Die Besetzung von Topmanagementpositionen bei Unternehmensübernahmen und Fusionen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Topmanager
2.2 Unternehmenszusammenschlüsse
2.2.1 Definition von Unternehmensübernahme und Fusion
2.2.2 Arbeitsrechtliche Folgen von Unternehmenszusammenschlüssen
2.2.3 Art und soziales Klima des Unternehmenszusammenschlusses
2.2.4 Strategie des Unternehmenszusammenschlusses

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Humankapitaltheorie
3.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2.1 Allgemeine Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2.2 Vertrauensproblematik
3.2.3 Corporate-Control-Theorie
3.2.4 Managementprobleme
3.3 Informationsökonomie
3.4 Turniertheorie
3.5 Theorie des Relative Standings

4 Besetzung der Topmanagementpositionen bei Unternehmenszusammenschlüssen
4.1 Kontextfaktoren und ihr Einfluss auf die Besetzung der Topmanagement­ positionen
4.1.1 Unternehmensmerkmale
4.1.1.1 Größenunterschied der beteiligten Unternehmen
4.1.1.2 Unternehmenserfolg vor dem Unternehmenszusammenschluss
4.1.1.3 Akquisitions- und Fusionserfahrung
4.1.2 Merkmale von Unternehmenszusammenschlüssen
4.1.2.1 Art und soziales Klima des Unternehmenszusammenschlusses
4.1.2.2 Strategie des Unternehmenszusammenschlusses
4.1.3 Situation der Manager
4.1.3.1 Positionen der Topmanager nach der Transaktion
4.1.3.2 Integration der Topmanager in die Verhandlungen und Planungen
4.1.4 Kulturelle Unterschiede
4.1.4.1 Nationale Kultur
4.1.4.2 Unternehmenskultur
4.2 Besetzungsentscheidungen und ihre Auswirkungen
4.2.1 Fluktuation als Folge von Unternehmenszusammenschlüssen
4.2.2 Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg
4.2.2.1 Empirische Befunde zur Erfolgswirkung von Unternehmenszusam­men­-
schlüssen
4.2.2.2 Zusammenhang zwischen Fluktuation und Unternehmenserfolg
4.2.3 Maßnahmen zur Verhinderung von Fluktuation.

5 Fallstudien
5.1 Aventis
5.1.1 Gründung von Aventis
5.1.2 Besetzung der Topmanagementpositionen
5.1.3 Einfluss der Kontextfaktoren beim Zusammenschluss von Hoechst und
Rhône-Poulenc auf die Besetzung der Topmanagementpositionen
5.1.3.1 Unternehmensmerkmale
5.1.3.2 Merkmale der Fusion
5.1.3.3 Situation der Topmanager
5.1.3.4 Kulturelle Unterschiede
5.1.4 Beurteilung
5.2 Thyssen Krupp
5.2.1 Gründung von Thyssen Krupp
5.2.2 Besetzung des Vorstandes
5.2.3 Einfluss der Kontextfaktoren beim Zusammenschluss von Thyssen und Krupp auf die Besetzung der Vorstandspositionen
5.2.3.1 Unternehmensmerkmale
5.2.3.2 Merkmale der Fusion
5.2.3.3 Situation der Topmanager
5.2.3.4 Kulturelle Unterschiede
5.2.4 Beurteilung

6 Schlussbemerkungen

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick über die kumulierten Fluktuationsraten von Topmanagern bereits publizierter empirischer Studien

Tabelle 2: Überblick über die Ergebnisse zur Erfolgswirkung von Unternehmens­zusammen­schlüssen

Tabelle 3: Die Veränderungen im Topmanagement von Rhône-Poulenc und Hoechst nach der Gründung von Aventis

Tabelle 4: Größenunterschied zwischen Rhône-Poulenc und Hoechst dargestellt anhand der Bilanzsumme, des Umsatzes und der Zahl der Mitarbeiter

Tabelle 5: Aktienkursentwicklung von Rhône-Poulenc und Hoechst vor der Fusion

Tabelle 6: Veränderung des Umsatzes und des Betriebsergebnisses von Rhône-Poulenc und Hoechst vor der Fusion.

Tabelle 7: Aktienkursentwicklung von Aventis nach der Fusion.

Tabelle 8: Die Veränderungen im Topmanagement von Thyssen und Krupp nach der Gründung von Thyssen Krupp.

Tabelle 9: Größenunterschied zwischen Thyssen und Krupp dargestellt anhand der Bilanz­summe, des Umsatzes und der Zahl der Mitarbeiter

Tabelle 10: Aktienkursentwicklung von Thyssen und Krupp vor der Fusion im Vergleich mit relevanten Indizes.

Tabelle 11: Veränderung des Umsatzes und des Betriebsergebnisses von Thyssen und Krupp vor der Fusion.

Tabelle 12: Aktienkursentwicklung von Thyssen Krupp nach der Fusion.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konstellation von Prinzipal und Agent unter dem Gesichtspunkt der Vertrauens­pro­blematik.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Rette sich...wer kann“^[1], so eine Schlagzeile der „Jungen Karriere“ zum feindlichen Übernah­meangriff von Sanofi-Synthélabo auf Aventis. Die Rettung der Arbeitsplätze betrifft nicht nur Mitarbeiter, sondern auch die Manager auf höchster Ebene.

Eigentümer und Aktionäre fordern Spareffekte, steigende Umsätze und Wettbewerbsvorteile. Diese Ziele lassen sich mit Unternehmenszusammenschlüssen durchaus realisieren – mit den richtigen Topmanagern an der Spitze. Wegen ihres hohen Einflusses auf den Unternehmens­erfolg müssen in der schwierigen Integrations- und Umstrukturierungsphase die Topmanager besonders sorgfältig ausgewählt werden. Die wissenschaftliche Literatur gibt jedoch nur wenige valide Kriterien zum Auswahl­prozess und zur Besetzungsentscheidung von Spitzen­führungs­kräften. Aus diesem Grund sollen in dieser Arbeit verschiedene ökonomische Theorien analy­siert werden, die Erklärungen und Kriterien zur Besetzung der Topmanagement­positionen nach Unternehmens­übernahmen und Fusionen aufzeigen können. Darauf aufbauend leitet sich die Fragestellung ab, in welchen Größen und Kontextfaktoren sich diese Theorien widerspiegeln und wie sich die Kontextfaktoren auf die Besetzung der Top­management­positionen auswirken.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis verschiedener ökonomischer Theorien Kontextfaktoren für die Besetzung der Topmanagementpositionen nach Unternehmensübernahmen und Fusionen her­auszuarbeiten. Anhand dieser Überlegungen sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden sowie Probleme und Konfliktpotentiale dargestellt werden. An zwei konkreten Beispielen, nämlich Aventis und Thyssen Krupp, sollen Verhaltensweisen und Entscheidungen aufgezeigt werden und überprüft werden, wie sich diese in die theoretische abgeleiteten Handlungs­emp­fehlungen einfügen.

Dazu wird in der Arbeit folgende Vorgehensweise gewählt. Zu Beginn erfolgt eine Abgrenzung des Begriffs Topmanager mit besonderem Schwerpunkt auf der rechtswissen­schaft­lichen Per­spektive. Dann werden grundlegende Begrifflichkeiten zu Unternehmens­übernahmen und Fusionen erläutert, soweit diese für das weitere Verständnis der Arbeit benötigt werden.

Eine ökonomische Betrachtung der Besetzungs- und Rekrutierungsentscheidung von Top­management­positionen kann nur auf der Grundlage von Theorien erfolgen. Als Basis dienen folgende wirtschaftswissenschaftliche Theorien: die Humankapitaltheorie, die Prinzipal-Agenten-Theorie mit verschiedenen Aspekten, die Informationsökonomie, die Turnier­theorie und die Theorie des Relative Standings. Nach einer kurzen Einführung in die jeweilige Theorie wird ihr Erklärungsbeitrag zur Besetzung von Topmanagementpositionen bei Unternehmens­zusammenschlüssen diskutiert.

