Branchenanalyse im globalen Wettbewerb

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung, Einordnung und Zielsetzung
1.1 Einordnung der strategischen Branchenanalyse
1.2 Abgrenzungskriterien

2 Der strategische Überblick
2.1 Das Strategieportfolio
2.2 Strategische Gruppen
2.3 Globalisierung des internationalen Geschäfts
2.4 Die Filiale als strategisches Zentrum
2.5 Zwischenfazit und strategische Ableitungen

3 Branchenspezifischer Effizienzvergleich und Ursachen
3.1 Zwei Ausprägungen nationaler Konzentrationsprozesse
3.2 Theoretische Effekte und Effizienzvergleich
3.3 Weitere Ursachen des Effizienzunterschiedes

4 Marketingspezifische Aussagen
4.1 Einordnung und Bedeutung des Marketing-Mix
4.2 Marktteilnehmer
4.3 Make- or Buy-Entscheidungen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht Strategiearten

Abbildung 2: Bankenstrategische Gruppen nach Ausmaß ihres Angebots

Abbildung 3: Struktur des Finanzsektors

Abbildung 4: Strategische Gruppen auf Länderbasis

Abbildung 5: Entwicklung Auslandsaktiva Industrieländer

Abbildung 6: Die Filiale als Vertriebsmittelpunkt

Abbildung 7: Europäische und amerikanische Bankenentwicklung

Abbildung 8: Überblick Filialentwicklung europäischer Banken

Abbildung 9: Ranking Finanzbranche nach Marktkapitalisierung

Abbildung 10: Wettbewerbskräfte

Abbildung 11: Industrialisierung und Outsourcing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung, Einordnung und Zielsetzung

Auf dem diesjährigen Deutschen Sparkassentag in Frankfurt am 05.05.2004 forderte Bundeskanzler Gerhard Schröder die deutschen Großbanken zu raschen Fusionen auf. Als Endresultat dieses Prozesses solle dabei ein global ernst zu nehmendes und wenigstens ein auf europäischer Ebene agierendes Unternehmen entstehen. Als Nebenbedingung hält er das in Deutschland vorherrschende und noch zu betrachtende Drei-Säulen-Modell^[1] für sinnvoll. Auch der amtierende Präsident der Europäischen Zentralbank, Jean-Claude Trichet, äußerte seine Meinung zugunsten eines raschen, auch grenzüberschreitenden Konzentrationsprozesses, da die europäische Bankenlandschaft weiterhin eine typische overbanked-Situation aufweist. Diese Meinungen stellen nur zwei der von dreitausend anwesenden Vertretern und Gästen des Sparkassen-Finanzverbundes dar, die am 05.05.2004 über die Perspektiven der Branche diskutierten.^[2] Doch während zu diesem Zeitpunkt eher noch die Dimension der Diskussion im Vordergrund stand, soll die vorliegende Seminararbeit den möglichen Lösungsbereich einer optimalen Strategie beziehungsweise Strategiekombination aufzeigen beziehungsweise widerlegen.

1.1 Einordnung der strategischen Branchenanalyse

Diese Ausarbeitung mit dem Schwerpunkt der Strategiekonzepte stellt das Bindeglied zwischen Marktanalyse und Unternehmensanalyse dar. Folglich wird der erstere Teil eher als Input vorausgesetzt, während die angepeilten Ergebnisse den Output für eine sinnvolle Unternehmensbetrachtung darstellen sollten.

Anhand einer umfassenden und mehrstufigen Planungsmethode eines modernen Marketing erfolgt nach der ersten sogenannten Analysephase, in welche auch die Marktanalyse eingegliedert ist, eine zweite - die Konzeptionsphase. Kern der letzteren Phase stellt, nach Verdichtung und Verzahnung der Analyseergebnisse,^[3] die Entwicklung langfristiger betrieblicher Ziele und Strategien dar, die von der Branchenebene heruntergebrochen Ableitungen für den Unternehmenssektor ermöglicht. Die weiteren drei Phasen, namentlich Gestaltungs-, Realisierungs- und Kontrollphase bilden von der Einordnung somit eher den Schwerpunkt der Unternehmensanalyse.^[4]

1.2 Abgrenzungskriterien

Wird der Finanzsektor im Allgemeinen betrachtet, so ist schnell festzustellen, dass in diesem Sektor eine nahezu kaum abschätzbare Anzahl von kleinen und größeren Unternehmen auf den jeweils relevanten Märkten agieren, so dass infolge dieser Komplexität klare Abgrenzungskriterien erforderlich sind. Dieses bedeutet, dass sich die Untersuchung der Strategiekonzepte nur auf allgemeiner und länderspezifischer Ebene bewegen kann. In Erweiterung dessen wird allerdings im globalen Zusammenhang neben einer Betrachtung der weltwichtigsten Finanzsektoren, ein Überblick über die wichtigsten (börsennotierten) Unternehmen geboten. Auch wird auf die noch zu klärende (und selbst verschuldete) Sonderstellung des deutschen Raumes eingegangen werden. Dennoch soll eine ausschließlich auf ein-zelne Unternehmen heruntergebrochene Untersuchung Kern der sich anschließenden Unternehmensanalyse - präsentiert am Beispiel der Citygroup und der Deutschen Bank - bleiben.

