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Kontroll- und Anreizsysteme und ihre Wirkung auf die Kreativität von Mitarbeitern

Masterarbeit 2012 77 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Kreativität und Kontrolle in Unternehmen
1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Kreativität
2.1 Individuelle Kreativität
2.1.1 PersönlichkeitspsychologischerAnsatz
2.1.2 Soziopsychologischer Ansatz Drei Bestandteile kreativer Wertschöpfung
2.2 Kreativität im Kontext externer Einflussfaktoren
2.2.1 Externe Einflussfaktoren individueller Kreativität
2.2.2 Wechselwirkungen von externen und persönlichen Kreativitätsmerkmalen
2.3 Messung von Kreativität
2.3.1 Die Consensual Assessment Technique
2.3.2 Weitere Verfahren zur Messung von Kreativität

3. Motivation als Ausgangspunkt der Wirkung von Kontroll und Anreizsystemen
3.1 Motive und Motivation
3.2 Formen der Motivation
3.2.1 Intrinsische Motivation
3.2.2 Extrinsische Motivation
3.3 Motivationstheorien
3.3.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow
3.3.2 Die Zweifaktorentheorie nach Herzberg, Mausner und Snyderman
3.3.3 Die kognitive Bewertungstheorie nach Deci und Ryan
3.3.4 Die Prinzipal Agenten Theorie
3.3.5 Die Motivation Crowding Theory

4. Kontrollsysteme und Kreativität
4.1 Typologie und Entwicklung von Kontrollsystemen
4.2 Handlungskontrolle und ihre Wirkung auf die Kreativität von Mitarbeitern
4.3 Personelle Kontrolle und ihre Wirkung auf die Kreativität von Mitarbeitern
4.4 Kulturelle Kontrolle und ihre Wirkung auf die Kreativität von Mitarbeitern

5. Anreizsysteme im Kontext von Kreativität
5.1 Ergebniskontrollen in kreativen Bereichen
5.2 Anreize und ihre Wirkung auf die intrinsische Motivation
5.3 Materielle Anreize und Kreativität
5.3.1 Negative Effekte
5.3.2 Positive Effekte
5.4 Verbale Anreize und Kreativität

6. Diskussion
6.1 Theoretischer Beitrag und Handlungsempfehlungen
6.2 Einschränkungen und weitere Forschungsfelder

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: Das Komponentenmodell der Kreativität

ABBILDUNG 2: Modell zur Bewertung des Kreativitätsklimas

ABBILDUNG 3: Die Hierarchie der Motive nach Maslow

Abstract

Um sich einen Vorteil am Markt aufzubauen und zu erhalten, setzen Firmen heutzutage vermehrt darauf, sich durch innovative Ideen und Produkte von der Konkurrenz abzusetzen. Es bedarf der Kreativität der Mitarbeiter, neue und zugleich nützliche Varianten bzw. Optimierungspotentiale zu entwickeln. Auf der anderen Seite sind Kontrollsysteme, aufgrund der Interessensdivergenzen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, ein nicht wegzudenkendes Instrument zur Überwachung der Leistung der Mitarbeiter geworden.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Zusammenhang zur Verfügung stehender Kontroll- und Anreizsysteme auf die Kreativität der Mitarbeiter anhand einer ausführlichen Analyse bereits bestehender Studien zu untersuchen. Es gelingt der vorliegenden Arbeit aufzuzeigen, dass sich vor allem die direkteste Form der Kontrolle, die Handlungskontrolle, negativ auf die nachfolgende Kreativität auswirkt. Das liegt hauptsächlich darin begründet, dass die Persönlichkeitsstruktur kreativer Mitarbeiter auf Unabhängigkeit und Autonomie ausgerichtet und somit mit direkter Überwachung nicht kompatibel ist. Beim Einsatz von anderen Kontrollmechanismen wie der personellen und kulturellen Kontrolle konnten dagegen positive Potentiale aufgezeigt werden. Entscheidend für den Erfolg ist es hierbei, dass die Eigenschaft der jeweiligen Kontrollform für die Mitarbeiter nur wenig wahrnehmbar ist, da sie indirekt schon zum Zeitpunkt der Vorauswahl bei Anstellung oder durch die Implementierung einer geeigneten Firmenkultur erfolgt. Diese gefühlte „Freiheit—erhöht die Wahrscheinlichkeit einer hohen intrinsischen Motivation der Mitarbeiter, was im besten Fall zu einer Selbstkontrolle führt.

Weniger eindeutige Resultate liefern die Auswirkungen von Anreizen auf die Kreativität. Insbesondere die gegenwärtige Forschung zur monetären Anreizgestaltung lässt noch kein eindeutiges Fazit zu. Konsens besteht jedoch beim Einsatz von verbalen Anreizen in Form von positivem Feedback. Durch das Fördern des wahrgenommenen Kompetenz- und Selbstbestimmungsgefühls wurden ausschließlich kreativitätsdienliche Effekte festgestellt.

