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Innovationsprozesse, Portfoliomanagement und Controlling Maßnahmen im Unternehmensumfeld

Studienarbeit 2007 33 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Innovation
2.1.1 Produktinnovationen
2.1.2 Prozessinnovation
2.1.3 Sozialinnovation
2.2 Innovationsprozess

3. Entstehung von Innovationsprozessen
3.1 Entdecken von Innovationspotenzial - der Startimpuls
3.1.1 Benchmarking
3.1.2 Produktportfoliomanagement nach BCG.
3.1.3 Erkennen schwacher Signale
3.2 Ideengewinnung

4 Planung von Innovationsprozessen
4.1 Output bezogene Grundparamete
4.1.1 Ergebnisvorgabe
4.1.2 Terminvorgabe
4.2 Input bezogene Grundparamete
4.2.1 Personalplanung
4.2.2 Kapazitätsplanung
4.2.3 Kostenplanung

5 Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen
5.1 Kontrolle und Steuerung als Regelkreis
5.2 Kontrollmethoden
5.2.1 Ergebniskontrolle
5.2.2 Terminkontrolle
5.2.3 Kostenkontrolle

6 Wirtschaftlichkeit von Innovationsprojekten
6.1 Begriffsdefinition
6.2 Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung von Investitionen
6.2.1 Amortisationsrechnung
6.2.2 Kapitalwertmethode

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit ist das strategische Ziel eines jeden Unternehmens. Die Bewältigung dieser Herausforderung wird jedoch aufgrund der ständigen und unvorhersehbaren Veränderungen des Umfeldes, sowie der zunehmenden Globalisierung und des starken chinesischen und asiatischen Wachstums immer schwieriger. Bereits im Jahr 1858 entwickelte Charles Darwin die Evolutionstheorie „Survival of the fittest.“ Der Kernpunkt dieser These sagt aus, dass nur derjenige überleben kann, welcher geeignete Wege findet, sich den Umweltbedingungen anzupassen und dabei besser und schneller agiert als andere Individuen.[1] Dies scheint auch für Unternehmen von wichtiger Bedeutung zu sein. Daher müssen in den Unternehmen ständig Lernprozesse vorangetrieben werden, die letztendlich zu einer Anpassung an die neuen Gegebenheiten führen. Zudem müssen innovative Ideen auf dem Markt präsentiert werden, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Dabei geht Deutschland mit gutem Beispiel voran. Laut einem Bericht der Frankfurter Allgemeinen Zeitung ist „die deutsche Innovationskraft spitze…Bezüglich der Innovationsstärke seiner Unternehmen nimmt Deutschland sowohl im Vergleich mit den Partnerstaaten der EU als auch im Vergleich mit asiatischen Industrieländern wie Japan oder Südkorea eine Spitzenstellung ein.“ [2] Dieses Ergebnis ergab die Innovationserhebung 2006, erstellt vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). In der folgenden Abbildung sind die Innovationsaufwendungen der deutschen Wirtschaft im Zeitraum von 1992 bis 2007 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsaufwendungen in Deutschland 1992 - 2007 [3]

Die Innovationsaufwendungen in den drei dargestellten Branchen verarbeitendes Gewerbe, sowie wissensintensive und sonstige Dienstleistungen sind im Zeitraum von 1995 bis 2005 kontinuierlich gestiegen. Im Dienstleistungssektor ist ein leichter Rückgang der Aufwendungen im letzten Jahr zu verzeichnen, während die Innovationsaufwendungen im verarbeitenden Gewerbe weiter steigen. Diese Entwicklung spiegelt die Bedeutung von Innovation in den deutschen Unternehmen wieder. Und wie das Ergebnis der Studie zeigt, ist es der deutschen Wirtschaft gelungen, sich durch innovative Ideen gegenüber der ausländischen Konkurrenz durchzusetzen. So geht es auch dem Reifenhersteller „Continental“, für den eine schnelle Bewegung notwendig ist, damit „der Abstand zu Asien gleich bleibt oder größer wird.“ [4] Der Weg bis zur Realisierung der Innovationen und der damit verbundenen Positionierung im Markt ist für die Unternehmen jedoch nicht immer einfach.

