte Positionen pro Mannstunde

Abbildung 14 : Personalkosten pro vorbereiteten Auftrag (in EUR)

Abbildung 15 : Versendete Aufträge pro Mannstunde.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Wir leben in einer Zeit der Globalisierung. Um sich im globalen Wettbewerb behaupten zu können, sollte man stets versuchen der Beste zu sein. Um zu erfahren wie gut man ist, muss man die Leistungen der übrigen Marktteilnehmer kennen. Der Vergleich des eigenen Unternehmens mit seinen Mitbewerbern gibt interessante Aufschlüsse über die Unternehmensposition. Beim Benchmarking handelt es sich um ein Managementinstrument, mit dessen Hilfe durch Vergleiche mit anderen internen Unternehmensbereichen oder externen Unternehmen die besten Praktiken herausgefunden werden sollen. Durch Übertragung dieser Praktiken sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dabei dient die Benchmark als Ausgangswert für den Vergleich, der nach Möglichkeit erreicht bzw. übertroffen werden soll. Deshalb ist es auch üblich besonders leistungsfähige Unternehmen zum Vergleich heranzuziehen. Heutzutage gibt es keine Grenzen beim Einsatz von Benchmarking. Dieses Instrument kann überall angewandt werden. Wie aber könnte Benchmarking in einem Logistikunternehmen aussehen? Dieser Frage werde ich mich im weiteren Verlauf dieser Arbeit widmen. Zunächst möchte ich das Benchmarking erstmal vorstellen, indem ich zeige wie Benchmarking definiert ist, welche Benchmarkingarten es gibt und wie ein typischer Ablauf aussehen könnte. Danach soll mit Hilfe eines Beispiels gezeigt werden wie die Anwendung des Benchmarking in einem Logistikunternehmen aussehen könnte.

2. Grundlagen des Benchmarking

Bei den Grundlagen werde ich zunächst auf die historische Entwicklung des Begriffes Benchmarking eingehen und im nächsten Schritt die Begriffe „Benchmark“ und „Benchmarking“ definieren. Sowohl im Punkt 2.1 als auch in 2.2 werde ich die Firma Rank Xerox einbinden, die als Erste das „Benchmarking“ im eigenen Unternehmen eingeführt und praktiziert haben. Zum Schluss werde kurz die Ziele und den Nutzen des Benchmarking erläutern.

2.1 Historische Entwicklung

Bevor der Begriff „Benchmarking“ überhaupt eingeführt war, wurde das Benchmarking-Prinzip bereits früher praktiziert. Als eines von vielen Beispielen sei Henry Ford zu erwähnen, der 1912 bei einem Besuch in Chicagos Schlachthäusern, angeregt durch die Form der Arbeitsteilung beim Ausnehmen von Rindern, auf die Idee der „assembly line“ gekommen ist und diese erfolgreich in seinem Unternehmen umgesetzt hat (Vgl. Heindl 1999, S. 4).

In seiner heutigen Form – als Managementwerkzeug – existiert Benchmarking erst seit Ende der 70er Jahre und ist eng mit der Firma Rank Xerox verbunden. Das amerikanische Unternehmen, welches Kopiergeräte herstellte und sich quasi in Monopolstellung befand, wurde in den 70er Jahren von japanischen Unternehmen zunehmend bedrängt, was dazu führte, dass sich sein Weltmarktanteil innerhalb von vier Jahren von 80% auf 30% reduzierte (Vgl. Winter 2007, S. 5). Dieser verheerende Marktanteilverlust zwang Xerox zum Handeln, weshalb 1979 mit dem Projekt „competitive benchmarking“ die Gegenoffensive eingeleitet wurde. Zu diesem Zeitpunkt war der stärkste Konkurrent Canon in der Lage, ein Kopiergerät auf dem Markt zu einem Preis anzubieten, der bei Xerox gerade die Herstellungskosten eines vergleichbaren Gerätes deckte. Mit Hilfe des "Reverse Product Engineering", wurde ver­sucht, Kosteneinsparungspotentiale ausfindig zu machen. Die alleinige Pro­duktbetrachtung reichte jedoch nicht aus, um die großen Kostenunterschiede zu erklären. In einem nächsten Schritt wurden die Aktivitäten der einzelnen Wertschöp­fungsketten im Unternehmen analysiert mit dem Ergebnis, dass erhebliche Pro­bleme in den Logistik- und Vertriebsprozessen identifiziert werden konnten. Nach etlichen Abklärungen wurde der Nichtkonkurrent L. L. Bean, ein Einzelhandels- und Versandhaus für Sportbekleidung, als Kandidat für das Bench­marking ausgewählt (Vgl. Winter 1997, S. 44f.). Das Lagerhaltungs- und Vertriebssytem dieses Handelshauses ähnelte dem von Xerox sehr. Das Lagersystem beruhte auf sehr einfachen Materialflusstechniken, welche allerdings sehr gut durchdacht waren und ausgeführt wurden. Des Weiteren konnte festgestellt werden, dass die Arbeiter voll an der Konzeption beteiligt waren und dass Bean weit mehr Arbeitsgänge mit Hilfe des Computers erledigte. Xerox konnte schließlich einige der Verfahren des Benchmarking-Partners erfolgreich im eigenen Unternehmen integrieren. Dadurch und durch weitere Benchmarking Projekte gelang es Xerox zur Rückkehr an die Weltspitze. Folglich hatte sich gezeigt, dass Benchmarking auf alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens übertragbar ist und dass es für den Erfolg eines Benchmarking-Projektes unerheblich ist, aus welcher Branche der Benchmarking-Partner stammt (Vgl. Winter 2007, S. 5f.).

