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Optimierung von Gruppenentscheidungen der Beobachterkonferenz in Assessment Centern

Hausarbeit 2013 20 Seiten

Psychologie - Allgemeine Psychologie

Leseprobe

Inhalt

1. Die Bedeutung der Güte von den Entscheidungen der Beobachterkonferenz im Assessment Center

2. Begriffsklärung Assessment Center und Beobachterkonferenz

3. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen
3.1 Gruppendenken
3.2 Der Effekt des gemeinsamen Wissens

4. Fehlurteile durch Gruppenentscheidungen in der Beobachterkonferenz
4.1 Beispiel zu Gruppendenken
4.2 Beispiel zum Effekt des gemeinsamen Wissens

5. Handlungsempfehlungen zur Durchführung der Beobachterkonferenz.
5.1 Ansätze zur Vermeidung von Gruppendenken
5.2 Ansätze zur Vermeidung des Effekts des gemeinsamen Wissens

6. Eigene Meinung zur Realisierbarkeit der vorgeschlagenen Ansätze

I.Literaturverzeichnis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Hausarbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

Einleitung

1. Die Bedeutung der Güte von den Entscheidungen der Beobachterkonferenz im Assessment Center

Assessment Center haben sich als effiziente Personalauswahlverfahren etabliert. Gemäß den Aussagen von Wick (2007, S. 167 f.) nutzt in Deutschland jedes zweite Unternehmen Assessment Center zur Selektion von Mitarbeitern und auch das Trainingsangebot für Teilnehmer ist vielfältiger denn je. Dabei wurden die ersten Assessment Center bereits in den 1920er Jahren von der deutschen Reichswehr zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt. Sie gelangten über England in die USA, wo die Firma AT&T 1956-1966 bei einer Studie die Auswahlgüte des Verfahrens wissenschaftlich bestätigte.

Aber nicht alle teilen diese Euphorie. Kritiker bemängeln die unzureichende Konstuktivität und führen auch das Bewertungsverfahren als eine der wesentlichen Ursachen an (Vgl. Becker, 2009, S. 467). Neben ungeeigneten Übungen und auftretenden Beobachtungsfehlern birgt die Beobachterkonferenz die Gefahr von Fehlentscheidungen. Das Personaldienstleistungsunternehmen Robert Half veröffentlichte die Folgen fehlerhafter Personalentscheidungen (Vgl. Robert Half Deutschland GmbH & Co. KG, 2013). Sie führen demnach dazu, dass der falsch ausgewählte Mitarbeiter seinen Aufgaben im Job nicht gerecht werden kann. Die Folgekosten sind immens und setzen sich aus dem Gehalt des Mitarbeiters sowie aus schadensbedingten Kosten zusammen. Außerdem nimmt der Druck auf Kollegen zu, weil sie die Leistung des Kollegen kompensieren müssen. Diese Überforderung kann zu Frustrationen führen. Wenn sich die betroffenen Mitarbeiter daraufhin außerhalb der Firma negativ äußern, drohen ernstzunehmende Reputationsschäden des Unternehmens.

Betrachtet man darüber hinaus die Zielgruppe von Assessment Centern, so wird die Bedeutung der Güte von Entscheidungen der Beobachterkonferenz noch deutlicher. Vorwiegend nutzen Unternehmen Assessment Center zur Auswahl von strategisch wichtigen Spezialisten sowie von zukünftigen Führungskräften (Vgl. Durnwalder, 2001, S. 27). Dies erhöht die Verantwortung der Beobachterkonferenz, weil mögliche Fehlentscheidungen Auswirkungen auf die fachliche oder disziplinarische Führung des Unternehmens haben.

Ziel dieses Berichtes ist die Auseinandersetzung mit der Frage, warum trotz geeigneter Test- und Beobachtungsverfahren die Gefahr von Fehlentscheidungen in der Beobachterkonferenz vorhanden ist. Ferner werden Ansätze vorgestellt, wie in Assessment Centern möglichst zuverlässige Entscheidungen getroffen werden.