Denkt man an große Innovationsprojekte der deutschen Wirtschaft letzter Jahre zurück, wie beispielsweise die Einführung des LKW-Mautsystems „Toll Collect“ oder der Bau des Airbus A380, so konnte man auch dort erkennen, dass nicht immer alles reibungslos ablief. Für die Einführung des Maut-Systems „Toll Collect“ konnte von der Bundesregierung erst im Januar 2004 grünes Licht gegeben werden, obwohl die Einführung ursprünglich für 2003 geplant war. Grund für die häufigen Verschiebungen waren technische Pannen beim Hersteller [5], die zu Abweichungen von der geplanten Vorgehensweise geführt haben. Die Erfahrung, die Toll Collect in diesem Zusammenhang machen musste, ist keine Seltenheit in Unternehmen, vor allem in Bezug auf Großprojekte. Oftmals können Meilensteine, die im Innovationsprozess festgelegt worden sind, aus unterschiedlichsten Gründen nicht erreicht oder eingehalten werden, es treten unberücksichtigte Probleme auf, so dass der geplante Prozess nicht mehr eingehalten werden kann. Dies hat häufig, wie auch im Fall des Mautsystems Toll Collect, gravierende Folgen für die Markteinführung der Produkte.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Innovation

Jürgen Hauschildt beschreibt den Begriff der Innovation als „im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich unterscheiden.“ [6] Im Bereich des Projektmanagements wird der Innovationsbegriff oftmals mit dem Versuch neue Wege zu finden umschrieben.[7] Beide Ansätze verfügen jedoch über eine Gemeinsamkeit, den zentralen Aspekt der Neuartigkeit. Bereits in der Definition von Hauschildt wird angedeutet, dass es mehrere Arten von Innovationen gibt. Zu den wichtigsten gehören:

-die Produktinnovation
-die Prozess- und Verfahrensinnovation
-die Sozialinnovation.

2.1.1 Produktinnovationen

Die Produktinnovation beschränkt sich im engeren Sinne auf die Neuartigkeit von Produkten. Des Weiteren umfasst sie aber auch neue und verbesserte Dienstleistungen, die sowohl in bestehenden, als auch neu erschlossenen Märkten angeboten werden können.[8] Fraglich ist in der Praxis jedoch, was diese Neuartigkeit ausmacht. Lässt bereits ein neues Design ein Produkt für den Kunden innovativ erscheinen, oder muss das Produkt an sich völlig neu sein? Ausschlaggebend für diese Beurteilung ist, ob das Produkt bzw. die Dienstleistung den Kunden einen Zusatznutzen präsentiert wie beispielsweise höhere Qualität. Nur wenn ein Unternehmen seinen Kunden Produkte anbietet, die ihm einen Zusatznutzen stiften und die an die neuen Gegebenheiten im Markt angepasst sind, ist die langfristige Existenz des Unternehmens gewährleistet.

2.1.2 Prozessinnovation

Prozess- oder auch Verfahrensinnovationen stellen eine neue, verbesserte Kombination der Produktionsfaktoren im Prozess der Leistungserstellung dar.[9] Bei Prozessinnovationen steht die Leistungserstellung an sich im Mittelpunkt. Jedoch ist sie nicht losgelöst von der Produktinnovation zu sehen, da diese oftmals durch eine Prozessinnovation bedingt wird. So ist es beispielsweise möglich, durch Prozessinnovation die Produktqualität zu steigern, so dass der Kunde am eigentlichen Produkt einen neuen Nutzen wahrnimmt, der jedoch auf die Innovation von Prozessen und Verfahren zurückzuführen ist. Prozessinnovationen verfolgen oftmals Ziele, die mit den Produkten in Verbindung stehen wie z. B. die Reduzierung von Herstellkosten, die Verkürzung von Produktionszeiten oder die Erhöhung von Produktionsmengen. Darüber hinaus kann ein weiteres Ziel das Vermeiden von Umweltschäden durch den Einsatz von innovativen Produktionsanlagen darstellen.

2.1.3 Sozialinnovation

Sozialinnovation beinhaltet zwei Komponenten. Einerseits die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, andererseits deren Wollen (Leistungsbereitschaft). Ziel ist es, die beiden Komponenten für den einzelnen Mitarbeiter zu steigern und die Sozialstruktur zwischen den Mitarbeitern zu beeinflussen.[10] Die Leistungsfähigkeit kann beispielsweise durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen gesteigert werden, die Leistungsbereitschaft durch Einführung von Anreizsystemen. Zwischen den drei erwähnten Arten von Innovation können mehrere Zusammenhänge und Abhängigkeiten bestehen. Eine Produktinnovation kann z. B. eine Umstellung bzw. Erneuerung der Produktionsverfahren (Produktinnovation) erfordern und diese wiederum Schulungen der Mitarbeiter (Sozialinnovation).

2.2 Innovationsprozess

Innovationsprozesse sind einerseits erforderlich, um die wettbewerbsentscheidenden Ideen zu kreieren und sie aus der Vielzahl der vielleicht mittelmäßigen Ideen mit reproduzierbarer Verlässlichkeit herauszufiltern. Bereits auf der Ebene der Ideengenerierung gilt es hier Abläufe zu schaffen, die einen kontinuierlichen Zulauf an kreativem Input sichern.[11]

Der Innovationsprozess verknüpft im Zeitablauf alle Aktivitäten, die zur Entwicklung neuer Produkte (Produktinnovation), sowie neuer Prozesse (Prozessinnovation) führen.[12] Ebenso wie ein Arbeitsprozess beinhaltet ein Innovationsprozess die Elemente Input (Eingaben) und Output (Ausgabe und Ergebnis).