Ausgehend von diesen theoretischen Grundlagen werden Kontextfaktoren abgeleitet, die einen Einfluss auf die Besetzungsentscheidung und das Rekrutierungsvorgehen vermuten lassen. Dazu werden aus bereits vorhandenen empirischen Studien zur Fluktuation von Topmanagern nach Unternehmensübernahmen Rückschlüsse auf die Besetzung der Topmanagement­positionen abgeleitet und ihre Wirkung auf die Besetzungsentscheidung diskutiert.

Anschließend wird auf die Auswirkungen von Besetzungsentscheidungen eingegangen. Dies ist zum einen der Anstieg der Fluktuationsrate unter Topmanagern nach Unternehmens­zusammen­schlüssen. Zum anderen wird erwartet, dass die Erfolgsentwicklung der Unternehmen nach einem Zusammenschluss positiv verläuft. Da sich dieser erhoffte Erfolg jedoch nicht immer ein­stellt, ist die Ursache für den Misserfolg u.a. bei der Besetzungsentscheidung und der eventuell hohen Fluktuationsrate zu suchen. Es werden Maßnahmen zur Vermeidung der ungewollten Abwanderung von Topmanagern vorgestellt, die sich aus den Ergebnissen der Kontextfaktoren ableiten lassen.

Im letzten Teil der Arbeit werden anhand von zwei Fallstudien Verhaltensweisen und Ent­schei­dungen der Unternehmen und Topmanager aufgezeigt. Da in Deutschland bis jetzt kaum Unter­suchungen zur Besetzung von Toppositionen bei Fusionen existieren, wurden eine nationale und eine grenzüberschreitende Fusion als Beispiel gewählt. Dies ist zum einen die Fusion von Thyssen und Krupp zu Thyssen Krupp auf nationaler Ebene sowie die Fusion von Hoechst und Rhône-Poulenc zu Aventis auf internationaler Ebene. Die Fallstudien untersuchen, inwie­weit die ermittelten Kontextfaktoren die Be­setzung der Topmanagementpositionen beein­flusst haben können und wie diese mit den bisherigen Ergebnissen in Einklang zu bringen sind.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Topmanager

In der Literatur findet sich keine einheitliche Abgrenzung für die Gruppe der Topmanager oder Spitzenführungskräfte von den übrigen Managern.^[2] Für diese Arbeit wird daher versucht, das Aufgabengebiet der Topmanager zur Abgrenzung heranzuziehen und dies mithilfe rechts­­wissen­schaftlicher Grundlagen weiter zu konkretisieren.

Unabhängig von der Rechtsform des Unternehmens umfasst das Aufgabengebiet der Top­manager die Führung des Unternehmens. Die Unternehmensführung kann nach FRESE in drei Handlungsdimensionen unterteilt werden. Dies sind die interpersonelle, die Informations- und die Entscheidungsdimension. Die Aktivitäten der interpersonellen Dimension dienen zur Ent­wicklung und Sicherung der Beziehungen zu den übrigen Mitarbeitern und der Unternehmens­umwelt. Die Informationsdimension umfasst die Delegation von internen und externen Infor­mationen, zu denen Topmanager einen privilegierten bzw. unbeschränkten Zugriff haben. Zur Entscheidungsdimension gehören strategisch-unternehmerische Entscheidungen, die Reaktion auf Störungen und Krisen, die Zuweisung von Ressourcen und Verhandlungen mit Unterneh­mensexternen.^[3] Diese letzte Handlungsdimension ist insbesondere für den langfristigen Unter­nehmenserfolg maßgeblich.^[4]

Alle Handlungsdimensionen beziehen sich auf die Führung des Unternehmens als Ganzes und sind offensichtlich von der strategischen Autonomie des Topmanagements geprägt.^[5] Im Folgen­den soll deshalb die strategische Autonomie zur Abgrenzung der Gruppe der Topmanager herangezogen werden. Folglich gehören zur Gruppe der Topmanager die Manager der ersten Hierarchieebene, die strategische Entscheidungen über die zu bearbeitenden Märkte, die Pro­dukte und die Wettbewerbsstrategien treffen. Eine Betrachtung aus der rechtswissenschaftlichen Perspektive kann den Begriff Topmanager spezifischer definieren.

In Deutschland wird bezüglich der Rechtsform zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften unterschieden. Personengesellschaften werden vom Eigentümer selbst und nicht von einem an­gestellten Topmanager geführt. Bei angestellten Topmanagern führt insbesondere die Trennung von Eigentum und Kapital zu Problemen bei der Unternehmensführung.^[6] Da Eigentümerunter­nehmer darüber hinaus selbst über ihre Stellung im Unternehmen entscheiden können, ergeben sich für sie grundsätzlich andere Problemstellungen als für angestellte Topmanager. Lediglich im Fall der Akquisition von Personengesellschaften müssen die Eigentümerunternehmer in die Be­trachtungen miteinbezogen werden, da aus den ehemaligen Eigentümern angestellte Top­manager werden können.^[7] Inwieweit andere Führungskräfte aus Personengesellschaften zur Gruppe der Topmanager gerechnet werden können, hängt von der Organisationsstruktur des Unternehmens ab.^[8]

Kapitalgesellschaften werden stets von angestellten Managern geführt.^[9] In der Aktien­gesell­schaft obliegt diese Aufgabe dem Vorstand (§ 76 Abs. 1 AktG).^[10] Die Mitglieder des Aufsichts­rats haben lediglich die Aufgabe, den Vorstand zu überwachen (§ 111 Abs. 1 AktG), können jedoch keine Aufgaben der Geschäftsführung wahrnehmen (§ 111 Abs. 4 AktG). Sie entschei­den aber über die Bestellung und Abberufung des Vorstandes (§ 84 Abs. 1 AktG) und über die Ernennung des Vorstandsvorsitzenden (§ 84 Abs. 2 AktG).^[11] In der Praxis wird der Aufsichtsrat bei der Wahl des Vorstands meist durch den Vorstandsvorsitzenden unterstützt. Nach einer Prüfung der potentiellen Kandidaten einigen sie sich auf einen Wahlvorschlag, welcher dem Aufsichtsrat vorgelegt und in der Regel angenommen wird.^[12] Insbesondere bei Unternehmens­zusammen­schlüssen fällt es dem neuen Aufsichtsrat wegen mangelnder Informationen über die Kandidaten des anderen Unternehmens schwer, eine gute Entscheidung zu treffen. Aus diesem Grund ist er auf die Unterstützung des Vorstands und gegebenenfalls externer Beratungsunter­nehmen ange­wiesen.^[13] Die Aufsichtsratmitglieder treffen mit der Besetzung der Vorstands­positionen zwar Entscheidungen mit großem Einfluss auf die zukünftige Erfolgssituation des Unternehmens, sie haben jedoch damit keine Möglichkeit, direkt und unmittelbar auf die Unter­nehmensstrategie einzuwirken, und gehören deshalb nicht zur Gruppe der Topmanager.

In den USA steht in Kapitalgesellschaften das Board of Directors an der Spitze. Das Board ist sowohl für die Führung als auch für die Kontrolle des Unternehmens zuständig.^[14] Zur Abgren­zung des Topmanagements muss die Zusammensetzung des Boards genauer betrachtet werden. Es setzt sich aus unternehmensinternen (Inside Directors) und unternehmensexternen (Outside Directors) zusammen. Die Inside Directors bilden das Executive Committee, welches das Board of Directors zwischen den Sitzungen vertritt und Aufgaben des täglichen Geschäftsablaufes wahrnimmt.^[15] Zu ihm gehören der Chief Executive Officer (CEO), der President, der Chief Financial Officer (CFO), der Secretary (Sekretär) und andere Führungskräfte.^[16] Weitere wich­tige Ausschüsse wie das Audit Committee^[17] und das Nominating Committee werden meist mit Outside Directors besetzt. Obwohl das Nominating Committee für die Suche und Auswahl von Managern für gehobene Führungspositionen zuständig ist, trifft es keine direkten wesentlichen Entscheidungen für die Unternehmens­strategie. Zur Gruppe der Topmanager gehören deshalb in der Regel nur die Mitglieder des Executive Committees.^[18]

Da in den Fallstudien eine französische Aktiengesellschaft betrachtet wird, soll hier außerdem die Organisationsstruktur der Societé Anonyme (S.A.) dargestellt werden.^[19] In Frankreich be­steht die Möglichkeit, zwischen zwei Organisationsstrukturen zu wählen. Dies ist zum einen das vorherrschende herkömmliche System, bei dem die Hauptversammlung (Assemblée Générale) den für die Unternehmensführung zuständigen Verwaltungsrat (Conseil d’Administration) be­stimmt. Dieser Rat bestellt eines seiner Mitglieder zum Präsidenten (Président), der faktisch die alleinige Macht der Unternehmensführung innehat. Zu seiner Unterstützung kann er aus den Ratsmitgliedern ein oder zwei Personen als Generaldirektoren auswählen. Lediglich bei wich­tigen Entscheidungen ist die Zustimmung des Verwaltungsrates notwendig. Nach dieser Struk­tur sind nur der Président und die Generaldirektoren eindeutig dem Topmanagement zuzuord­nen. Jedoch ist es auch möglich, in diese Struktur ein Executive Committee zu integrieren, welches den Président und die Generaldirektoren bei strategischen Schlüssel­entscheidungen unterstützt. In diesem Fall sind auch die Mitglieder des Executive Committees dem Top­management zuzu­ordnen.