Eine weitere notwendige Abgrenzung, die im Wesentlichen erfolgen muss, ergibt sich aus der noch vorzustellenden Struktur des Finanzsektors (vgl. unter anderem 2.2). Es wird ersichtlich werden, dass der Bereich der Finanzdienstleister in der zu betrachtenden Branche einerseits immer mehr mit dem Bankenbereich eine Einheit bildet und andererseits bei getrennter Betrachtung eher den Banken unter- als nebengeordnet erscheint, weshalb im Wesentlichen die Strategiekonzepte des Bankensektors in den Vordergrund der Untersuchung treten werden.

2 Der strategische Überblick

Bevor eine Betrachtung der allgemeinen strategischen Ausrichtung der laut Abgrenzung in der Branche vorzufindenden Unternehmen erfolgt, bietet sich zunächst ein Blick in das branchenunabhängige Strategieportfolio an:

2.1 Das Strategieportfolio

Kern des in dieser Seminararbeit betrachteten Strategieportfolios sind die in Abbildung 1 entnehmbaren Strategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht Strategiearten

In Anlehnung an Töpfer 2004, S. 4.

Eine Strategie im Allgemeinen bezeichnet ein in die gewünschte Zielrichtung laufendes Gesamtkonzept, wobei die Konzeptformulierung der Implementierung zeitlich vorausgeht. Die Zielrichtung beziehungsweise das Unternehmensziel an und für sich steht im Zentrum aller in diese Richtung laufenden Überlegungen. Auch ist aus den Lehren der Unternehmenspraxis heraus als durchaus evident zu betrachten, dass eine unklar formulierte oder gänzlich fehlende strategische Ausrichtung als Wertvernichter fungieren kann. In der strategischen Komposition ist außerdem die „zu bearbeitende“Kunden- oder Zielgruppe von herausragender Wichtigkeit, denn sie ist es letztendlich, welche zur dauerhaften Positionierung des eigenen Produktes den Anreiz erteilt. Schon diese gekürzte Betrachtung zeigt die Dimension von Strategien in punkto Wichtigkeit auf.

Wie bereits erwähnt, lassen sich je nach Art des gewählten Unternehmenszieles und der „zu bearbeitenden“ Kundengruppe verschiedene Strategietypen unterscheiden, namentlich Positionierungsstrategien, Wettbewerbsstrategien, Timingstrategien und Marktbearbeitungsstrategien.

Als Positionierungsstrategien kommen in erster Linie die nach Porter bekannten Bezeichnungen einer Qualitätsführerschaft auf der einen und einer Preisführerschaft auf der anderen Seite in Frage.^[5] Während in ersterer Strategieform ein gut geführtes Qualitätsmanagement - wenn möglich auf Six Sigma-Niveau^[6] - als zwingend notwendig gilt, setzt die letztere vor allem ein stringentes Kostenmana-gement voraus. Beide Strategien, aber auch die meisten anderen, finden ihre Schnittmenge in der Zielrichtung eines maximal erreichbaren Gewinnes. Hybride Wettbewerbsstrategien heben im Wesentlichen die von Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ geprägten These vom „stuck in the middle“ auf.^[7] Bei der Produktvariantenstrategie erfolgt eine Anpassung des eigenen Produktes an zum Beispiel veränderte Kundenpräferenzen.^[8] Die letzte in Abbildung 1 noch offene Positionierungsstrategie zeichnet sich durch Konzentration auf ein Marktsegment aus, indem sowohl Nachfrage als auch Konkurrenzlage verglichen mit dem Massenmarkt verhältnismäßig gering sind.

Nach der Marktstärke kann je nach Betrachtungskriterium zwischen verschiedenen Wettbewerbsstrategien differenziert werden. Als diesbezügliche, wenn auch nicht zweifelsfreie, Kriterien können unter anderem der erreichte Marktanteil oder die Marktkapitalisierung Verwendung finden.

Nach dem gewählten Zeitpunkt des Markteintritts lassen sich die sogenannten Timingstrategien unterscheiden. Als wesentliche Kriterien für einen frühen Markteintritt sprechen beispielsweise des Setzen von Markteintrittsbarrieren sowie eine hohe Flexibilität, während der späte Markteintritt sich durch Fehler- und Kostenreduktion auszeichnet. Neben der Vermeidung der Fehler des Innovators, ist außerdem die Marktannahme des jeweiligen Produktes bereits nachgewiesen.^[9]