Wesentliches Ziel ist die Transformation des Inputs in den Output, was die Wertschöpfung oder auch den Wertezuwachs bildet. Dabei ist zu beachten, dass die Kunden bereit sind die Wertschöpfung entsprechend zu bezahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente des Innovationsprozesses[13]

3. Entstehung von Innovationsprozessen

Innovationsprozesse entstehen nicht zufällig. Vielmehr sind die Unternehmen gefordert, derartige Prozesse aufwändig und detailliert vorzubereiten und anschließend zu kontrollieren und zu steuern. Doch vor Beginn der Planung ist es notwendig, dass ihnen genaue Probleme, sowie Kundenwünsche und Kundenanforderungen bekannt sind, damit sie dementsprechend die Innovationsprozesse definieren können.

3.1 Entdecken von Innovationspotenzial - der Startimpuls

Primäres Ziel ist es, Innovationspotential aufzudecken. Dafür stehen dem Unternehmen mehrere Methoden zur Verfügung.

3.1.1 Benchmarking

Benchmarking erfreut sich seit Jahren auch im deutschsprachigen Raum größter Beliebtheit.[14] Benchmarking ist ein geeignetes Instrument, um veränderten Anforderungen gerecht zu werden und somit auch ein Werkzeug, um zukünftig Ausrichtung und Bestimmung von Schlüsselbereichen definieren zu können.[15] Beim Benchmarking wird ein Komplettvergleich eines Unternehmens mit dem erfolgreichsten Konkurrenten durchgeführt. Dies kann sowohl innerhalb einer Branche, als auch branchenübergreifend erfolgen. Möglich ist des Weiteren auch der unternehmensinterne Vergleich von einzelnen Abteilungen.[16] Zu den Vergleichsobjekten gehören nicht nur Produkte, sondern auch Produktionsverfahren, Leistungen und Unternehmensprozesse. Nach der Feststellung der Unterschiede ist es Ziel des Benchmarkings, die Unterschiedsursachen zu analysieren, Maßnahmen abzuleiten und diese zur Verbesserung von Produkten, Prozessen und Organisationsstrukturen oder aber zum Hervorbringen von neuen Problemlösungen zu nutzen.[17] Um einen genauen Überblick über die detaillierten Unterschiede zum stärksten Konkurrenten zu bekommen, können die einzelnen Beurteilungsfaktoren in einem Stärken / Schwächen - Profil dargestellt werden. Dabei werden alle Kriterien, die im Benchmarking verglichen worden sind, aufgelistet und den Beurteilungskategorien „schlecht“, „mittel“ und „gut“ zugeordnet. Jedes Kriterium wird für das betroffene Unternehmen und seinen stärksten Konkurrenten bewertet.[18] Die Bewertung kann dabei nach dem klassischen Schulnotensystem (Note 1: sehr gut, Note 6: ungenügend) oder nach speziell definierten Bewertungsskalen erfolgen. Die Bewertung der einzelnen dargestellten Faktoren ist jedoch kritisch zu betrachten. In der Praxis kann es vorkommen, dass das eigene Unternehmen besser bewertet und das betrachtete Konkurrenzunternehmen schlechter bewertet wird.

[...]


[1] http://www.philolex.de (2007).

[2] http://www.faz.net (2007).

[3] Quelle: Indikatorenbericht zur Innovationserhebung 2006, S. 4.

[4] Ruess (2007), S. 81.

[5] http://www.focus.de (2007).

[6] Hauschildt (2004), S. 7.

[7] Vgl. Litke (2004), S.17.

[8] Vgl. Disselkamp (2005), S. 20.

[9] Vgl. Mittel (1994), S. 8.

[10] Vgl. Bruch , Steinle (2003), S. 757.

[11] Vgl. Fraunhofer.de

[12] Vgl. Kröll (2003), S. 80.

[13] Quelle: I. A. Schulte-Zurhausen (2005), S. 52.

[14] Vgl. Luczak, Weber, Wiendahl (2004), S.1.

[15] Vgl. Mertins, Kohl (2009), S.13.

[16] Vgl. Pfaff (2004), S. 97f.

[17] Vgl. Sabisch, Tintelnot (1997), S. 45.

[18] Vgl. Horváth (2006), S. 355.

Details

Seiten
33
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656529767
ISBN (Buch)
9783656538592
Dateigröße
676 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v263944
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern
Note
1,3
Schlagworte
Benchmarking Boston Consulting Group Controlling Ar Amortisation Kapitalwert Innovation Innovationsprozesse Entstehung von Innovationsprozessen Portfoliomanagement Controlling Maßnahmen

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