Zum anderen kann seit 1967 in Frankreich ein neueres Modell der Aktiengesellschaft gewählt werden. Ebenso wie im deutschen System zeichnet sich dieses Modell durch die Unterteilung in den von der Hauptversammlung gewählten Aufsichtsrat (Conseil de Surveillance) und den von ihm bestellten Vorstand (Directoire) aus. Diese Organe sind mit ähnlichen Kompetenzen aus­gestattet wie ihre deutschen Pendants. Folglich fallen die Vorstandsmitglieder in die Gruppe der Topmanager.

Das heißt als Fazit, dass sich die Gruppe der Topmanager nur durch einzelfallspezifische rechts­wissen­schaftliche Analysen und eine genaue Betrachtung der Unternehmensstruktur exakt ab­grenzen lässt. Für die Arbeit soll jedoch die folgende Abgrenzung der Topmanager genügen. Im allgemeinen Teil dieser Arbeit wird der Begriff Topmanager für Manager verwendet, die mit der Unternehmensführung betraut sind und durch strategische Entscheidungen Einfluss auf den lang­fristigen Unternehmenserfolg nehmen können. Diese Abgrenzung deckt sich weitestgehend mit der Gruppe der Topmanager in den betrachteten empirischen Untersuchungen. Bei den ab­schließenden Fallstudien handelt es sich um Aktien­gesellschaften. Somit lassen sich die Mit­glie­der des Vorstands und des Executive Committees eindeutig der Gruppe der Topmanager zuord­nen. Weitere dem Topmanagement zugehörige Personen müssen je nach Einzelfall im Detail ermittelt werden. Da dies jedoch nicht wesentlich zur Erklärung des Einflusses von Unter­­neh­mens­­zusammenschlüssen auf die Besetzung von Topmanagementpositionen beiträgt, soll darauf verzichtet werden.

2.2 Unternehmenszusammenschlüsse

Im deutschen Sprachgebrauch wird für Unternehmensübernahmen und Fusionen meist der Sammel­­begriff Unternehmenszusammenschluss verwendet. Analog dazu werden im Angel­säch­sischen Unternehmenskäufe, Fusionen und auch Joint Ventures unter dem Begriff Mergers & Acquisitions (M&A´s) subsumiert.^[20] In der Praxis wird unabhängig von der rechtlichen Situation der Begriff Fusion bzw. Merger – in Abgrenzung von einer Übernahme – für den Zu­sammen­schluss zweier gleichberechtigter Unternehmen verwendet.^[21] Zur besseren Ver­ständ­lichkeit der weiteren Arbeit werden im Folgenden Fusionen und Übernahmen kurz defi­niert und ihre Vor- und Nachteile erläutert. Anschließend folgt eine kurze Abhandlung über die arbeits­rechtlichen Folgen für die Topmanager. Im letzten Abschnitt wird dann auf die verschie­denen Arten und das soziale Klima von Zusammenschlüssen eingegangen.

2.2.1 Definition von Unternehmens­übernahme und Fusion

Bei einer Fusion gibt mindestens eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstän­digkeit auf. Nach der Transaktion besteht also nur noch eine rechtliche Einheit. Im Umwand­lungs­gesetz (UmwG) wird zwischen zwei Arten von Fusionen, hier als Verschmelzung bezeich­net, unterschieden. Zum einen kann das Vermögen einer oder mehrerer Unternehmen auf ein bereits bestehendes Unternehmen übertragen werden (§ 2 Nr. 1 UmwG). Dieser Fall wird als Verschmelzung durch Aufnahme bezeichnet und entspricht im Angel­sächsischen dem Begriff Merger.^[22] Als Beispiel lässt sich die Verschmelzung der Viag AG auf die Veba AG (umbenannt in E.ON AG) nennen.^[23] Zum anderen kann das Unternehmens­vermögen zweier oder mehrerer Rechtsträger auf ein neu zu gründendes Unternehmen übertragen werden (§ 2 Nr. 2 UmwG). Hier wird von einer Verschmelzung durch Neugründung gesprochen. Im Englischen fällt dies unter den Begriff Consolidation.^[24] Ein Beispiel hierfür ist die Verschmelzung der Hamburg-Amerikanischen Packetfahrt-AG und der Norddeutschen Lloyd AG auf die neu gegründete Hapag-Lloyd AG.^[25]

Im letzteren Fall werden neben erhöhten Notariatskosten auch Grunderwerbssteuer für die Über­tragung aller Grundstücke der beiden Gesellschaften fällig, da bei dieser Art der Ver­schmelzung die Vermögen beider Gesellschaften zugrunde gelegt werden. In der Praxis wird diese Art des Zusammenschlusses daher eher selten gewählt,^[26] jedoch dann bevorzugt, wenn es sich um zwei etwa gleichstarke Unternehmen handelt, die sich nicht einigen können, welches Unternehmen das andere aufnimmt, oder auch, um die „Fusion unter Gleichen“ bewusst her­auszustellen.^[27]

Häufiger als eine Fusion tritt eine Unternehmensübernahme bzw. Akquisition auf. In diesem Fall wird auf eine rechtliche Vereinigung verzichtet, es findet lediglich eine wirtschaftliche Vereini­gung statt.^[28] Auf eine genauere rechtliche Aufspaltung soll an dieser Stelle verzichtet werden, da es für das weitere Verständnis der Arbeit nicht erforderlich ist.^[29] Wichtig ist in diesem Zusam­menhang lediglich, dass ein Unternehmen (im Verlauf der Arbeit als Erwerber oder Akquisiteur bezeichnet) durch den Erwerb einer mehrheitlichen oder vollständigen Kapitalbeteiligung an einem anderen Unternehmen (im Weiteren Zielunternehmen oder Akqui­sitionsobjekt genannt) die Möglichkeit hat, auf dessen Geschäftspolitik Einfluss zu nehmen.^[30]

2.2.2 Arbeitsrechtliche Folgen von Unternehmenszusammenschlüssen

Für die Analyse der arbeitsrechtlichen Folgen von Unternehmenszusammenschlüssen ist eine Differenzierung zwischen der Organstellung^[31] und dem Dienstvertrag vorzunehmen.