1. Einleitung

1.1 Kreativität und Kontrolle in Unternehmen

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Unternehmen heute angehalten, kontinuierlich nach Wachstumsmöglichkeiten und neuen Methoden zur Leistungssteigerung Ausschau zu halten. Veränderte Kundenwünsche, neue Technologien, eine sich zunehmend rasant entwickelnde Globalisierung und sich verändernde gesellschaftliche Werte sind Herausforderungen, denen sich Organisationen stellen müssen (McMullen und Shepherd 2006). Zur Beibehaltung und Generierung von Wettbewerbsvorteilen sind Firmen, vor allem wegen der Möglichkeit einfache, algorithmische Routinearbeit in Niedriglohnländern auszulagern (Pink 2011), vermehrt darauf angewiesen, auf intangible Ressourcen wie die individuellen Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter zu setzen. Eine dieser Fähigkeiten, mit der sich diese Masterarbeit beschäftigt, ist Kreativität, also die Ideengewinnung für Produkte, Serviceleistungen oder Prozeduren, die neu und zugleich potentiell brauchbar, also direkt oder indirekt wertsteigernd für das Unternehmen sind (Amabile 1983a; Zhou und Shalley 2003). Nach Shalley, Zhou, und Oldham (2004) ist es der Kreativität von Mitarbeitern zu verdanken, aus sich verändernden Umweltbedingungen Möglichkeiten zur Vorteilsgenerierung zu erkennen und umzusetzen. Dabei kann sich Kreativität von kleineren Vorschlägen zur schrittweisen Verbesserung von Prozessen bis hin zu kompletten Neuproduktentwicklungen erstrecken (Mumford und Gustafson 1988). Wichtig hierbei ist jedoch die Unterscheidung zwischen Kreativität und Innovation. Nachdem sich Kreativität auf die Ideenentwicklung bezieht, kann man von Innovationen erst sprechen, wenn diese Ideen auch umgesetzt und eingeführt wurden - „Creativity is the first step to innovation, which is the successful implementation of these novel appropriate ideas—(Amabile 1997, S. 40). Im Folgenden wird weniger der Innovationsbegriff als vielmehr die Kreativität der Mitarbeiter im Fokus der Betrachtung stehen.

Durch immer komplexer werdende Arbeitsprozesse im Zuge der Globalisierung und rasch fortschreitenden Informationstechnologien sehen sich Firmen vermehrt dazu veranlasst, auf dezentrale Organisationsstrukturen und somit auf eine noch aktivere Rolle der Mitarbeiter zu bauen (Jost 2008). Mehr Verantwortungsübernahme und ein im Sinne der Unternehmung gefordertes Handeln und Denken sind Aufgaben, denen sich Mitarbeiter nicht mehr entziehen können. Nun kann aber nicht davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter immer dieselben Interessen wie die Unternehmensleitung vertreten und somit immer in gewünschter Art und Weise handeln, da sie oftmals einen Wissensvorsprung gegenüber ihren Vorgesetzten besitzen und es manchmal reizvoller ist, die eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen und nicht die des Unternehmens (Eisenhardt 1989). Um beide Zielvorstellungen miteinander in Einklang zu bringen, sind Organisationen darauf angewiesen, das Verhalten der Mitarbeiter über Kontrollmechanismen wie beispielsweise Überwachung oder Anreize zur Erzeugung und Erhaltung von Motivation zu steuern (Eisenhardt 1989).

Da sowohl Kontrollsysteme, welche eine zentrale Funktion in jeder Organisation einnehmen (Merchant und Otley 2007), als auch die Kreativität von Mitarbeitern von unschätzbarer Bedeutung für heutige Unternehmen sind (Fallon und Senn 2006; Mumford, Scott, Gaddis, und Strange 2002), beinhaltet das Wissen über die Auswirkungen von Kontrollsystemen auf die Kreativität einen großen Wert für Manager, die sich mit beiden Erfordernissen in ihrer Abteilung oder Firma konfrontiert sehen.

1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Problemstellung, welche sich durch die im vorangegangenen Abschnitt erläuterte Notwendigkeit von Kreativität und Kontrolle ergibt, ist vielschichtig, in der bestehenden Literatur aber durch zwei wesentliche Faktoren bestimmt:

(1) Kreative Aufgabenbereiche unterscheiden sich von normalen Bereichen dadurch, dass sie in der Regel komplexer, vielfältiger und vor allem von einem höheren Unsicherheitsfaktor geprägt sind, was Kreativitätsprozess und -ergebnis anbelangt (Adler und Chen 2011; Amabile 1983a). Mit einem Kontrollsystem überhaupt festzulegen zu wollen, welche Vorgehensweise eingeschlagen werden sollte, um ein ebenfalls vorher nicht bekanntes Ziel zu erreichen, erscheint somit schwierig.

(2) Forscher fanden heraus, dass kreative Menschen durch gewisse Persönlichkeitsmerkmale charakterisiert werden, die bei weniger kreativen Kollegen so nicht beobachtbar sind (Amabile 1996; Oldham und Cummings 1996; Shalley, Zhou, und Oldham 2004). Vor allem die Neigung kreativer Mitarbeiter nach Autonomie und Freiheit (Amabile 1996, 1997, 1998) ist nur schwer mit der gleichzeitigen Forderung nach Einhaltung von Richtlinien und Kontrollen in Einklang zu bringen.