Hauptteil

2. Begriffsklärung Assessment Center und Beobachter-konferenz

Ein Assessment Center (engl. „to assess“ = bewerten) ist ein hocheffizientes Verfahren zur Potenzialeinschätzung in dem Bereich der Personalbeschaffung und –entwicklung. Becker (2009, S. 62, S. 461 f.) beschreibt das Assessment Center als Auswahlverfahren, bei dem die persönliche und fachliche Passung des Probanden, dem sog. Assessee, für eine konkrete Arbeitsstelle analysiert wird. Das Auswahlverfahren kann bei der Personalrekrutierung zur Auswahl von Bewerbern, als auch in der Personalentwicklung zur Auswahl von Führungskräften eingesetzt werden. Die Passung zwischen Mensch und Stelle wird i.d.R. anhand eigenschaftsorientierter, biographisch orientierter und simulationsorientierter Instrumente durchgeführt (Vgl. Fisseni & Fennekels, 1995, S. 11 ff.). Becker (2009, S. 62, 461 ff.) teilt das Auswahlverfahren in die drei Phasen Vorbereitung, Durchführung und Auswertung ein. Einen wichtigen Aspekt sieht er auch in der Qualität von Assessment Centern. Dabei sind seiner Auffassung nach die Gütekriterien Reliabilität, Validität, Objektivität und Verständlichkeit wesentliche Qualitätsmerkmale. Dieser eignungs-diagnostische Aspekt von Assessment Centern fehlt in der Beschreibung des Assessment Centers von Stock-Homburg (2010, S. 182 ff.) gänzlich. Ähnlich wie Becker beschreibt sie das Assessment Center in Anlehnung an Höft & Funke als Methode, bei der Bewerber mithilfe von verschiedenen Übungen auf ihre Eigenschaften und Fähigkeiten getestet werden. Sie ergänzt die Ausführungen um konkrete Beispiele und Handlungsanweisungen für die Durchführung eines Assessment Centers.

Eine wichtige Rolle während des Assessment Centers übernehmen die Beobachter, die sog. Assessoren. Sie können sich laut Schweighofer (2001, S. 75) sowohl aus unternehmensinternen Vertretern der Personal- und Fachabteilung als auch aus unternehmensexternen Spezialisten (z.B. Personalberater) zusammensetzen. Niermeyer (1999, S. 165) fordert hingegen einen expliziten Verzicht auf den Einsatz von direkten Vorgesetzten bei Potentialanalyse-Assessments, weil deren Objektivität durch die bisherige Zusammenarbeit mit dem Assessee eingeschränkt ist. Niermeyer sieht die Aufgabe der Assessoren darin, das Verhalten der Probanden während den Übungen zu beobachten und ihre Beobachtungen mithilfe eines Beurteilungssystems in Entscheidungen umzusetzen. Diese Entscheidungen werden üblicherweise in der Beobachterkonferenz getroffen. Auch Stock-Homburg (2010, S. 182) sieht die Beobachterkonferenz als Methode von Assessment Centern, um eine möglichst objektive, fundierte und aussagekräftige Beurteilung der Teilnehmer zu erhalten.

Wie Entscheidungen in der Beobachterkonferenz zustande kommen kann sich unterscheiden. Eine Studie von Höft und Obermann über den Praxiseinsatz von Assessment Centern im deutschsprachigen Raum (2010, S. 10 f.) untersucht den Wandel bei der Beobachterauswahl sowie der Urteilsbildung in den Jahren 2008 und 2001. Die Studie zeigt, dass sich bei der Zusammensetzung der Beobachter die Anzahl von Führungskräften aus der Linie verringert (80,5% vs. 90,1%) und der Einsatz externer Berater erhöht hat (45,5% vs. 37,6%). Bei der Urteilsbildung bilden Konsensurteile, bei denen alle Einzelbeobachtungen der Beobachter bis hin zu einer übereinstimmenden Meinung diskutiert werden, nach wie vor die Mehrheit. Diese haben jedoch an Bedeutung verloren. Hingegen ist der zunehmende Einsatz von numerischer Urteilbildung zu erkennen. Hierbei wird aus den verschiedenen Meinungen ein statistischer Mittelwert gebildet und anhand dessen eine Entscheidung getroffen. Unabhängig von der Art der Urteilsbildung bleibt die Beobachterkonferenz weiterhin das zentrale Entscheidungsorgan eines Assessment Centers.

3. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppen-entscheidungen

Gruppenentscheidungen gewinnen in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. Warum dies so ist, erklären von Rosenstiel und Nerdinger (2011, S. 340):

Komplexer werdende Aufgaben verlangen, dass wichtige Probleme und schwerwiegende Entscheidungen von mehreren Mitgliedern in einer Organisation gemeinsam gefällt werden. Der einzelne Spezialist ist vielfach überfordert; zudem steht er in Gefahr ein Problem einseitig zu sehen“.

Es wird davon ausgegangen, dass Gruppen in Entscheidungssituationen zunächst individuelle Ansichten diskutieren, entsprechende Handlungsalternativen bewerten und daraus resultierend die richtige Entscheidung treffen (Vgl. Laux & Liermann, 2005, S. 108). Dass Gruppenentscheidungen entgegen dieser Meinung aber nicht zwangsläufig besser sind als Einzelentscheidungen, sei nachfolgend anhand von zwei Phänomenen dargestellt.

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Details

Seiten
20
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656550341
Dateigröße
499 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v265188
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
Assessment Center Gruppendenken Groupthink Effekt des gemeinsamen Wissens Pooling Effect Fehlentscheidung Personalrekrutierung Personalrecruiting Assessmentcenter

Autor

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