Aus aktienrechtlicher Sicht enden bei einer Fusion mit dem Erlöschen der übertragenden Ge­sell­schaften die Ämter ihrer Leitungsorgane. Dem Aufsichtsrat der übernehmenden bzw. neuge­gründeten Gesellschaft obliegt nun die Neubestellung des Vorstandes.^[32] Bei Unternehmens­über­nahmen bleibt die Organstellung der Vorstände dagegen unberührt. Vorstände deutscher Aktien­gesellschaften können nur im Fall von schwerwiegenden Loyalitäts­zweifeln abberufen werden. Diese sind beispielsweise bei einer feindlichen Übernahme angebracht (§ 84 Abs. 3 AktG).^[33] Im Gegensatz dazu ist die Abberufung von Topmanagern des US-amerikanischen Boards in der Regel jederzeit ohne einen besonderen Grund möglich.^[34]

Möchten Vorstände aus eigenem Antrieb ihr Amt niederlegen, so müssen dafür wichtige Gründe gegeben sein.^[35] Ein besonderer Grund ist für einen Vorstand einer AG u.a. die Ein­schränkung der Vorstandkompetenzen.^[36]

Neben der Organstellung existiert in den meisten Fällen ein Dienstvertrag des Vorstandes mit dem Unternehmen. Dieser regelt die schuldrechtliche Beziehung zwischen dem Topmanager und dem Unternehmen. Dazu gehören die Rechte und Pflichten des Managers und die Gegen­leistungen der Gesellschaft, wie z.B. Vergütung, Urlaub, Dienstwagen und Geheim­haltungs­pflichten.^[37] Außerdem können darin Regelungen über Abfindungszahlungen im Falle einer Ent­lassung bei einer Unternehmensübernahme (Golden Parachutes) enthalten sein.^[38] Des Weiteren sind Change-of-Control-Klauseln denkbar, die den Topmanagern das Recht garan­tieren, das Unternehmen verlassen zu können ihm gleichzeitig exorbitant hohe Abfindungs­zahlungen gewähren.^[39]

Im Gegensatz zur Organstellung endet der Dienstvertrag von Vorständen nicht mit der Auf­lösung der Gesellschaft. Mit dem Fortbestand des Dienstvertrages tritt häufig das Problem auf, dass nach dem Zusammenschluss nicht genügend adäquate Positionen für die Spitzen­führungs­kräfte zur Verfügung stehen. Soweit keine anders lautenden Vereinbarungen bestehen, ist eine ordentliche Kündigung trotzdem nicht möglich. Gleichfalls kann eine außer­ordentliche Kündi­gung nur aus wichtigem Grund ausgesprochen werden. Ein Grund ist beispiels­weise die Ableh­nung einer zumutbaren Tätigkeit durch den Topmanager. Ebenso muss bei einer Kündigung durch den Topmanager seinerseits ein wichtiger Grund vorliegen. Dies kann z.B. der Entzug eines vertraglich vorgesehenen Amtes sein. Eine weitere Möglichkeit zur Aufhebung des Dienstvertrages ist der Abschluss eines Aufhebungsvertrages. In diesem wird im Wesentlichen die Abfindungszahlung geregelt.^[40]

Auch wenn augenscheinlich rechtliche Hindernisse einer Entlassung entgegenstehen, so können derartige Probleme durch Aufhebungsverträge und hohe Abfindungszahlungen gelöst werden. Zudem scheint es insbesondere bei Topmanagern nicht sinnvoll zu sein, diese gegen ihren Willen an das Unternehmen zu binden, da dies das Prinzipal-Agenten-Problem zwischen Top­managern und Anteilseignern verstärkt.^[41] Insgesamt ist also der Einfluss der rechtlichen Vor­schriften auf die Besetzungsentscheidung bei Unternehmens­zusammen­schlüssen eher gering zu werten.

2.2.3 Art und soziales Klima des Unternehmenszusammenschlusses

Akquisitionen können auf unterschiedliche Weise zustande kommen. Hier wird zwischen dem Negotiated Block Trade und dem Tender Offer differenziert. Im ersten Fall verhandelt ein Unternehmen mit dem Alleineigentümer bzw. einem Großaktionär des Zielunternehmens über den Kauf. Im zweiten Fall macht der Erwerber den Aktionären ein öffentliches Angebot, ihnen die Aktien zu einem Preis, der meist deutlich über dem aktuellen Kurswert liegt, abzukaufen.^[42]

In Deutschland sind Unternehmensübernahmen seit 2002 gesondert im Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz geregelt. Übernahmeangebote sind demnach Angebote, die auf den Erwerb der Kontrolle über das Zielunternehmen, d.h. das Halten von mindestens 30 % der Stimm­rechte der Zielgesellschaft, abzielen (§ 29 WpÜG). Erwirbt der Akquisiteur mittelbar oder unmittelbar, d.h. nicht auf einem Übernahmeangebot beruhend, die Unternehmens­kontrolle, so ist er ver­pflichtet, allen Aktionären ein Übernahmeangebot zu machen (§ 35 WpÜG).^[43] Wird ein solches Übernahmeangebot angenommen, so handelt es sich um ein erfolg­reiches Übernahmeangebot (Successful Tender Offer), im anderen Fall um ein nicht erfolg­reiches Übernahmeangebot (Unsuccessfull Tender Offer).^[44]

Ist das Management des Zielunternehmens mit dem Übernahmeangebot einverstanden, so findet eine freundliche Übernahme (Friendly Takeover) statt. Hat der Erwerber von vornherein das Ziel einer freundlichen Übernahme, so wendet er sich in aller Regel schon vor dem Über­nahmean­gebot an die Aktionäre an die Topmanager des Akquisitionsobjektes.^[45] Lehnen die Topmanager das Übernahmeangebot ab und kommt es trotzdem zu einer Übernahme, so handelt es sich um eine feindliche Übernahme (Hostile Takeover).^[46] Letztere kommt in Deutschland im Vergleich zum angelsächsischen Raum jedoch eher selten vor.^[47]

Grund hierfür sind mögliche Maßnahmen des Vorstandes zur Abwehr feindlicher Übernahme­angriffe.^[48] In Deutschland unterliegt der Vorstand zwar der Neutralitätspflicht und darf bei Vor­lage eines Übernahmeangebotes keine Handlungen vornehmen, die zu einem Scheitern der Transaktion führen könnten (§ 33 Abs. 1 Satz 1 WpÜG), jedoch hat er das Recht, nach einem alternativen Erwerber (White Knight) zu suchen (§ 33 Abs. 1 Satz 2 und Abs. 2 WpÜG).^[49] Weiterhin können die Existenz von Golden Parachutes, Change-of-Control-Klauseln und even­tuell damit verbundene notwendige Bleibeprämien exorbitant hohe Kosten verursachen. Diese zusätzlichen Kosten machen den Übernahmeversuch in der Regel nicht mehr lukrativ.^[50] Als weiterer Grund kann die Existenz von Märkten, die von wechselseitigen Unternehmens­be­teiligungen geprägt sind, angeführt werden. Dieses Merkmal trifft insbesondere auf die deutsche Unternehmenslandschaft zu. So bietet die Deutschland AG oftmals Schutz vor feindlichen Über­nahmeversuchen.^[51]

2.2.4 Strategie des Unternehmenszusammenschlusses

Die Strategie des Unternehmenszusammenschlusses ergibt sich aus der Geschäftsverwandt­schaft der beteiligten Unternehmen. Demnach lassen sich horizontale, vertikale und Konglo­merats­integrationen unterscheiden.^[52]

Am häufigsten schließen sich Unternehmen der gleichen Branche zusammen.^[53] Diese Art des Zusammenschlusses wird als horizontale Integration bezeichnet.^[54] Mit dieser Strategie können u.a. folgende Ziele erreicht werden: die Ausschaltung eines Konkurrenten, die Stärkung der Finanz­kraft und der Aufbau einer marktbeherrschenden Stellung des neuen Unternehmens.^[55] Ein Beispiel für diese Strategie ist der Zusammenschluss der beiden Pharmaunternehmen Hoechst und Rhône-Poulenc, die jetzt unter dem Namen Aventis firmieren.^[56]

Bei vertikalen Integrationen schließen sich die Unternehmen einer Wertschöpfungskette zusam­men.^[57] Die Integration kann rückwärts (Zusammenschluss mit einem Unternehmen der vorge­lagerten Produktions- oder Handelsstufe) oder vorwärts (Zusammenschluss mit einem Unter­nehmen der nachgelagerten Produktions- oder Handelsstufe) ausgerichtet sein.^[58] Diese Stra­tegien kommen vor allem in der Industrie vor, um Unsicherheiten auf der Versorgungs- bzw. Absatz­stufe zu reduzieren und Prozesse und Abläufe besser kontrollieren zu können.^[59] So hat General Motors das Unternehmen Electronic Data Systems (EDS) übernommen, um so die Kompetenz in der Herstellung von Fahrzeugelektronik selbst zu erwerben.^[60]

Konglomeratsintegrationen finden statt, wenn Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen ohne leistungswirtschaftlichen Zusammenhang miteinander kooperieren. Dadurch soll in der Regel der Zugang zu neuen Märkten oder eine Risikoreduzierung durch Diversifikation realisiert werden.^[61] Diese Strategie zeigt sich am Beispiel der E.ON AG, die im Jahr 2000 schließlich neben Beteiligungen im Strombereich Beteiligungen und Tochterfirmen im Bereich Chemie, Raffinerie, Telekommunikation, Immobilien, Aluminium, Handel und Logistik, Waferpro­duktion und Verpackungsproduktion hatte.^[62]

3 Theoretische Grundlagen

In diesem Teil der Arbeit werden die Grundlagen ökonomischer Theorien erläutert, die einen Erklärungsbeitrag zur Besetzung von Topmanagementpositionen bei Unternehmens­über­nahmen und Fusionen leisten können.