Die vorliegende Arbeit bedient sich der eben veranschaulichten Problematik und hat sich zum Ziel gesetzt, diese Dichotomie von Kontrolle und Kreativität näher zu beleuchten, also einen detaillierten Überblick bereits existierender Standardliteratur zum Thema Kontrolle, Anreize und deren Auswirkungen auf die Kreativität von Mitarbeitern zu geben, aber auch neueste Erkenntnisse mit in die Betrachtung einfließen zu lassen. Darauf aufbauend soll diese Arbeit als Grundlage für weitere Forschungszwecke dienen, indem sie bereits erkundete Gebiete aufzeigt. Gleichzeitig sollen aber auch weitere Forschungsfragen aufdeckt bzw. Handlungsempfehlungen für künftige Forschungsdesigns in verschiedenen Bereichen der Industrie und Wirtschaft sowie praktische Empfehlungen für Führungskräfte, die vor der Herausforderung stehen, Kontrolle und Kreativität aufeinander abzustimmen, gegeben werden.

Die Thesis ist grob in drei Teile gegliedert, wobei Kapitel 2 und 3 die theoretischen Grundlagen und Theorien als Basis für das Verständnis von Kontroll- und Anreizsystemen und deren Wirkungen auf die Kreativität von Mitarbeitern legen, welche dann in Kapitel 4 und 5 explizit dargelegt und aufgezeigt werden. Kapitel 6 widmet sich der Diskussion.

Im Detail beschäftigt sich Kapitel 2 werden grundlegende Erkenntnisse hinsichtlich Kreativität präsentiert. Nachdem verschiedene Formen von Kreativität und ihre Wechselwirkung dargestellt wurden und somit ein grundlegendes Verständnis geschaffen wurde, schließt dieser Abschnitt mit einer Auswahl von geeigneten Instrumenten zur Messung von Kreativität, jedoch nicht ohne vorher auf die Schwierigkeiten solcher Messungen hinzuweisen.

Kapitel 3 befasst sich mit dem wohl bedeutendsten Bestandteil von Kreativität - Motivation. Es werden verschiedene Motivationstypen unterschieden und relevante Motivationstheorien vorgestellt, die maßgeblichen Erklärungsanteil an den durch Kontroll- und Anreizsysteme hervorgerufenen Effekten haben.

Nachdem ausreichendes Hintergrundwissen erläutert wurde, widmet sich Kapitel 4 den Kontrollsystemen, schildert ihre Wichtigkeit und legt die Wirkung ausgewählter Kontrollinstrumente auf die Kreativität von Mitarbeitern offen.

In Kapitel 5 werden Anreize als eine indirekte, aber häufig angewandte Form von Kontrolle zur Steuerung des Verhaltens von Mitarbeitern beschrieben. Verschiedene Elemente betrieblicher Anreizsysteme (materielle und immaterielle) werden hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Kreativität untersucht.

Das sechste Kapitel widmet sich der abschließenden Diskussion. Hierbei werden die theoretischen Beiträge zusammengefasst und praktische Handlungsempfehlungen gegeben. Anschließend werden die Beschränkungen der Arbeit aufgezeigt bevor mögliche, zukünftige Forschungsfelder dargestellt werden.

2. Kreativität

Kreativität war und ist Forschungsgegestand von unzähligen Experten aus den Bereichen Psychologie und Soziologie (z.B. Adler und Chen 2011; Amabile 1983a; Ford 1996; Tierney und Farmer 2002; Woodman, Sawyer, und Griffin 1993). Während sich die Kreativitätsforschung von Experten wie der Havard Professorin Teresa Amabile zuerst eher auf die Mikroebene, d.h. auf kreative Individuen und deren Persönlichkeitsmerkmale konzentrierte, entwickelte sich alsbald ein Forschungszweig, welcher den Schwerpunkt mehr auf die Makroebene, also das Erforschen von Umwelteinflüssen auf die Kreativität legte (u.a. Amabile, Conti, Coon, Lazenby, und Herron 1996; Oldham und Cummings 1996) . Um in nachfolgenden Kapiteln die Auswirkungen von Kontrollmechanismen und Anreizen nachvollziehen zu können, werden in diesem Abschnitt zunächst Grundlagen individueller und organisatorischer Kreativität sowie die verschiedenen Vorgehensweisen zur Messung von Kreativität diskutiert.

2.1 Individuelle Kreativität

Aus einer Vielzahl von möglichen Theorien zur Erläuterung von individueller Kreativität1 bedient sich der Autor vor allem des Ansatzes von Harvard Professorin Teresa Amabile (1983a, 1996), deren persönlichkeits- und soziopsychologischer Ansatz sich in vielen Aufsätzen wiederfindet und für die weitere Arbeit er auch am dienlichsten erscheint.

