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Verbesserung der Unternehmensethik durch eine starke Unternehmenskultur

Evaluation diverser Maßnahmen am Beispiel eines Krankenhauses

Studienarbeit 2013 20 Seiten

BWL - Unternehmensethik, Wirtschaftsethik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Harte und weiche Faktoren der Unternehmensführung
2.2 Unternehmenskultur

3 Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensethik.
3.1 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und -ethik
3.2 Besonderheiten im Krankenhausumfeld
3.3 Evaluation der Maßnahmen.
3.4 Vorgehensweise bei der Umsetzung

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Drei Ebenen Modell der Unternehmenskultur nach E. Schein

Abbildung 2 - Faktoren für Patientenzufriedenheit

Abbildung 3 - Deming-Zyklus

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Faktoren der Unternehmensführung nach dem McKinsey-7S-Modell

1 Einleitung

Unternehmen sind ein integraler Bestandteil jeder Gesellschaft, welche mit ihrenHandlungen einen massiven Eingriff in das Leben der Menschen verursachen. Esverwundert daher nicht, dass die Forderung nach moralisch vertretbarem Handeln an dieUnternehmen immer lauter wird. Dies gilt nicht nur für die Kunden eines Unternehmens,sondern auch für alle anderen Anspruchsgruppen, wie z.B. den Mitarbeitern oder dieAllgemeinheit. Besonderes Gewicht bekommt diese Forderung jedoch im Krankenhausumfeld, da Krankhäuser eine besonders starke moralische Verpflichtung gegenüber ihrenPatienten haben. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass die Patienten ihre Gesundheit im Extremfall sogar ihr Leben - in die Verantwortung des Krankenhauses legen.

Im Jahr 2003 wurde in der Bundesrepublik ein neues Vergütungssystem für Krankenhäusereingeführt, welches zu einer sehr starken Wettbewerbssituation geführt hat, die sich immerweiter zuspitzt. Krankenhäuser müssen ihre Wirtschaftlichkeit permanent optimieren, umüberlebensfähig zu bleiben (vgl. Kölking, 2007, S. 232). Es stellt sich jedoch zwangsläufig dieFrage, inwiefern eine zunehmende Wirtschaftlichkeit durch moralisch vertretbares Handelnerbracht werden kann. In der Fachliteratur finden sich immer wieder Hinweise aufdefizitäre Berücksichtigung moralischer Aspekte. Ein sehr aktuelles Problem besteht darin,dass viele Chefärzte der einzelnen Fachabteilungen eines Krankenhauses Zielvereinbarungen haben, in denen gewisse Mindestleistungsmengen gefordert werden. Dadurch könntees dazu kommen, dass Ärzte in ihrer Indikationsstellung etwas großzügiger sind, um eineLeistung durchzuführen, die dem Krankenhaus zwar viel Geld bringt, aber nicht unbedingtzum Wohle des Patienten beiträgt (vgl. Wehkamp, 2011). Derartige Handlungen sind nichtnur moralisch fragwürdig, da sie schwerwiegende Folgen für den Patienten haben können,sondern der Ruf eines Krankenhauses kann potentiell massiv geschädigt werden. Es stelltsich daher die Frage, ob es alternative Möglichkeiten der Unternehmensführung gibt, beidenen allgemein derartige moralische Defizite ausgeräumt werden können.

Konkret lautet die Zielstellung dieser Arbeit zu untersuchen, welche Maßnahmen ergriffenwerden können, um ein starkes moralisches Verständnis in einem Krankenhaus etablierenzu können und das Unternehmen dennoch wirtschaftlich stabil zu führen. Der Fokus sollhierbei primär auf die Handlungen gegenüber den Patienten gelegt werden, da bei diesendie Notwendigkeit moralischen Handelns am höchsten ist. Dies ist eine sehr wichtige undkomplexe Fragestellung, welche für Krankenhäuser eine sehr hohe Aktualität aufweist.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden in Kapitel 2 zunächst die nötigen Grundlagenerarbeitet. Hierbei wird in Kapitel 2.1 zunächst erarbeitet, welche Faktoren derUnternehmensführung prinzipiell existieren. Ein besonders wichtiger Faktor dabei - dieUnternehmenskultur - wird hierbei gesondert in Kapitel 2.2 betrachtet, da er im späterenVerlauf der Arbeit noch eine wichtige Rolle spielt. Kapitel 3 beinhaltet die eigentlicheBearbeitung der Fragestellung. Hierbei wird in Kapitel 3.1 zunächst der Zusammenhangzwischen Unternehmenskultur und -ethik erarbeitet, um ein besseres Verständnis für dieRelevanz dieses Faktors zu vermitteln. Kapitel 3.2 gibt einen kurzen Überblick über dieBesonderheiten, welche im Krankenhausumfeld existieren, um zu erarbeiten welcheFaktoren bei der Behandlung von Patienten besonders relevant sind. Weiterhin soll hiermitdie Frage beantwortet werden, wie ethisches und wirtschaftliches Handeln miteinandervereinbar sind. Anschließend werden in Kapitel 3.3 diverse Maßnahmen vorgestellt undevaluiert, welche der Verbesserung des moralischen Handelns im Unternehmen dienensollen. Beendet wird die Bearbeitung in Kapitel 3.4 durch die Vorstellung einer möglichenImplementierungsform der zuvor vorgestellten Maßnahmen. Abschließend werden inKapitel 4 die wesentlichen Aspekte dieser Arbeit zusammengefasst und es wird ein kurzesFazit sowie eine kritische Würdigung der Arbeit gegeben.