3.1 Humankapitaltheorie

Das Ziel der Stellenbesetzung im Sinne der Humankapitaltheorie^[63] ist es, das Humankapital im Unternehmen so zu koordinieren, dass sich die besten Arbeitnehmer zum richtigen Zeitpunkt auf den richtigen Positionen befinden.^[64]

Das Humankapital eines Arbeitnehmers setzt sich aus seinen Qualifikationen, Fähigkeiten und seinem Wissen zusammen. Es beeinflusst seine Produktivität und somit auch seine zukünftigen Erwerbsmöglichkeiten.^[65] Der Arbeitnehmer erwirbt Humankapital nicht nur durch die schulische Ausbildung und das Studium, sondern auch während seiner eigentlichen Tätigkeit im Berufs­leben oder durch Fortbildungen.^[66] Neben den reinen Aus- und Weiter­bildungs­kosten entstehen dem Arbeitnehmer dadurch vor allem Opportunitätskosten der Zeit. Diese resultieren aus Ein­kommenseinbußen, da seine Produktivität während der Weiterbildungs­phase geringer ist.^[67] Eine Investition in Humankapital lohnt sich also nur, wenn das diskontierte zukünftige Einkommen die diskontierten Aus- und Weiterbildungs­kosten übersteigt. Dabei wird das zu­künftige Ein­kommen vor allem indirekt durch die Erhöhung der Beförderungswahrschein­lich­keit bestimmt.^[68] Da Topmanager sich auf der obersten Hierarchieebene befinden, haben sie folglich bereits große Investitionen in ihr Humankapital geleistet und stellen für das Unter­nehmen wertvolles Kapital dar.

Um sich mit weiteren Forschungsfragen zur Besetzung von Topmanagementpositionen aus­einandersetzen zu können, ist es sinnvoll, zwischen allgemeinem und spezifischem Human­kapital zu unterscheiden. Allgemeines Humankapital erhöht die Produktivität des Arbeit­nehmers unabhängig vom Arbeitgeber. Dagegen steigert spezifisches Humankapital nur in einem speziellen Unternehmen die Produktivität.^[69] Dieser Unterschied ist bedeutend für die Über­legung, ob Manager aus dem internen oder externen Arbeitsmarkt rekrutiert werden sollen. Darüber hinaus ist bei Unternehmensübernahmen und Fusionen bezüglich der Wahl des inter­nen Arbeits­marktes zu entscheiden, aus welchem der beiden Unternehmen die zukünftigen Top­manager stammen sollen.

Gemäß der Humankapitaltheorie ist es sinnvoll, die Topmanager auf dem internen Arbeitsmarkt beider Unternehmen zu rekrutieren, da diese mit der Organisationsstruktur, den Abläufen im Unternehmen und auch der Marktsituation vertraut sind. Extern rekrutierte Topmanager können sich das notwendige betriebsspezifische Humankapital nicht so schnell aneignen, da es auf der letzten Hierarchieebene vor allem um die Kenntnisse von Strukturen und Prozessabläufen im Unternehmen geht, die sich nicht durch Fortbildungen vermitteln lassen. Allerdings stellt sich die Frage, inwieweit die Fähigkeiten und Qualifikationen der Topmanager überhaupt dem spezi­fischen Humankapital zugerechnet werden können.

Zur Beantwortung dieser Frage soll der Ansatz zur Bestimmung von Managerqualifikationen von CASTANIAS und HELFAT herangezogen werden. In Anlehnung an BECKER^[70] untertei­len sie die Kompetenzen von Topmanagern wie folgt in:

-generische Kompetenzen, die zwischen Branchen und Unternehmen austauschbar sind,
-geschäfts- bzw. branchentypische Kompetenzen und
-unternehmensspezifische Kompetenzen, die dem oben diskutierten betriebsspezifischen Humankapital entsprechen.

Topmanager müssen also neben den betriebsspezifischen Qualifikationen durchaus über weitere Qualifikationen verfügen, die zum einen Teil in den Charaktereigenschaften der Topmanager begründet liegen und zum anderen Teil vor allem in der Praxis erworben werden können.^[71] Dazu gehören beispielsweise Führungsqualitäten und Kommunikationsfähigkeit. Gerade Top­manager sind im Zuge hoher Umweltunsicherheit gezwungen, möglichst schnell auf Verände­rungen zu reagieren. Hierzu werden weniger unternehmensspezifische Kenntnisse gefordert als allgemeine konzeptionelle Fähigkeiten, die auch Manager auf dem externen Arbeitsmarkt be­sitzen. Diese nehmen darüber hinaus die Organisationsstruktur, Abläufe und die Unter­nehmensumwelt in der Regel aus einer kritischeren Sichtweise wahr und können dadurch eine allgemeine Betriebs­blindheit einschränken und alte Strukturen aufbrechen.^[72]

Im Ergebnis bleibt also festzuhalten, dass für die Führung eines Unternehmens betriebs­spezi­fische Qualifikationen eher von geringer Bedeutung sind. Folgt man dieser Argumentation, so ist es durchaus sinnvoll, auch die Fusions- und Akquisitionserfahrung von extern akquirierten Top­managern zu nutzen. Eine Rekrutierung von Topmanagern mit diesen Erfahrungen sollte jedoch möglichst frühzeitig erfolgen. Aus diesem Grund können fusions- oder akquisitionsbe­dingte Veränderungen im Topmanagement bereits ein bis zwei Jahre vor einem Zusammen­schluss be­obachtbar sein. Als Beispiel für einen derartigen Wechsel kann der ehemalige Vorstandsvor­sitzende von Hoechst Jürgen Dormann dienen. Nach der Umstrukturierung des Hoechst-Konzerns und der Fusion mit Rhône-Poulenc wechselte er zu ABB, um dann dieses Unter­nehmen zu sanieren.^[73]

In der Gesamtschau lassen sich die Qualifikationen von Topmanagern also größtenteils dem generischen bzw. allgemeinen Humankapital zuordnen. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, für das Topmanagementteam bei einem Zusammenschluss die Topmanager nach den benötigten funktionalen Qualifikationen auszuwählen. Die Rekrutierung kann dabei gleicher­maßen aus dem internen als auch aus dem externen Arbeitsmarkt erfolgen.

3.2 Prinzipal-Agenten-Theorie

3.2.1 Allgemeine Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie^[74] betrachtet die Leistungsbeziehung aufgrund eines (impliziten) Vertrags zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent). In dieser Beziehung trifft der Agent Entscheidungen, die neben dem eigenen Nutzen auch den Nutzen des Prinzipals beeinflussen. Letzterer befindet sich jedoch im Nachteil, da er über die Kennt­nisse, Fähigkeiten, Absichten und Anstrengungen des Agenten nur unvollkommen informiert ist. Zwischen dem Prinzipal und dem Agent liegt folglich eine asymmetrische Informationsver­teilung vor.