Bevor jedoch tiefer in die Thematik eingestiegen wird, ist es sinnvoll zu klären, was unter individueller Kreativität zu verstehen ist. Die exisitierenden Definitionen beziehen sich überwiegend auf eine ergebnis- oder prozessbezogene Betrachtung von Kreativität. Erstere wird durch Definitionen wie die von Oldham und Cummings (1996, S. 608) - „creative performance refers to products, ideas and so forth produced at the individual level— oder von Vernon (1989, S. 94) vertreten, wonach Kreativität — person‘s capacity to produce new or original ideas, insights, restructuring, inventions, or artistic objects, which are accepted by experts as being of scientific, aestethic, social or technological value” darstellt. Andere Autoren gehen von einem schrittweisen Prozess aus und definieren Kreativität als „the process of engagement in creative acts, regardless of whether the resultant outcomes are novel, useful or creative—(Drazin, Glynn, und Kazanjian 1999, S. 287). Eine einheitliche Definition von Kreativität, ergebnis- oder prozessbezogen, hat sich noch nicht durchgesetzt, wenngleich Amabiles eher produktbezogene Definition (siehe Abschnitt 1.1) in einigen Aufsätzen zu finden ist (u.a. Burroughs, Darren, Moreau, Chattopadhyay, und Gorn 2011; Shalley, Zhou, und Oldham 2004).

2.1.1 Persönlichkeitspsychologischer Ansatz

Lange war der Forschungsschwerpunkt von Psychologen darauf ausgerichtet, die Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, welche den größten potenziellen Einfluss auf die kreative Leistungsfähigkeit von Menschen besitzen (u.a. Barron und Harrington 1981; Stein 1974). Neben demographischen und biographischen Faktoren (Rodan und Galunic 2004) haben vor allem persönliche Charakteristika (u.a. Ford 1999; Mumford et al. 2002;), individuelle Problemlösungsstile (Cummings und Oldham 1997; Oldham und Cummings 1996; Reiter-Palmon und Illies 2004) und erst in der letzten Dekade in den Fokus gerückte Emotionen (u.a. Amabile, Barsade, Mueller, und Staw 2005; Davis 2009) signifikanten Einfluss auf die Kreativität.

2.1.1.1 Persönlichkeitsmerkmale kreativer Menschen

Viele Forscher haben versucht, eine Auswahl an beständigen und dauerhaft gültigen Charaktereigenschaften zu finden, die kreative von weniger kreativen Menschen unterscheiden (Cummings und Oldham 1997). Gough (1979) versuchte anhand von unzähligen Befragungen herauszufinden, welche Persönlichkeitsmerkmale besonders mit Kreativität in Verbindung stehen. Er entwickelte daraus die -Creative Personality Scale— eine Skala mit dreißig Eigenschaften, wovon 18 positiv und 12 negativ mit dem kreativen Leistungspotential in Verbindung stehen. Clever, überzeugt, egoistisch, locker, individualistisch, kompetent, einfühlsam, humorvoll, intelligent, originell, ursprünglich, nachdenklich, selbstbewusst, sexy, hochnäsig, unkonventionell, erfinderisch und mit weitläufigem Interesse sind Eigenschaften, die kreative Menschen beschreiben. Weniger kreativen Menschen werden Merkmale wie emotional, verhalten, gewöhnlich, konservativ, herkömmlich, unzufrieden, ehrlich, gut erzogen, aufrichtig, unterwürfig, argwöhnisch und ein eng definiertes Interessensgebiet nachgesagt. Diese Ergebnisse wurden durch empirisch durchgeführte Studien bestätigt (u.a. Cummings und Oldham 1997; Zhou und Oldham 2001). Andere Studien kamen teilweise zu ähnlich Erkenntnissen. So sind die Neigung zu Komplexität, ein gewisser Spürsinn, ein Gefühl für ästhetische Belange, Ambiguitätstoleranz und Selbstbewusstsein Eigenschaften, die in Verbindung mit kreativem Potential stehen (Barron und Harrington 1981; Martindale 1989). Costa und McCrae (1992) entwickelten das „Five Factor Model—(FFM) bei welchem jeder Persönlichkeitsfaktor (Neurotizismus, Verträglichkeit, Extravertiertheit, Offenheit für Erfahrungen und Gewissenhaftigkeit) mit der eigenen Kreativität korreliert (Shalley, Zhou, und Oldham 2004).

Im Folgenden werden, mit Hilfe von Feists (1999) Überblick aller wichtigen bis dato veröffentlichten Studien zum Thema Persönlichkeitsmerkmale kreativer Menschen, die am bedeutendsten erscheinenden und in der Literatur am häufigsten angewandten Charakteristika beschrieben.

Offenheit für Erfahrungen wird als das Merkmal mit dem größten Einfluss auf die individuelle Kreativität angesehen (Feist 1998, 1999). Es beschreibt Individuen, die einen hohen Einfallsreichtum haben, neugierig und empfänglich für neue Ideen, Erfahrungen und unkonventionelle Perspektiven sind (George und Zhou 2001). Menschen mit hoher Offenheit für Erfahrungen können auf mehr Gedanken, Perspektiven und Ideen zurückgreifen, die es ihnen erleichtern, festgefahrene Gedankengänge zu verlassen, um mehr kreative Ergebnisse zu generieren (Amabile et al. 1996; Mumford et al. 2002).

Ein weiteres Persönlichkeitsmerkmal, das kreative von weniger kreativen Menschen unterscheidet, ist der Wille und die Ambition etwas erreichen zu wollen. Dabei vernachlässigen sie oftmals andere Aspekte des täglichen Lebens, da das „Erreichen-Wollen— ein hohes Maß an Übung und Engagement voraussetzt (Feldman 1999; Weisberg 1999). Rostan (1998) fand heraus, das kreative Mitarbeiter sich mehr mit dem Erledigen ihrer Arbeit und den angestrebten Ergebnissen als mit dem Unternehmen, für das sie arbeiten, identifizieren.