2.2 Begriffsdefinitionen

In der Praxis muss man zwischen den Begriffen „Benchmark“ und „Benchmarking“ unterscheiden.

Der Begriff „Benchmark“ kommt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich übersetzt „Festpunkt“.

Er stammt ursprünglich aus dem handwerklichen Bereich, wo es üblich war, in eine Werkbank (engl. = „bench“) Markierungen (engl. = „marks“) einzuritzen, die dem Handwerker als Größen- bzw. Längenangaben für die Bearbeitung des Werkstoffes dienten. Später wurde der Ausdruck in der Landvermessung verwendet. Hier stellten „benchmarks“ auffällige und markante Punkte in der Landwirtschaft dar, die als Höhenmarkierungs- oder Bezugspunkte zur Vermessung des Geländes dienten.

Im weiteren Sinne kann ein „Benchmark“ ein Referenzpunkt für verschiedene Dimensionen von Leistung sein, ein Vergleichsstandard, anhand dessen, andere Größen beurteilt werden. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ein Benchmark etwas, nach dem gestrebt werden sollte (Vgl. Winter 2007, S. 9f.).

Der Benchmark ist ein Standard, an dem Leistungen gemessen oder beurteilt werden können. Grundsätzlich können quantitative und qualitative Benchmarks unterschieden werden:

- Die quantitativen Benchmarks sind in der Regel einfacher zu messen, da sie konkrete Kenngrößen umfassen. Bezogen auf die Logistikbranche wären dies z.B. Anzahl der Kundenreklamationen, Umschlagshäufigkeit, durchschnittliche Lagerdauer, durchschnittliche Laderaumauslastung, u.v.m.
- Wenn immer möglich sollten auch qualitative Benchmarks zur Leistungsmessung und -beurteilung herangezogen werden. Die Problematik liegt allerdings darin, dass sie sich nur schwer beziffern lassen. Typisch für die Logistikbranche sind z.B. Schulungs- und Weiterbildungskonzepte, das

Know-How von Mitarbeitern, Kundenbetreuungskonzepte, u.v.m.

Für den Begriff „Benchmarking“ erwies es sich als schwierig eine eindeutige Definition zu finden. Bei der Ausarbeitung dieser Hausarbeit bin ich auf viele Definitionen von Benchmarking gestoßen und möchte im Folgenden einige von ihnen vorstellen.

- Am einfachsten ist es sicherlich, bei den meist klaren und eindeutig gefassten Lexikon-Aussagen zu beginnen. Laut dem Brockhaus-Lexikon ist Benchmarking das „Instrument des strategischen Controllings, mit dem Wertschöpfungsprozesse, Managementpraktiken, Produkte oder Dienstleistungen zwischen Unternehmen oder zwischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens verglichen werden. ...“ (Der Brockhaus in einem Band 2005, S. 85).
- Die „Ur-Definitionen“ von Benchmarking gehen auf David T. Kearns – CEO der Rank Xerox Corporation – und den Benchmarking-Pionier Robert C. Camp zurück.
- Kearns Definition, „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“ (Camp 1994, S. 13), enthält bereits einige Hinweise auf die wesentlichen Merkmale des Instruments. Allerdings werden das funktionale und interne Benchmarking nur am Rande erfasst (Vgl. Winter 2007, S. 11).
- Camps bevorzugte Arbeitsdefinition für Benchmarking ist: „Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“ (Camp 1994, S. 16) Bei dieser sehr knappen Definition weist Camp darauf hin, dass sie sehr allgemein gehalten ist, was jedoch den Vorteil einer uneingeschränkten Anwendbarkeit hat. „Die Definition umfasst alle möglichen Geschäftsvorfälle, sie umfasst Produkte, Dienstleistungen und Unterstützende Prozesse. Es ist nicht notwendig sie durch besondere Verweise mit einzuschließen.“ (Camp 1994, S. 16 f.)
- In dem Buch „Benchmarking – Spitzenleistungen durch lernen von Besten“ erklärt der Autor, J. Meier, dass sich Benchmarking nicht nur auf einzelne operative Funktionsbereiche von Unternehmen beschränkt. Es lässt sich entlang der ganzen Wertschöpfungskette eines Unternehmens erfolgreich, sowohl im operativen, als auch im strategischen Bereich einsetzen. Meier bietet hierbei eine umfassendere Definition, als die bisher genannten:

„Benchmarking ist

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