Es lassen sich folgende drei Arten von Informationsasymmetrien unterscheiden: Hidden Characteristics, Hidden Action und Hidden Information.^[75] Bei Hidden Characteristics mangelt es dem Prinzipal an Informationen über die Eigenschaften des Vertragspartners. Das Problem der Hidden Characteristics tritt in aller Regel vor Vertragsabschluss auf. Ist der Vertrag ledig­lich auf durch­schnitt­liche Agenten ausgerichtet, so besteht die Gefahr, dass sich überdurch­schnittliche Agenten aus dem Markt zurückziehen, da sie ihre Qualitätseigenschaften nicht glaubhaft dar­legen können. Letztendlich kommt es dadurch zur Auswahl des schlechtesten Agenten (Adverse Selektion).^[76] In der Realität muss es aber nicht bis zur Auswahl des schlech­testen Agenten kommen, da den Agenten nur begrenzt Alternativen zur Verfügung stehen.^[77]

Im Gegensatz zu Hidden Characteristics treten Hidden Information und Hidden Action vor allem nach Vertragsschluss auf. Bei Hidden Information verfügt der Agent über Informationen, zu denen der Prinzipal keinen Zugang hat, so dass er nicht beurteilen kann, ob der Agent in seinem Sinne handelt. Liegt Hidden Action vor, so hat der Prinzipal Schwierig­keiten die Hand­lungen des Agenten zu überwachen. In diesen Fällen besteht für den Agenten ein diskretionärer Spiel­raum für opportunistisches Verhalten.^[78] Dieser Spielraum führt dazu, dass der Agent Infor­mationen nicht wahrheitsgemäß weitergibt oder diese bewusst unterschlägt, um dadurch seinen eigenen Nutzen zu maximieren. Dieses Problem wird als Moral Hazard bezeichnet. Weiterhin beruht auf der asymmetrischen Informationsverteilung das Problem Hold Up. Dieses Problem kommt dadurch zustande, dass die Vertrags­partner das opportunistische Verhalten des anderen zwar beobachten können, aber aufgrund spezifischer Investitionen nicht dagegen vorgehen können.

Die Probleme Adverse Selektion, Moral Hazard und Hold Up können in Leistungs­beziehungen auftreten, die zwischen zwei Individuen oder Gruppen bestehen, bei denen ein Part hinsichtlich eines oder mehrerer Entscheidungsmerkmale schlechter informiert ist.^[79] In Bezug auf die Be­setzung von Topmanagementpositionen bei Unternehmenszusammen­schlüssen sind drei Leis­tungsbeziehungen besonders relevant. Zum einen existiert eine Beziehung zwischen einem Vertrauensgeber als Prinzipal und einem Vertrauensnehmer als Agent. Dies soll nachfolgend unter dem Gesichtspunkt der Vertrauensproblematik diskutiert werden und betrifft alle Beteilig­ten an einem Unternehmenszusammenschluss. Zum anderen besteht eine Beziehung zwischen den Aktionären und dem Top Management. Innerhalb dieser Beziehung dienen Akquisitionen entweder als Disziplinierungsmaßnahme auf dem Market for Corporate-Control (Corporate-Control-Theorie) oder können auch das Resultat des Konflikts zwischen Aktionären und Managern sein (Managementprobleme).

3.2.2 Vertrauensproblematik

Anhand der Vertrauensproblematik können die Abhängigkeiten der in die Besetzung der Top­manage­mentpositionen involvierten Personen und Gruppen sehr gut dargestellt werden und sie bietet damit eine gute Grundlage für die Informationsökonomie in Kapitel 3.3.

Die Prinzipal-Agenten-Beziehung wird im Fall der Vertrauensproblematik als Vertrauens­be­ziehung zwischen dem Prinzipal als Vertrauensgeber und dem Agenten als Vertrauens­nehmer modelliert. Dieser Beziehung liegt ein impliziter oder unvollständiger Vertrag^[80] zwischen Ver­trauensgeber und –nehmer zugrunde, der durch eine riskante Vorleistung des Vertrauens­gebers zustande kommt.^[81] Das Erbringen der riskanten Vorleistung führt zu folgender Vertrauens­problematik.^[82] Der Vertrauensgeber vertraut dem Vertrauensnehmer die Kontrolle über Ressour­cen und Ereignisse an. Dem Vertrauensnehmer stehen nun zwei Möglichkeiten offen. Er kann das ihm übertragene Vertrauen missbrauchen und dem Vertrauens­geber damit schaden oder ihm Nutzen stiften und das entgegengebrachte Vertrauen damit honorieren. Da der Ver­trauensnehmer im Gegensatz zum Vertrauensgeber über seine wahren Handlungs­absichten und Motive infor­miert ist, herrscht beim Vertrauensgeber Unsicherheit, ob der Vertrauensnehmer nicht den Informationsvorsprung durch opportunistisches Verhalten zu seinen Gunsten aus­nutzt.^[83] Vor diesem Hintergrund definieren PICOT et al. Vertrauen folgendermaßen:

„Vertrauen ist die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf ex­plizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Ver­halten in der Erwartung, dass der Vertrauensnehmer motiviert ist, freiwillig auf oppor­tunistisches Verhalten zu verzichten.“^[84]

Vertrauen dient somit der Reduktion der Komplexität der Umwelt und vereinfacht es, Entschei­dungen zu treffen.^[85] Auch bei der Besetzung der Topmanagementpositionen in der komplexen Situation eines Unternehmenszusammenschlusses kann Vertrauen den Entscheidungs­prozess unterstützen. Der Informationsmangel im Entscheidungsprozess kann durch vergangene eigene Erfahrungen oder das Wissen Dritter kompensiert werden. Nach RIPPBERGER lassen sich darauf aufbauend folgende vier Vertrauenskategorien differenzieren. Zwischen diesen sind grundsätzlich Überschneidungen möglich.^[86]

-Generalisiertes Vertrauen, das die grundsätzliche Vertrauensbereitschaft eines Men­schen unabhängig von einer bestimmten Situation beschreibt.^[87]
-Spezifisches Vertrauen, das auf der subjektiven Wahrnehmung der Vertrauenswürdig­keit einer bestimmten Person in einer spezifischen Situation beruht.^[88]
-Reputation als eine öffentliche Information über die Vertrauenswürdigkeit eines Men­schen in der Vergangenheit bis zum heutigen Zeitpunkt.^[89]
-Vertrauensatmosphäre, die die Vertrauenswürdigkeit in einem sozialen System darstellt. Die kulturellen und institutionellen Rahmenbedingungen dieses Systems haben einen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit des opportunistischen Verhaltens.^[90]

Mit Hilfe dieser Vertrauenskategorien kann die ungleiche Informationsverteilung in Vertrauens­beziehungen reduziert werden. So können z.B. schlechte Erfahrungen mit den Angehörigen eines bestimmten Kulturkreises zu einer schlechten Vertrauensatmosphäre im Entscheidungs­prozess um eine Topmanagementposition führen. Als Folge davon werden Entscheidungen zugunsten eines Topmanagers aus diesem Kulturkreis nicht getroffen, obwohl er über die ent­sprechenden Qualifikationen verfügt.

Neben den Vertrauenskategorien können die Maßnahmen der Informationsökonomie zur Redu­zierung der Informationsasymmetrien in Vertrauensbeziehungen herangezogen werden. Diese Maßnahmen werden in Kapitel 3.3 erläutert.

Wie vielfältig die Vertrauensbeziehungen inner-halb einer Aktiengesellschaft bei einem Unter­nehmens­­­zusammen-schluss sind, zeigt die neben-stehende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konstellation von Prinzipal und Agent unter dem Gesichtspunkt der Vertrauens­problematik.

Innerhalb dieses Vertrauensnetzwerkes besteht eine Vertrauensbeziehung (1) zwischen den An­teilseignern und dem Aufsichtsrat. Die Anteilseigner vertrauen darauf, dass der Aufsichtsrat die Vorstandspositionen mit Managern besetzt, die eine Maximierung des Unternehmens­wertes anstreben. Allerdings besteht für die Anteilseigner auch die Gefahr, dass der Aufsichtsrat das Vertrauen missbraucht und sich mit den Vorständen zu aktionärs­schädigendem Verhalten zu­sammenschließt.^[91] Aufgrund der personellen Verflechtung der Vorstände und Aufsichtsräte in Deutschland ist diese Angst durchaus nicht unbegründet.