Ein weiterer Aspekt, welcher kreative Menschen charakterisiert, ist ihr nachgesagter Hang zu Introvertiertheit, Dominanz und menschenscheuem Verhalten. In Bereichen mit hohem Wettbewerbsdruck verstärkt sich dieser Effekt noch, weshalb sie oft arrogant, feindselig und von sich überzeugt erscheinen (Feist 1999).

Ein letztes und häufig beschriebenes Merkmal kreativer Menschen ist ihre starke Vorliebe nach Autonomie und Unabhängigkeit. Mehrere Studien haben bewiesen, dass die Kreativität gesteigert wurde, wenn Individuen und Teams das Gefühl hatten, der „eigene Herr—über ihre Arbeit und Ideen zu sein (Pelz und Andrews 1966). Amabile et al. (1996) und Oldham und Cummings (1996) fanden heraus, dass sich ein zu eng definierter Zeitplan und ein strikt vorgegebener Prozessablauf negativ auf die empfundene Autonomie auswirken. Amabile (1998, S. 81) unterstreicht die Bedeutung von Autonomie auf das kreative Leistungspotential von Mitarbeitern mit einer Metapher: „People will be more creative,[...], if you give them freedom to decide how to climb a particular mountain.”

2.1.1.2 Problemlösungsansätze

Neben den verschiedenen charakterlichen Merkmalen zeichnen sich kreative Menschen zudem durch unterschiedliche Ansätze aus, wie sie sich Problemen oder Entscheidungen annähern (Cummings und Oldham 1997). Reiter-Palmon und Illies (2004) liefern in ihrem Artikel eine Zusammenstellung vieler Studien, die durchgeführt wurden, um die kognitiven Prozesse, die beim Lösen von Problemen auftreten, nachvollziehen zu können. In der Literatur hat Kirtons (1976, 1994) „Adaption-Innovation Theory—zum Verständnis und zur Messung der kognitiven Unterschiede die meiste Aufmerksamkeit erregt. In seiner Theorie argumentiert er, dass Individuen von Natur aus unterschiedliche Problemlösungsstile anwenden. Er versucht, diesen Sachverhalt anhand eines zweipoligen Kontinuums kognitiver Formen, bei dem Adaptoren und Innovatoren jeweils am gegenüberliegenden Ende positioniert werden, zu erklären (Kirton 1976). Adaptoren, also Individuen mit einer adaptiven Vorgehensweise, tendieren dazu, schrittweise in vorgegebenen

Rahmenbedingungen nach der Lösung des Problems zu suchen, ohne selbige anzuzweifeln. Sie suchen beispielsweise nach Verbesserungsmöglichkeiten im bereits existierenden Produktionsprozess (Cummings und Oldham 1997). Innovatoren, sprich Individuen mit innovativen Denkweisen, neigen dazu vereinbarte Bedingungen zu ignorieren und nehmen das Risiko auf sich, festgelegte Prozesse und Strukturen zu verletzen, wenn sie dadurch der Meinung sind, das Problem lösen zu können. Innovatoren sehen beispielsweise

Rahmenbedingungen als Teil des Problems an und würden Verbesserungsmöglichkeiten in der Umstrukturierung des bisherigen Produktionsprozesses suchen oder einen komplett neuen Schritt bei der Herstellung eines Produkts in Erwägung ziehen (Shalley, Zhou, und Oldham 2004; Cummings und Oldham 1997). Um herauszufinden welchem Typus man angehört entwickelte Michael Kirton (1976) einen Test namens „Kirton Adaption-Innovation Inventory—(KAI), in dem den Teilnehmern 32 Aussagen (z.B. „a person likes bosses and work patterns which are consistent—oder „sooner create something than improve it—etc.) vorgelegt werden, denen sie mehr oder weniger persönlich zustimmen können. Einige Studien haben den Zusammenhang zwischen der kreativen Leistung und den jeweiligen kognitiven Eigenschaften der Teilnehmer mithilfe des KAI gemessen (Masten und Caldwell-Colbert 1987; Tierney, Farmer, und Graen 1999) und kamen zu dem Ergebnis, dass Menschen mit innovativen Problemlösungsansätzen mehr kreative Lösungen bieten als Individuen mit adaptiver Vorgehensweise.

2.1.1.3 Gemütszustände

Losgelöst von den zwei traditionellen Komponenten der individuellen Kreativität, Persönlichkeitsmerkmale und Problemlösungsansätze, hat das Erforschen des Gemütszustands und seine Wirkung auf die Kreativität in den letzten Jahren mehr und mehr Einzug in die einschlägige Fachliteratur erhalten (Amabile et al. 2005; Davis 2009).