2 Grundlagen

2.1 Harte und weiche Faktoren der Unternehmensführung

Für den Begriff der Unternehmensführung gibt es in der Literatur viele Definitionen, welchestellenweise stark divergieren. Eine besonders breit ausgelegte stammt hierbei von Dillerup& Stoi: „Unternehmensführung umfasst alle Aufgaben und Handlungen der Planung, Steuerung und Kontrolle zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens“

(2006, S. 8). Diese verdeutlicht, dass Unternehmensführung weit mehr ist, als die Entscheidungsfindung und -durchführung, auf die sie häufig reduziert wird. Weiterhin wird hierbei deutlich, dass die Unternehmensführung allgemein zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung dient, und somit nicht nur Aufgabe der Geschäftsführung, sondern aller Mitarbeiter mit Personalverantwortung ist.

Um das Unternehmen effizient gestalten und lenken zu können existieren diverseAnsatzpunkte bzw. Variablen, an denen die Unternehmensführung ansetzen kann. DieseVariablen werden in zahlreichen Modellen differenziert. Das wohl bekannteste Modell zur

Differenzierung ist das McKinsey-7-S-Modell, welches von Peters und Waterman entwickeltwurde und aufgrund seiner Popularität im Rahmen dieses Assignments Anwendung findet.Dieses Modell unterscheidet sieben Elemente der Unternehmensführung, welche in Tabelle 1 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Faktoren der Unternehmensführung nach dem McKinsey-7S-Modell (in Anlehnung an Recklies, 2000)

Grundsätzlich unterscheidet das Modell demnach harte und weiche Faktoren derUnternehmensführung. Harte Faktoren lassen sich präzise operationalisieren, währendweiche Faktoren nicht messbar sind. Um maximale Erfolge erzielen zu können, müssen allediese Faktoren im Unternehmen miteinander harmonieren, was jedoch aufgrund derschwer greifbaren Natur der weichen Faktoren schwer zu realisieren ist. Nicht alle dieseFaktoren eignen sich gleichermaßen, um das ethische Handeln der Mitarbeiter in einemUnternehmen zu optimieren. Harte Faktoren sind eher geeignet, um dem Unternehmeneine Struktur und eine Richtung zu geben. Auch durch Maßnahmen wie z.B. HR-Aktivitätenlässt sich das moralische Handeln nur bedingt manipulieren. Die wesentlichste Variable zurVerbesserung des Moralverständnisses stellt demnach die Unternehmenskultur dar, welcheaufgrund dessen im Kapitel 2.2 detailliert definiert wird.

2.2 Unternehmenskultur

Grundsätzlich wird die Unternehmenskultur (Corporate Culture) definiert als

„Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“

(Gabler Wirtschaftslexikon, 2013). Sie ist also ein abstraktes Konstrukt, welches sehrsubjektiv durch die einzelnen Organisationsmitglieder geprägt wird. Dies verdeutlicht, dasses sich hierbei um einen klassischen weichen Faktor der Unternehmensführung handelt, daihre Ausprägung nicht quantifiziert werden kann. Wie Wanzel, Heinritz & Berkemer in ihrenAusführungen verdeutlichen ist weiterhin zu beachten, dass es sich hierbei lediglich um denIst-Zustand handelt, wie er aus Sicht des Unternehmens tatsächlich besteht. Somit ist dieUnternehmenskultur deutlich vom Corporate Image abzugrenzen, welches die tatsächlicheWahrnehmung des Unternehmens von außen repräsentiert, sowie der Corporate Identity,welche den angestrebten Soll-Zustand der Unternehmenskultur festlegt. (vgl. Wanzel,Heinritz, & Berkemer, 2012, S. 114ff)