Die Marktbearbeitungsstrategien resultieren im Wesentlichen aus den Optionen einer gezielten, differenzierten oder konzentrierten Marktbearbeitung, wobei sich Unterschiede hinsichtlich der „zu bearbeitenden“ Kundengruppe ergeben.^[10] In Konsequenz dessen lassen sich für das jeweilige Unternehmen ein oder mehrere relevante(s) Marktsegment(e) abgrenzen, welche sich beispielsweise auf Basis eines Profitcenterkonzeptes führen lassen.^[11] Je nach Wertschöpfungstiefe beziehungsweise -breite im zugrundeliegenden Marktsegment unterscheidet Abbildung 1 zunächst zwischen einem Spezialinstitut und einem Universalinstitut (vgl. 2.2). In Diskussion klassischer Make- or Buy-Entscheidungen (auch im Vergleich zu anderen Branchen) entstand andererseits in den letzten Jahren eine Weiterführung des Universalkonzeptes in Richtung Allfinanzinstitute.^[12] Die Citygroup ist nur ein Beispiel für eine diesbezügliche Dehnung. In dem vorgestellten Zusammenhang zeichnet sich insbesondere eine Unterart der Marktbearbeitungsstrategien, namentlich die Diversifikationsstrategie, aus. So wird je nach Dehnung des bereits vorhandenen Ursprungsmarktes in eine vertikale, horizontale oder konglomerate Ausprägung unterschieden. Werden im Rahmen dieser Strategie neue Marktsegmente bearbeitet, handelt es sich um einen Markteintritt, wobei Markt-eintrittsbarrieren diesen erschweren oder unmöglich machen können. Als Beispiele für Erschließung eines ausländischen Bankenmarktes fungieren so unter anderem die Eröffnung einer Repräsentanz, einer Auslandsfiliale, einer Tochtergesellschaft oder das Eingehen eines Joint Venture.

Die Verbindungen in Abbildung 1 deuten die entsprechende Kombinationsfähigkeit der einzelnen Strategien an, wobei eine abschließende Betrachtung dieser Kombinationen nicht Anspruch dieser Arbeit ist.

2.2 Strategische Gruppen

Auf Grundlage der vorgestellten Strategieformen lassen sich in der Praxis nach Clusterung voneinander (deutlich) abgegrenzte strategische Gruppen bilden. Dabei sind definitionsgemäß die durch ein Cluster repräsentierten Unternehmen nach der verfolgten Strategie hin ähnlich strukturiert.^[13] Dennoch ist es möglich, dass die strategische Wunschrichtung (vgl. 2.1) von der tatsächlich in der Praxis erreichten abweicht, so dass aufgrund dieser Tatsache verschiedene Positionierungen im jeweiligen Portfolio resultieren können. So ergibt sich in Abbildung2 ein kontinentaler Überblick der 755 größten und börsennotierten Unternehmen der Welt nach dem Ausmaß ihres Angebotes. Diese Firmen repräsentieren dabei mehr als achtzig Prozent der weltweiten Marktkapitalisierung (Stand: Januar 2003).^[14] Ein weiterer interessanter Aspekt ist eine starke Konzentration der Bankenlandschaft (und der Menge des verwalteten Geldes) auf der nördlichen Hemisphäre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bankenstrategische Gruppen nach Ausmaß ihres Angebots

In Anlehnung an T.F. Datastream; BCG analysis zitiert in Sinn et al. 2004, S. 27.

Diese in Abbildung 2 getroffene Differenzierung in sechs Institutsgruppen lässt sich grob in zwei Segmente unterteilen, den Spezialbanken auf der einen Seite und den Universalbanken (teilweise erweitert durch das Allfinanzkonzept) auf der anderen. Während letztere Gruppe mit einem breiten Angebotsspektrum einen breiten Markt bedient, ist es Ziel der spezialisierten Finanzinstitute im Rahmen eng abgegrenzter Kernkompetenzen in ihrer jeweiligen Marktnische zu agieren.

[...]

^[1] Seit Jahrzehnten war und ist die Struktur im deutschen Universalbankensektor nahezu unverändert und geprägt von einer traditionellen, abgeschotteten Dreiteilung in Kreditbanken, Genossenschaftsbanken und öffentlich-rechtliche Kreditinstitute.

^[2] Vgl. Allgemeine Presse zitiert in Sächsische Zeitung 59. Jahrgang, Nr. 105 vom 06.05.2004, S. 26.

^[3] Vgl. Becker 1993, S. 75 zitiert in Freyer 2001, S. 297.

^[4] Vgl. Modell des Marketingmanagementprozesses anhand Tourismusbranche in Freyer 2001, S. 109ff.

^[5] Vgl. u.a. Homburg/Krohmer 2003, S. 169ff.;Freyer 2001, S. 387ff., Wöhe 2000, S. 570.

^[6] Vgl. Töpfer in Töpfer (Hg.) 2002, S. 319ff.

^[7] Vgl. ausführlich Fleck in Picot/Reichwald (Hg.) 1995.

^[8] Vgl. Meffert 2000, S. 437ff.

^[9] Vgl. v. d. Oelsnitz in v. d. Oelsnitz (Hg.) 2000, S. 138.

^[10] Vgl. weiterführend Wöhe 2000, S. 511f.

^[11] Vgl. Thommen/Achtleitner 1998, S. 724.

^[12] Vgl. Steffens in Steffens/Achenbach (Hg.) 2002, S. 90.

^[13] Vgl. Töpfer (Manuskript) 2004, S. 975f.

^[14] Vgl. Sinn et al. 2004, S. 27.