Positive Gemütszustände beeinflussen die Kreativität positiv, indem sie mehr brauchbares Gedankengut freisetzen, um den kreativen Prozess einzuleiten. Darüber hinaus werden komplexere und flexiblere Denkstrukturen begünstigt, die es erlauben, das freigesetzte Gedankengut dann zusammenzufügen und zur Lösung des Problems zu kommen (Shalley, Zhou, und Oldham 2004). Diese Theorie, dass positiv gestimmte Menschen kreativer sind, wurde in unzähligen Laborstudien bestätigt (vgl. Isen 1999 als einen Überblick). In einer von Amabile und Kollegen (2005) in sieben Firmen durchgeführten Langzeitstudie wurde der Gemütslage-Kreativitäts-Zusammenhang von 222 Mitarbeitern anhand deren Arbeit und deren Aufzeichnungen ihres Wohlbefindens in Tagebüchern gemessen. Die Studie konnte einen starken linearen Zusammenhang zwischen positiver Stimmung und Kreativität nachweisen. Amabile und Kollegen sehen eine positive Stimmung sogar als Vorbedingung für kreative Gedanken, da sie eine nachweisbare Inkubationszeit von zwei Tagen besitzt. Eine weitere Studie belegte, dass der Zusammenhang von Unterstützung, die Mitarbeiter zu Hause und in der Arbeit von Vorgesetzten und Kollegen erfahren, und kreativer Leistung von einem positiven Gemütszustand signifikant positiv beeinflusst wird (Madjar, Oldham, und Pratt 2002). Nichtsdestotrotz können sich positive Stimmungslagen auch negativ auf die kreative Leistungsfähigkeit auswirken. So können sie ein Gefühl der Zufriedenheit mit dem Status quo auslösen, was dazu führt, dass Menschen nicht mehr so viel Aufwand betreiben, um innovative und bessere Wege zur Problemlösung zu finden (Davis 2009).2

Obwohl sich die meisten Forscher über den positiven Einfluss einer guten Stimmung auf die Kreativität einig sind, kommen doch gute und schlechte Gemütslagen am Arbeitsplatz vor und verdienen es untersucht zu werden. Einige Studien haben sich deshalb speziell mit den Auswirkungen von negativ gestimmten Menschen auf die Kreativität beschäftigt und sind zu erwähnenswerten Ergebnissen gekommen (George und Zhou 2002, 2007; Vosburg 1998). So fanden beispielsweise George und Zhou (2002) heraus, dass Menschen, die schlecht gelaunt und sich dessen bewusst sind und sich in einer Situation befinden in der Kreativität gefragt ist. Sie interpretieren ihren negativen Gemütszustand als eine Art Hinweis zu vermehrtem Aufwand bei der Suche nach kreativen Lösungen. Eine weitere Studie belegt den Zusammenhang zwischen negativer Gemütslage und individueller Kreativität vor allem in Verbindung mit kontextuellen Faktoren wie Feedback von Vorgesetzten und Kollegen sowie deren Hilfe und Unterstützung (Zhou und George 2001).

2.1.2 Soziopsychologischer Ansatz - Drei Bestandteile kreativer Wertschöpfung

Wie schon weiter oben erwähnt, haben sich Forscher lange Zeit mit der Bestimmung von unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen von kreativen und nicht-kreativen Menschen befasst. Der soziopsychologische Ansatz von Amabile kritisiert jedoch diesen Zustand und fordert bei der Beurteilung der jeweiligen kreativen Leistungsfähigkeit eine Beachtung der Umgebung und der Situation, in welcher sich das Individuum befindet: „There has been a concentration on the creative person to the neglect of „creative situations—,that is, circumstances conducive to creativity—(Amabile 1983b, S. 358). Weiter argumentiert sie, dass Kreativität nicht allein durch Persönlichkeitsmerkmale oder persönliche Fähigkeiten erklärt werden kann, sondern durch Verhaltensweisen und das Zusammenspiel von internen und externen Faktoren hervorgerufen wird. Daher sei ein Modell von Nöten, welches alle Komponenten miteinander vereint (Amabile 1983b). Nachfolgend werden die drei Bestandteile, die als besonders förderlich für die individuelle Kreativität gelten - bereichsspezifische Kompetenzen, kreatives Denkvermögen und intrinsische Motivation - kurz erklärt und abschließend in den Gesamtzusammenhang des Modells zur Erlangung individueller Kreativität gestellt.3

Bereichsspezifische Kompetenzen

Bereichsspezifische Kompetenzen eines Individuums beinhalten sowohl zahlreiche Reaktionsmöglichkeiten von welchen neue Reaktionen (Lösungen) abgeleitet werden, als auch die nötigen Informationen, um die neue Reaktion zu bewerten. Sie bilden deshalb die Basis für nachfolgende Resultate (Amabile 1983b). Diese Kompetenzen sind demnach als eine Auswahl an kognitiven Möglichkeiten zur Lösung eines Problems oder Durchführung einer Aufgabe anzusehen. Je größer diese Auswahl ist, desto höher ist auch die verfügbare Anzahl an Alternativen zur Problembewältigung. Dieser Bestandteil enthält zudem die Vertrautheit in dem Bereich und daraus abgeleitet faktisches und technisches Wissen sowie ein gewisses bereichsspezifisches Talent (Amabile 1997). Gegensätzlich zu den vorherrschenden Meinungen, dass mehr Wissen auch zu mehr Kreativität führt, argumentiert Weisberg (1999), dass die Beziehung zwischen Wissen und Kreativität wie ein umgekehrtes ,,U—verläuft. Dementsprechend kann man maximale Kreativität bei mittlerem Wissen erwarten, da zu viel Wissen in einer Richtung abweichendes Denken in andere Richtungen verhindert. Die Auswahl an Fähigkeiten hängt zum Einen vom jeweiligen kognitiven Wahrnehmungsvermögen sowie zum Anderen vom Ausbildungs- und Trainingslevel in der konkretenAbteilung (Bereich) ab (Amabile 1996; Wynder 2007).