Die Unternehmenskultur manifestiert sich laut Schein in drei Ebenen, welche aufeinander aufbauen und unterschiedlich stark wahrgenommen werden können. Diese drei Ebenen werden in der Abbildung 1 dargestellt und anschließend kurz vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Drei Ebenen Modell der Unternehmenskultur nach E. Schein (vgl. Fichtner, 2008, S. 80)

Das Modell basiert auf den Grundannahmen, welche die Organisationsmitglieder haben.Diese sind den Mitgliedern meist nicht bewusst und werden i.d.R. von allen Mitgliedernvertreten. Die Grundannahmen spiegeln erlernte Lösungen für Probleme wieder, die sichdie Organisationsmitglieder im Laufe der Zeit angeeignet haben. Diese Probleme sindeinerseits Fragen des Überlebens im externen Umfeld (z.B. die Existenzberechtigung - der„Sinn“ des Unternehmens) und andererseits Fragen der internen Integration (z.B. die Artdes Umgangs miteinander). Auf den Grundannahmen setzen die artikulierten Werte und

Normen auf. Hierbei handelt es sich um offiziell niedergeschriebene oder andersartigkommunizierte Werte, welche den gewünschten Soll-Zustand des Handelns der Mitarbeiterdefinieren. Es ist jedoch zu beachten, dass diese Niederschriften nicht zwangsläufig mitdem tatsächlichen Handeln konvergieren müssen. Klar abzugrenzen sind die Normen undWerte von der o.g. Corporate Identity, welche nach Meinung des Autors einenlangfristigeren Charakter hat. Die oberste und somit direkt sichtbare Schicht im ModellScheins stellen die direkt sichtbaren Artefakte dar. Hierbei kann es sich um materielleArtefakte (z.B. Baustil, Symbolik) oder immaterielle Artefakte (z.B. Technologie, Stories imUnternehmen). Ein besonders wichtiges immaterielles Artefakt stellen nach Meinung desAutors die Handlungen der Mitarbeiter untereinander, aber auch gegenüber Fremden dar.Artefakte sind leicht zu erkennen, aber nur sehr schwer zu interpretieren, da es hier starkeWechselwirkungen mit darunterliegenden Ebenen gibt. (vgl. Fichtner, 2008, S. 79ff)

Das Modell nach Schein stellt ebenfalls nur ein Modell von vielen dar, welche in Theorieund Praxis angewandt werden, um die komplexe Realität der Unternehmenskultur besserbeschreiben zu können. Es handelt sich bei diesem Modell jedoch um ein sehr populäres,welches in der Literatur häufig als der Hauptvertreter bezeichnet wird. Es ist jedoch zubeachten, dass nicht alle Sachverhalte eindeutig einer der drei Ebenen zugeordnet werdenkönnen.

3 Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensethik

3.1 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und -ethik

Grundsätzlich sind alle Unternehmen gegenüber all ihren Stakeholdern zu ethischemHandeln verpflichtet. Wie in Kapitel 2.2 erarbeitet wurde, beeinflusst die Unternehmenskultur das Handeln der einzelnen Organisationsmitglieder massiv, da sich derenGrundannahmen und Werte in ihrem Handeln manifestieren. Somit besteht ein starkerbidirektionaler Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der ethischenPerspektive der einzelnen Organisationsmitglieder, welcher einerseits aus der Erfahrungdes Autors, aber auch aus der Literatur bestätigt wird (vgl. Grabner-Kräuter, 2000, S. 298).Weiterhin passt diese Erkenntnis auch gut zum Modell der Unternehmenskultur nachSchein, da auch er von einer bidirektionalen Beziehung zwischen den einzelnen Ebenenseines Modells ausgeht (vgl. Kapitel 2.2).

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Details

Seiten
20
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656533856
ISBN (Buch)
9783656536345
Dateigröße
740 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v264170
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Schlagworte
Unternehmenskultur Unternehmensethik Maßnahmen Balanced Scorecard BSC Projekte Anreizsysteme Mitarbeitermotivation

Autor

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Titel: Verbesserung der Unternehmensethik durch eine starke Unternehmenskultur