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Personalauswahl durch Beobachterkonferenzen im Assessment Center

Hausarbeit 2013 19 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Zusammenfassung

2 Einleitung

3 Erklärung der Begriffe „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“
3.1 Assessment Center
3.2 Beobachterkonferenz

4 Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen
4.1 Gruppe und Gruppenentscheidungen allgemein
4.2 Der Pooling-Effekt
4.3 Das Groupthink Phänomen

5 Gefahr von Fehlurteilen im Assessment Center hinsichtlich der Gruppenentscheidungssituation
5.1 Beispielsituation
5.2 Beispiel zum Pooling Effekt
5.3 Beispiel zum Gruppendenken

6 Handlungsempfehlung für die Durchführung der Beobachterkonferenz
6.1 Lösungsvorschläge und Empfehlungen zur Vermeidung des Pooling Effektes in der Beobachterkonferenz
6.2 Lösungsvorschläge und Empfehlungen zur Vermeidung von Gruppendenken in der Beobachterkonferenz

7 Persönliche Stellungnahme und Einschätzung der Machbarkeit obiger Handlungsempfehlungen

8 Literaturverzeichnis

1 Zusammenfassung

Zentrales Thema dieser Hausarbeit ist die Ausarbeitung eines Verfahrensvorschlages, um die Güte der Entscheidungen einer Beobachterkonferenz im Assessment Center hoch zu halten. Neben den Begriffsbestimmungen werden anhand spezifischer Gruppeneinflüsse, hier „Effekt des gemeinsamen Wissens“ sowie „Gruppendenken“, jeweils beispielhafte Szenarien kreiert wie sie in einer Beobachterkonferenz vorkommen könnten. Daran anschließend werden Lösungsansätze aufgezeigt, um diese Gruppeneinflüsse zu minimieren und folglich die Güte von Entscheidungen innerhalb der Beobachterkonferenz möglichst hoch zu halten.

2 Einleitung

Personalauswahlentscheidungen sind heutzutage von beträchtlicher Bedeutung. Schaut man auf den Sporttrainer, der eine siegreiche Mannschaft aufstellen muss, auf den Forschungsleiter, der ein erfolgreiches Expeditionsteam zusammenstellen will oder auf die Führungskraft, welche eine bestehende Vakanz neu zu besetzen hat. Sie alle stehen vor der gleichen Frage: Welche Person passt zu der zu bewältigenden Aufgabe? Eine mögliche Antwort auf diese Frage, gerade im Hinblick auf Personalentscheidungen in Unternehmen, kann die Entscheidung einer Beobachterkonferenz im Assessment Center geben. Doch auf welcher Basis? Zum einen wird das optimale Verhältnis zwischen genereller Passung individueller Eigenschaften eines Bewerbers und der Arbeitsumfeld-eigenschaften, sprich dem Person-Environment-Fit als wichtig erachtet (vgl. Kauffeld, 2011, S.232). Zum anderen werden die zwei grundsätzlichen Fehler, nämlich nicht geeignete Personen werden ausgewählt (alpha-Fehler) oder geeignete Personen werden nicht ausgewählt (beta-Fehler), vermieden (vgl. Nerdinger et al., 2008, S.603). Eine wichtige Rolle bei der Entscheidung zur Personalauswahl spielt zudem die emotionale Bindung eines Arbeitnehmers zu seinem Arbeitgeber. Fast ein Viertel (24%) der Beschäftigten in Deutschland hat innerlich bereits gekündigt. Über 60 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“. Nur 15 Prozent der Mitarbeiter haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen (vgl. Nink, 2013). Deshalb ist diesbezüglich eine „optimale Passung“ von entscheidender Bedeutung. Schließlich geht es nicht darum den besten Bewerber für eine Vakanz zu besetzen, sondern den unter Berücksichtigung aller Aspekte am besten passenden Bewerber.

Alles zusammengenommen zeigt deutlich, wie wichtig die Güte von Entscheidungen der Beobachterkonferenz gerade im Hinblick auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens ist und wie folgenschwer mögliche Fehlurteile dieses Gremiums wären.

3 Erklärung der Begriffe „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“

Im Folgenden werden die Begriffe Assessment Center und Beobachterkonferenz eingehender erläutert.

3.1 Assessment Center

Die Geschichte des Assessment Centers (nachfolgend AC genannt) lässt sich auf die zwanziger Jahre zurückführen. „Vorläufer aller heutigen AC war das Offizierauswahlverfahren der deutschen Wehrmacht Mitte der 20er Jahre (Sarges, 2001, S.VII, zit. nach Domsch & Jochum, 1989; Jeserich, 2000; Schuler & Moser, 2000).

„Damalige Anlässe zur Etablierung dieses Auswahlverfahrens waren […] die grundsätzliche Änderung der Rekrutierungspolitik […] (sowie) […] die Unzulänglichkeit der bis dahin z.T. in elementaritischer Weise auf einfachere Testverfahren gestützten Auswahl von Militärpersonal niedrigerer Ränge“ (Sarges, 2001, S.VII).

Doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff AC? Myers (2008) definiert das AC als eine multiple Verfahrenstechnik sowohl zur Auswahl neuer Mitarbeiter, als auch zur Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern in Unternehmen, bestehend aus eignungsdiagnostischen Instrumenten und leistungsrelevanten Aufgaben (vgl. Myers, 2008, S. 929f). „Etwa 6-12 Personen nehmen gleichzeitig als zu Beurteilende teil. Sie werden von mehreren unabhängigen Beurteilern […] eingeschätzt“ (Myers, 2008, S. 930). Diese Definition bezieht sich sowohl auf die Neueinstellung von Mitarbeitern, als auch die Beurteilung hinsichtlich der Förderung bestehender Mitarbeiter eines Unternehmens.

Eine weitere Definition wird von Kleinmann (2003) geliefert. Gemäß Kleinmann sind AC

„multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ihre Leistungen nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungsdimensionen ein“ (Kleinmann, 2003, S.1).

In beiden Definitionen wird explizit von mehreren Beobachtern und Teilnehmern gesprochen. Dies lässt den Umkehrschluss zu, dass für beide keine Einzel-AC existieren. Ferner unterscheiden sich die Definitionen hinsichtlich der dem AC unterliegenden Diagnostik.

3.2 Beobachterkonferenz

Um den Begriff der Beobachterkonferenz zu definieren, muss an dieser Stelle als Prämisse der Begriff des Beobachters respektive Beurteilers definiert werden. Wie im voran gegangenen Abschnitt erläutert, besteht die Beobachterkonferenz aus mehreren Personen.

Myers (2008) beschreibt die Zusammensetzung des Beurteilerteams mit mehreren unabhängigen Beurteilern, welche „typischerweise 2 Hierarchieebenen über der Zielebene“ (Myers, 2008, S. 930) angesiedelt sind. Müllerschöns (2005) Definition nach besteht das Beurteilerteam aus unternehmensinternen Beurteilern und einem externen Fachmann. Die internen Beurteiler sind ranghohe Führungskräfte, die nicht direkte Vorgesetzte der Teilnehmer sein sollten (vgl. Müllerschön, 2005, S.141). Nachfolgend orientiere ich mich an Obermann (2009) der in diesem Zusammenhang das Prinzip der Mehrfachbeobachtung nennt. Im Vordergrund stehen „Führungskräfte, welche die benötigten Anforderungen selbst am besten kennen. Auch erfahrene Personalprofis sowie Psychologen und AC-Profis, die über eine große Erfahrungsbandbreite der Einschätzung verfügen, so dass das Endurteil auf Einschätzungen aus verschiedenen Blickwinkeln beruht (vgl. Obermann, 2009, S. 11).

Im Anschluss an die Übungen werden die Beobachtungen und Bewertungen aller Beobachter in einer Beobachterkonferenz zusammengetragen und diskutiert. Dazu „wird es notwendig sein, die individuellen Aufzeichnungen und Beobachtungen in ein abschließendes Urteil zu integrieren“ (Obermann, 2009, S. 239).

4 Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen

Anhand des Pooling-Effekts sowie des Groupthink Phänomens wird im Folgenden gruppenspezifisches Fehlverhalten erläutert.

4.1 Gruppe und Gruppenentscheidungen allgemein

„Das menschliche Leben ist ohne Gruppenbildung nicht vorstellbar. Wir wachsen in der Familie auf […] wir haben Freunde […] und gründen eine Familie, wir arbeiten in Gruppen […], bilden Gruppen, um schwierige Entscheidungen zu fällen“ (Witte, 2005, S.2).

Bei Gruppenentscheidungen kann man anders ausgedrückt auch sagen, dass man mit Synergieeffekten, die aus der Zusammenarbeit mehrerer Menschen entstehen sollen, rechnet (vgl. Werth & Mayer, 2008, S.351). Doch ist die Gruppenentscheidung wirklich besser als die Einzelentscheidung? Das

„in vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens wichtige Entscheidungen durch Gruppen gefällt werden […], beweist, wenn schon nicht die größere Verlässlichkeit von Gruppenentscheidungen, so doch das größere Vertrauen in sie (Brandstätter, 1997, S.185).

Nachfolgend orientiere ich mich weiter an Brandstätter (1997), der sagt, es gäbe noch keinen nachgewiesenen Vorteil von Gruppenentscheidungen gegenüber Einzelentscheidungen.

[...]

Details

Seiten
19
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656544067
ISBN (Buch)
9783656544425
Dateigröße
523 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v264856
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,5
Schlagworte
Assessment Center Beobachterkonferenz Pooling Effekt Assessment Center Effekt des gemeinsamen Wissens Groupthink Gruppendenken

Autor

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