Kreativitätsrelevante Fähigkeiten

Diese Fähigkeit beschreibt das „something extra—Amabile 1983b, S. 364), das nötig ist, um kreative Ergebnisse zu erzielen. Dieser Kompetenz kommt besondere Bedeutung zu, da Individuen mit hoher Motivation und vielen bereichsspezifischen Fähigkeiten ausgestattet zwar in der Lage sind, akzeptable und gute Arbeit abzuliefern, aber keine die man als besonders kreativ erachten würde. Kreativitätsspezifische Kompetenzen werden u.a. charakterisiert durch das Verstehen von komplexen Zusammenhängen, das Durchbrechen von eigenen Denkmustern und das zweitweise Abschalten rationaler Beurteilungskriterien (Amabile 1996). Darüber hinaus sind das Wissen über heuristische Herangehensweisen zur Ideengenerierung sowie eine kreativitätsdienliche Arbeitsweise (u.a. hohe Konzentration, Hartnäckigkeit) Bestandteile der hier beschriebenen Komponente. Die dargestellte Arbeitsweise steht auch in direkter Beziehung zu Persönlichkeitsmerkmalen kreativer Menschen wie Selbstdisziplin, Durchhaltevermögen und Risikobereitschaft, die ebenfalls wichtige Elemente der gezeigten Kompetenz sind (Amabile 1983b). Obwohl gewisse kognitive Fähigkeiten wie der individuelle Problemlösungsansatz (siehe Abschnitt 2.1.1.2)

und Charakterausprägungen kreativer Menschen mehr oder weniger angeboren sind, können kreativitätsspezifische Kompetenzen durch Trainingsmaßnahmen erlernt bzw. durch gesammelte Erfahrungswerte bei der Ideengenerierung selbst erarbeitet werden (Amabile 1996). Eine Übersicht über wirksame Trainingsmaßnahmen zur Steigerung der Kreativität liefern Scott, Leritz, und Mumford (2004) in ihrer quantitativen Meta-Analyse.

Aufgabenmotivation

Individuen können entweder keine Aufgabenmotivation aufweisen, intrinsisch oder extrinsisch motiviert sein. Intrinsische Motivation wird von Forschern meist als ein Zustand definiert, in dem man eine Tätigkeit nur um ihrer selbst Willen ausführt, weil sie interessant ist, Freude und Befriedung verschafft oder eine persönliche Herausforderung darstellt. Extrinsische Motivation hingegen meint die Motivation, eine Tätigkeit in erster Linie auszuüben, um ein extrinsisches Ziel, z.B. Geld oder Anerkennung, zu verwirklichen (Amabile 1983b; Deci 1972).4

Die Aufgabenmotivation lässt sich laut Amabile (Amabile 1983b, 1996) innerhalb des Modells in zwei Bestandteile unterteilen: die grundlegende Haltung des Individuums der Aufgabe gegenüber und die Gründe des Individuums, diese Aufgabe gerade jetzt zu bewälti­gen. Ersterer Aspekt hängt von der kognitiven Bewertung des Individuums ab, inwieweit die Aufgabe mit seinen Vorlieben und Interessen übereinstimmt. Letzterer Aspekt wird größtenteils von externen Faktoren wie dem Vorhandensein von Beschränkungen (Faktoren, die den Menschen kontrollieren sollen oder so wahrgenommen werden) bestimmt. Darüber hinaus werden aber auch interne Faktoren, d.h. die Fähigkeit des Individuums, mit externen Einschränkungen umzugehen, als potentielle Einflussgrößen der Aufgabenmotivation angese­hen. Letztendlich werden der Grad und der Typ an Motivation durch die grundlegende Haltung des Menschen und die externen Beschränkungen in Kombination mit der individuellen Fähigkeit, mit diesen umzugehen, bestimmt.

Motivation ist aus verschiedenen Gründen die wichtigste der drei Komponenten (Amabile 1983b), aber auch generell auf die Kreativitätsforschung bezogen von unschätzbarer Bedeutung. Stark intrinsisch motivierte Menschen können Defizite bei bereichsspezifischen sowie kreativitätsrelevanten Kompetenzen kompensieren, da sie in der Lage sind, sich fehlende Fähigkeiten zur Problemlösung durch einen hohen Aufwand selbst anzueignen. Das

Fehlen von intrinsischer Motivation dagegen kann von keinem der beiden anderen Elemente ausgeglichen werden (Amabile 1997). Aufgabenmotivation ist demnach der entscheidende Faktor wenn es darum geht zu bestimmen, was jemand machen kann und was er willens ist zu tun (Amabile 1983b). Beides hängt in hohem Maße von den individuellen Fähigkeiten ab, wobei der Grad der Nutzung beider Kompetenzen zur kreativen Leistungserbringung maßgeblich vom vorhandenen Motivationslevel abhängt (Amabile 1996). Ein weiterer Grund für die Ausnahmestellung der Motivation im Kreativitätsprozess ist die Tatsache, dass sie von externen Faktoren wie der direkten Arbeitsumgebung unmittelbar beeinflusst werden kann. Die beiden übrigen Komponenten können gar nicht oder wenn überhaupt nur langfristig über geeignete Trainingsmaßnahmen und Erfahrungswerte stimuliert werden (Amabile 1983b, 1996).