Des Weiteren besteht eine Vertrauensbeziehung (2) zwischen den Anteilseignern und dem Vor­stand. Mit der Investition in die Aktien einer Gesellschaft leisten die Anteilseigner einen Ver­trauens­vorschuss an den Vorstand. Sie vertrauen darauf, dass der Vorstand in ihrem Sinne, d.h. im Unternehmensinteresse, handelt. Die Organe als Vertrauensnehmer können beispiels­weise durch die Einhaltung des Corporate Governance Kodex^[92] signalisieren, dass sie eine verantwor­tungsvolle Unternehmensführung im Sinne der Anteilseigner anstreben.

Eine weitere Vertrauensbeziehung (3) liegt zwischen den Vorständen und den Aufsichtsräten vor. Dem Aufsichtsrat des neuen bzw. übernehmenden Unternehmens obliegt die verantwor­tungs­volle Aufgabe, über die Besetzung der Topmanagementpositionen zu entscheiden. Die große Verantwortung des Aufsichtsrats begründet sich darauf, dass der Vorstand weit reichende Entscheidungen trifft. Diese wirken unmittelbar auf die nachfolgenden Hierarchieebenen und haben dadurch einen multiplikativen Effekt, der die zukünftige Erfolgssituation des Unter­nehmens entscheidend beeinflussen kann.^[93] Die Auswahl des geeigneten Vorstands gestaltet sich für den Aufsichtsrat besonders schwierig, weil dieser nicht vollständig über die Fähigkeiten und Motive der Vorstandskandidaten informiert ist. Mit der Berufung des Vorstandes gewährt der Aufsichtsrat so den ausgewählten Vorstands­kandidaten einen Vertrauensvorschuss. Dies gilt sowohl für Vorstände aus dem eigenen Unternehmen als auch für Vorstände des anderen Unter­nehmens oder des externen Arbeits­marktes. Um die ungleiche Informationsverteilung zu redu­zieren und so den Vertrauens­vorschuss zu verringern, kann die erworbene Reputation der Vor­standskandidaten zur Entscheidungsfindung heran­ge­zogen werden.

[...]

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^[1] Vgl. NEDERSTIGT/MULITZE (2004), S. 22.

^[2] Zu Problemen der Begriffsabgrenzung siehe SCHÄFER (2001), S. 5. In dieser Arbeit werden die Begriffe Top­manager und Spitzenführungskraft synonym verwendet.

^[3] Vgl. FRESE (1986), S. 90-95.

^[4] Vgl. HOFFMANN (1980), Sp. 2261f, GERUM/SCHÄFER (2000), S. 7, SCHÄFER (2001), S. 32.

^[5] Zum Begriff der strategischen Autonomie vgl. GERUM/SCHÄFER (2000), S. 7f und SCHÄFER (2001), S. 32-34.

^[6] Siehe dazu auch Kap. 3.2 Prinzipal-Agenten-Theorie.

^[7] Vgl. GERPOTT (1991), S. 7.

^[8] Vgl. GERUM/SCHÄFER (2000), S. 9.

^[9] Zu den Kapitalgesellschaften in Deutschland gehören weiterhin die GmbH und die KGaA, vgl. WÖHE/DÖRING (2002). Da im weiteren Verlauf der Arbeit jedoch vornehmlich die AG zur Erklärung der Be­­setzung von Topmanagementpositionen herangezogen wird, soll auf die übrigen Gesellschaftsformen hier nicht weiter eingegangen werden. Zur Abgrenzung der Topmanager in der GmbH siehe z.B. SCHÄFER (2001), S. 28f.

^[10] Vgl. PAGANONI (1989), S. 96-98, HOFFMANN (1980), Sp. 2265, SCHMIDT (1997), S. 812f.

^[11] Vgl. HOFFMANN (1980), Sp. 2265f, SCHMIDT (1997), S. 816f, 826f, 875.

^[12] Vgl. KRIEGER (1981), S. 58, HELLER (1998), S. 75-79 .

^[13] Zum Einfluss externer Beratungsunternehmen vgl. HARTMANN (1996), S. 81-86 und als Beispiel TRAUTH (2000), S. 79f.

^[14] Vgl. HOFFMANN (1980), Sp. 2266.

^[15] GUTENBERG (1962), S. 29f, HOFFMANN (1980), Sp. 2267.

^[16] Hierzu zählen beispielsweise der Treasurer (Schatzmeister), der Chief Operating Officer (COO) und der Chief Legal Officer (CLO).

^[17] Das Audit Committee ist für die Überwachung und Auswertungen der Abschlussprüfungen zuständig. Vgl. hier­­zu und zu weiteren Ausschüssen HOFFMANN (1980), Sp. 2267, BLEICHER et al. (1989), S. 164-167.

^[18] Siehe dazu auch GUTENBERG (1962), S. 23.

^[19] Zu Rechtsgrundlagen der französischen Aktiengesellschaft und dem folgenden Abschnitt vgl. HOFFMANN (1980), Sp. 2268.

^[20] Vgl. ESCHENBACH/STADLER (1997), S. 30, GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 272. Zu Unklarheiten bei der Definition von Unternehmenszusammenschlüssen siehe auch KLEINERT/KLODT (2000), S. 11f.

^[21] Vgl. GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 272.

^[22] Vgl. für viele SCHMIDT (1997), S. 390, GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 272, WÖHE/DÖRING (2002), S. 319, 810f.

^[23] Vgl. und siehe zu weiteren Beispielen AHLERS (2003), S.238, Tab. 27.

^[24] Vgl. für viele WYATT/WYATT (1979), S. 621f, SCHMIDT (1997), S. 390, MAGNUS (2001), S. 24, GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 272, WÖHE/DÖRING (2002), S. 319, 810f.

^[25] Vgl. und siehe zu weiteren Beispielen AHLERS (2003), S. 239, Tab. 28.

^[26] Vgl. HECKSCHEN (1989), S.73, AHLERS (2003), S. 10.

^[27] Vgl. SAGASSER et al. (2000), S. 126 und siehe dazu auch den Fall Thyssen Krupp in Kap. 5.2.3.2 Merkmale der Fusion.

^[28] Vgl. GERPOTT (1993b), S. 30, 32, GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 272.

^[29] Siehe dazu ausführlich und m.w.N. AHLERS (2003), S. 12-15.

^[30] Vgl. GERPOTT (1993a), S. 1272, MAGNUS (2001), S. 24ff, WÖHE/DÖRING (2002), S. 315.

^[31] Zur Organstellung siehe ausführlich BAUMS (1987), S. 3-5, 50-52.

^[32] Vgl. RÖDER/LINGEMANN (1993), S. 1341f.

^[33] Vgl. BAUMS (1987), S. 300-302, RÖDER/LINGEMANN (1993), S. 1342, MAGNUS (2001), S. 29. Zu feind­lichen Übernahmen siehe auch Kap. 2.2.3 Art und soziales Klima des Unternehmenszusammenschlusses.

^[34] Vgl. RÖDER/LINGEMANN (1993), S. 1342, MAGNUS (2001), S. 29.

^[35] Vgl. RÖDER/LINGEMANN (1993), S. 1343.

^[36] Vgl. BAUMS (1987), S. 408.

^[37] Vgl. RÖDER/LINGEMANN (1993), S. 1343f.

^[38] Vgl. für viele KRAUSE (2002), S. 143. Da die Topmanager ihre Vergütung nicht selbst festlegen, sondern dies durch das Kontrollorgan bzw. die Anteilseigner geschieht, dürften derartige Regelungen nicht vor­kom­men. Zur Erklärung des Zustandekommens dieser Regelungen siehe KRÄKEL (1999b), S. 310f.

^[39] Vgl. KRAUSE (2002), S. 143, DÖNCH/JOHANN (2004), S. 180.

^[40] Vgl. sehr ausführlich und m.w.N. RÖDER/LINGEMANN (1993), S. 1343-135.

^[41] Siehe dazu auch Kap. 3.2.2 Vertrauensproblematik und 3.2.4 Managementprobleme.

^[42] Vgl. ausführlich SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 255-267, RÖDER/LINGEMANN (1993), S. 1342.

^[43] Vgl. ASSMANN (2002), S. 115f.

^[44] Vgl. MAGNUS (2001), S. 26.

^[45] Vgl. ACHLEITNER et al. (2004), S. 482f.