Gesamtzusammenhang

Die drei beschriebenen Komponenten, bereichsspezifische Kompetenzen, kreativitätsrelevante Fähigkeiten sowie Aufgabenmotivation, bilden das Modell zur Erklärung von kreativen Resultaten, wobei jeder Einzelnen ein Anteil am Endprodukt nachgewiesen werden konnte (Conti, Coon, und Amabile 1996). Kreative Resultate werden aber nur dann erzielt, wenn alle Komponenten zusammen wirken (Amabile und Mueller 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Je höher daher die Level der jeweiligen Elemente, desto mehr werden die einzelnen Prozessschritte (Identifizierung des Problems, Vorbereitung, Lösungsgenerierung,

Lösungsbewertung und Kommunikation) beeinflusst, was im Endeffekt zu einem kreativeren Ergebnis führt. Allerdings wird, wie schon weiter oben angeklungen, vor allem die Aufgabenmotivation maßgeblich vom direkten Arbeitsumfeld beeinträchtigt (siehe Abbildung 1). Der nächste Abschnitt handelt demnach von externen Faktoren, welchen eine kreativitätsbeeinträchtigende bzw. eine motivations-beeinträchtigend Wirkung nachgewiesen wurde.

2.2 Kreativität im Kontext externer Einflussfaktoren

Wie schon Amabile (1983a) erkannten im Laufe der Jahre weitere Forscher das Einflusspotential von kontextuellen Faktoren auf die individuelle Kreativität (Oldham und Cummings 1996; Woodman, Sawyer, und Griffin 1993). Dabei spielen vor allem Parameter des sozialen Arbeitsumfelds, aber auch die physische Arbeitsumgebung (Dul und Ceylan 2011) eine Rolle. Im ersten Unterabschnitt werden daher externe Einflussgrößen aufgezeigt, deren positive und negative Wirkung auf die Kreativität von Mitarbeitern nachgewiesen wurde. Der zweite Unterabschnitt widmet sich dann anschließend den Wechselwirkungen ausgewählter externer Faktoren mit individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, da Kreativität, wie bereits weiter oben erwähnt, von beiden Größen abhängig ist.

2.2.1 Externe Einflussfaktoren individueller Kreativität

Die Theorien rund um den Einfluss des Arbeitsumfelds auf die Kreativität basieren alle auf der Annahme, dass die externen Faktoren Kreativität nicht direkt, sondern indirekt über die internen Komponenten der individuellen Kreativität beeinflussen. Die Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter werden dabei als die unmittelbarsten angesehen und unterliegen daher einer psychologischen Wahrnehmung (Amabile 1996). Auf Basis dessen entwickelten Amabile und Kollegen (1996) ein Modell, das Kategorien beinhaltet, die in der Wahrnehmung der Mitarbeiter als kreativitätsbeeinflussend wahrgenommen werden. Um die Auswirkungen des Arbeitsumfelds quantitativ bewerten zu können, wurde ein Fragebogen namens KEYS (Assessing the Climate for Creativity) entworfen. Dieser versucht mithilfe von Skalen herauszufinden, welche der Kategorien als kreativitätsdienlich („stimulants-)- oder kreativitätshemmend („obstacles-)- angesehen werden. Abbildung 2 zeigt die fünf Kategorien des Arbeitsumfelds und die dazugehörigen Skalen mit kurzer Erklärung.

[...]


1 Eine Auflistung und Beschreibung aller parallel vorherrschenden Ansätzen zur Herleitung von individueller Kreativität findet an dieser Stelle aus ökonomischen Gründen nicht statt, da die Darstellung selbiger einen zusätzlichen Nutzen nicht rechtfertigen würde. Dem interessierten Leser sei dennoch folgende zusammenfassende Literaturübersicht empfohlen: Sternberg und Lubart (1999)

2 In der englischsprachigen Fachliteratur wird oftmals auch der Begriff affect verwendet, der emotion, mood und feeling beinhaltet. Besondere Beachtung wurde in der Forschung jedoch der Gemütslage (mood) geschenkt, die als Reaktion auf etwas, von längerer Dauer, aber weniger intensiv als Emotionen erlebt wird (Davis 2009). Im Zuge dieser Thesis wurde deshalb Gemütslage als Oberpunkt gewählt, da sie vor allem aufgrund des länger anhaltenden Zustands geeigneter erscheint, um die Wirkung auf die kreative Leistung zu beeinflussen.

3 Siehe Abschnitt 2.2.2

4 Eine genauere Unterscheidung und Erklärung der beiden eminent wichtigen Begrifflichkeiten im Zuge der Kreativitätsforschung wird in Kapitel 3 geliefert.

Details

Seiten
77
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656539261
ISBN (Buch)
9783656541431
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v264610
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,7
Schlagworte
kontroll- anreizsysteme wirkung kreativität mitarbeitern

Autor

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Titel: Kontroll- und Anreizsysteme und ihre Wirkung auf die Kreativität von Mitarbeitern