^[46] Vgl. THEISEN (2000), S. 105-107, RAJ/FORSYTH (2002), S. 71. Ein Beispiel für einen White Knight ist das Unter­nehmen Novartis im Übernahmekampf um Aventis. Dieses sollte die feindliche Übernahme durch Sanofi verhindern, vgl. RUESS/SALZ (2004a), S. 68.

^[47] Vgl. FRANKS/MAYER (1996), S. 164f, KRÄKEL (1999b), S. 305, KRUG/NIGH (2001), S. 94. Zur Be­grün­dung dieses Unterschieds siehe auch KRÄKEL (1999b), S. 305. Erfolgreiche feindliche Übernahmen in Deutsch­land waren z.B. Krupp/Hoesch, Metro/Asko und Veba/Felsmühle, vgl. VON BUDDENBROCK (1999), S. 279.

^[48] Zur Abwehr der feindlichen Übernahme durch Sanofi, hat der Aufsichtsrat von Aventis die Stimmrechte be­schränkt und die Ausgabe von Optionsscheinen beschlossen, was einer Kapitalerhöhung gleichkommt, vgl. WÜPPER/SEIDLITZ (2004).

^[49] Vgl. PICKEN (2003), S. 37.

^[50] Vgl. KRÄKEL (1999b), S. 310, KRAUSE (2002), S. 143, DÖNCH/JOHANN (2004), S. 182.

^[51] Vgl. PICKEN (2003), S. 38. Zu weiteren Abwehrmaßnahmen siehe KRÄKEL (1999b), S. 310-314, VON BUDDENBROCK (1999), S. 281f, PICKEN (2003), S. 37f. Zu Abwehrstrategien in den USA siehe ausführ­licher VON BUDDENBROCK (1999), S. 279ff.

^[52] Vgl. WINKLER/DÖRR (2001), S. 22, WÖHE/DÖRING (2002), S. 303.

^[53] Vgl. KLEINERT/KLODT (2000), S. 16f, KLEINERT/KLODT (2001), S. 524, KLODT (2002), S. 104.

^[54] Vgl. WINKLER/DÖRR (2001), S. 22, GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 273, HEINI (2003), S. 39 und siehe aus­führ­lich dazu SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 28-33.

^[55] Vgl. KLEINERT/KLODT (2000), S. 16, WÖHE/DÖRING (2002), S. 304.

^[56] Siehe dazu auch Kap. 5.1.3.2 Merkmale der Fusion.

^[57] Vgl. WINKLER/DÖRR (2001), S. 22, GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 273, HEINI (2003), S. 39.

^[58] Vgl. WÖHE/DÖRING (2002), S. 304.

^[59] Vgl. WÖHE/DÖRING (2002), S. 304 und siehe weiterführend auch SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 22-28.

^[60] Vgl. HEINI (2003), S. 39.

^[61] Vgl. WINKLER/DÖRR (2001), S. 22, GLAUM/LINDEMANN (2002), S. 273, WÖHE/DÖRING (2002), S. 304, HEINI (2003), S. 40 und siehe ausführlich und kritisch dazu SCHUBERT/KÜTING (1981), S. 33-39.

^[62] Vgl. BECKER/SCHÄFER (2002), S. 328f.

^[63] Die Grundlagen der Humankapitaltheorie beruhen auf BECKER. Siehe deshalb zum folgenden Abschnitt aus­führ­lich BECKER (1983) und BECKER (1962). Empirische Befunde finden sich bei BECKER (1983), S. 147-237.

^[64] Vgl. WECKMÜLLER (1999), S. 30.

^[65] Vgl. KRÄKEL (1999a), S. 76, WECKMÜLLER (1999), S. 47f.

^[66] Insbesondere Topmanager erwerben Humankapital nicht nur durch „Training-on-the-job“ und „Learning-by-doing“, sondern auch durch speziell auf Führungskräfte ausgerichtete „Management-Development“-Pro­gramme. Vgl. hierzu WECKMÜLLER (1999), S. 48.

^[67] Vgl. BECKER (1983), S. 16f, 37f, 39f. BECKER (1962), S. 10f, 25-27.

^[68] Vgl. SICHERMANN/GALOR (1990), S. 177.

^[69] Vgl. BECKER (1983), S. 19f, 26f.

^[70] Vgl. BECKER (1983), S. 19f, 26f, BECKER (1962), S. 10f, 25-27.

^[71] Vgl. CASTANIAS/HELFAT (1991), S. 160f.

^[72] Vgl. ALEWELL (1993), S. 90f.

^[73] Vgl. KADEN/WERRES (2002), S. 52ff. So bezeichnete ihn das Manager Magazin auch als den „Umbau­meister“, vgl. KEUN (2002).

^[74] Zur Prinzipal-Agenten-Theorie siehe grundlegend ROSS (1973), JENSEN/MECKLING (1976) und PRATT/ZECKHAUSER (1985). Weiterführend siehe dazu außerdem OECHSLER (2000), S. 117-121, PICOT et al. (2001), S. 56, BEA/GÖBEL (2002) S. 134-136, PICOT et al. (2002), S. 85f.

^[75] Zum folgenden Abschnitt vgl. KIENER (1990), S. 23-25, JOST (2001), S24-32, PICOT et al. (2001), S. 57-60, BEA/GÖBEL (2002), S. 134f, PICOT et al. (2002), S.88ff.

^[76] Das klassische Beispiel für Adverse Selektion ist der „Markt für Zitronen“ im Fall des Gebraucht­wagen­marktes von AKERLOF (1970).

^[77] Vgl. KRÄKEL (1999b), S. 24. So besteht für überdurchschnittliche deutsche Topmanager beispielsweise die Alter­native, sich selbständig zu machen oder in ein amerikanisches Unternehmen zu wechseln, wo sie höhere Ge­hälter als in Deutschland erwarten können. Demzufolge verblieben auf dem deutschen Markt für Top­manager nur noch unterdurchschnittliche Topmanager.

^[78] Opportunistisches Verhalten bedeutet, dass der Agent dem Prinzipal Schaden zufügt, sofern er damit seinen eigenen Nutzen maximieren kann. Im Gegensatz zur Realität ist der Agent jedoch frei von Neid. Zum Begriff des Opportunismus siehe WOLFF/LAZEAR (2001), S. 14-16.

^[79] Vgl. PICOT et al. (2001), S. 56.

^[80] Unvollständige Verträge kommen aufgrund der begrenzten Rationalität der Vertragspartner zustande, weshalb in ihnen nicht alle Eventualitäten berücksichtigt werden können. Bei einer längerfristigen Beziehung kann dieser Mangel durch Vertrauen behoben werden. Vgl. NEUS (1998), S. 118f, 194, 214, PICOT et al. (2002), S. 19.

^[81] Vgl. RIPPERGER (1998), S. 72f.

^[82] Vgl. LUHMANN (2000), S.27.

^[83] Vgl. RIPPERGER (1998), S. 73, PICOT et al. (2001), S. 124f.

^[84] PICOT et al. (2001), S. 125.

^[85] Vgl. LUHMANN (2000), S. 24.

^[86] Vgl. RIPPERGER (1998), S. 99f.

^[87] Vgl. PETERMANN (1996), S. 20, RIPPERGER (1998), S. 101-105.

^[88] Vgl. PETERMANN (1996), S. 28f, RIPPERGER (1998), S. 105f.

^[89] Vgl. RIPPERGER (1998), S. 183f.

^[90] Vgl. RIPPERGER (1998), S. 179-182.

^[91] So auch im Fall Daimler-Chrysler, wo sich der Aufsichtsratschef Hilmar Kopper und der Vorstand Jürgen Schrempp gegenseitig so unterstützen, dass es kein effektives Kontrollgremium mehr gibt, vgl. DALAN/EIGENDORF (2004).

^[92] Der Corporate Governance Kodex verpflichtet die Organe der Gesellschaft, im Unternehmensinteresse zu handeln. Insgesamt soll er die Transparenz der Unternehmensführung für Anleger steigern, die letztlich das unter­nehmerische Risiko tragen, vgl. SEIBT (2002), S. 250.

^[93] Vgl. ROSEN (1982), S. 311f, MILGROM/ROBERTS (1992), S. 364.