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Leader und Follower: Beziehungsdynamische Interdependenzen

Bachelorarbeit 2013 44 Seiten

VWL - Gesundheitsökonomie

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führungstheorien und Stand der Forschung
2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.2 Klassische Ansätze
2.2.1 Eigenschaftstheorie der Führung: „The Trait Approach“
2.2.2 Verhaltenstheorie der Führung: „The Behavioral Approach“
2.2.3 Die Situative Führungstheorie: „The Situational Approach“
2.3 Modernere Ansätze
2.3.1 Transformationale vs. Transaktionale Führungstheorien: „Transformational vs. Transactional Leadership“
2.3.2 Leader-Member Exchange (LMX) Theorie.
2.3.3 Charismatische Führung: „Charismatic Leadership“
2.4 Kritische Würdigung.

3 Die Rolle des Followers im Führungsprozess.
3.1 Der Follower im Fokus: “Follower-centered perspective on Leadership”
3.2 Die Romantisierung des Führungsprozesses: “The Romance of Leadership”
3.3 Follower und Followership: “Follower-based approaches”
3.4 Lob des Followers: „In Praise of Followers”
3.5 »Leader-Follower-Dichotomie« und Diskussion

4 Die neue Sicht auf die Beziehung zwischen Leader und Follower – ausgewählte Aspekte
4.1 Die Relevanz der Kognitionspsychologie.
4.2 Implizite Führungstheorien: „Implicit Leadership Theories“ (ILTs)
4.3 Die Relation zwischen Leader- und Follower-Identitäten
4.4 Soziale Identitätstheorie: „Social Identity Theory“
4.5 Effektive Transformationsprozesse zwischen Leader und Follower

5 Schlussbetrachtung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Reziproke Leader-Follower-Einflussprozesse Quelle: Eigene Darstellung nach Lord, Robert G., Maher, Karen J. (1991),

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Identifikation und Motivation in der Leader-Follower-Beziehung; Quelle: Eigene Darstellung nach Wunderer (2007),

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Führung. Wird man mit dieser Thematik konfrontiert, tauchen oft Assoziationen wie Einfluss, Macht und Herrschaft auf. Dabei handelt es sich teils um positive und teils um negative konnotative Zuschreibungen. Betrachtet man die Geschichte der Führungsforschung, wird klar, woher das rührt: Der Führende („Leader“) wird anfangs als Mittelpunkt des Geschehens betrachtet; um ihn herum sind nur Schatten von Gestalten angeordnet, die so unmündig und passiv sind, dass sie nicht in den Analysefokus der Forscher rücken. Wozu aber gibt es das Konstrukt der Führung („Leadership“), wenn es nicht auch Geführte („Followers“) gibt? Die vorliegende Bachelor-Thesis hat zum Ziel, a) zu demonstrieren, wie relevant die Einbeziehung des Konstrukts des „Followerships“ (Ausübung der Gefolgschaft) ist, um das Führungsgeschehen besser zu verstehen, b) zu illustrieren, dass Followers weitaus mehr Einfluss haben, als man dies erwarten würde und c) zu veranschaulichen, wie interdependent und dynamisch die Beziehungsprozesse zwischen Leader und Follower sind.

In dieser Arbeit werden in Kapitel zwei einige nötige Begriffsdefinitionen vorgenommen, die sukzessive Teile des Forschungsfeldes ausgrenzen und in das Teilgebiet münden, dass in dieser Arbeit behandelt wird.

In Kapitel drei wird anhand exemplarischer Beispiele ein historischer Abriss der Führungsforschung gegeben, wobei darauf abgehoben wird, dass sie sich von einer verengten Perspektive ausgehend durch zunehmend vorgenommene Weiterungen einer angemessen umfänglichen Behandlung des Forschungsgegenstandes annäherte.

In Kapitel vier, das den Hauptteil der Arbeit darstellt, soweit im Rahmen des zulässigen Umfangs dieser Arbeit möglich, angerissen, dass in 4.1 notwendige Impulse aus anderen Disziplinen die Weiterung erst möglich machten, am Beispiel der Kognitionspsychologie, in 4.2 anhand einer kurzen Ausarbeitung bzgl. einer bestimmten Theoriegattung Auswirkungen auf die Konstruktbildung aufgezeigt, die in 4.3 die dadurch neu fokussierte Wahrnehmung eines als erforscht geltenden Gegenstands ebenso beispielhaft konstatiert.

Aufbauend auf einer ausgewählten Zusammenschau von in 4.1 bis 4.3 angerissenen Aspekten wird abschließend in 4.5 ebenfalls anhand eines Beispiels gezeigt, auf welche Art sich bzgl. des Forschungsgegenstands gewonnene abstrakte Erkenntnisse in die konkrete Praxis übertragen lassen.

In Kapitel 5 werden die teils disparaten Erörterungen aus Kapitel 2 bis 4 zusammengeführt. Im Ergebnis wird die Folgerichtigkeit der neueren Varianten der Forschung bejaht sowie ein Festhalten an der zunehmenden interdisziplinären Ausrichtung empfohlen.

2 Führungstheorien und Stand der Forschung

2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Um den Kontext dieser Arbeit nachvollziehen zu können, ist es zunächst erforderlich zu erläutern, was unter Führung bzw. Leadership zu verstehen ist.

In der organisationalen Praxis findet die Auseinandersetzung mit Führungsfragen grundsätzlich auf zwei Ebenen statt. Die erste Ebene umfasst den Bereich der Unternehmensführung („Management“), also die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Prozessen des Unternehmensgeschehens sowie deren strukturelle Gestaltung und wird als indirekte bzw. strukturell-systemische Führung bezeichnet.[1] Die Einflussnahme entsteht durch die abstrakte Kontextgestaltung des Erkenntnisobjekts »Unternehmen«. Diese Ebene wird im Rahmen der Arbeit nicht weiter betrachtet.

Der Fokus dieser Arbeit richtet sich auf die zweite Ebene: die Personalführung, auch Mitarbeiter- und Menschenführung genannt.[2] Hierbei handelt es sich um eine personal-interaktive (direkte) Führung „als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, soziale Beeinflussung [von Organisations-mitgliedern] zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“[3]

Abzugrenzen ist der Begriff der Leitung (z.B. Vorgesetzter), welcher in der angloamerikanischen Literatur als „Headship“ bezeichnet wird. Die Führungs-autorität beruht lediglich und nur auf dem Innehaben einer formalen Position und leitet den begründeten Führungsanspruch hierarchisch ab, der vom Follower lediglich anerkannt werden muss. Daraus resultiert eine rein formale Arbeitsbeziehung. Auch dies ist nicht Gegenstand der vorliegenden Betrachtung.[4]

Die Geführten oder Mitarbeiter, nachfolgend als Followers und in ihrer Gesamtheit als Followership (Prozess der Ausübung der Gefolgschaft) bezeichnet[5], sind als Mediatoren bzw. Mittler innerhalb des Führungsprozesses anzusehen.[6] Die Handlung von Person B unter Führung von Person A generiert den Output.[7] Wie effektiv die Führungsausübung von Person A ist, hängt insbesondere davon ab, wie Person B die Führungsausübung wahrnimmt und ob er/sie den Leader als qualifiziert für die Führungsposition ansieht, was Voraussetzung für die Legitimation des Anspruchs auf Einflussnahme und Machtausübung ist.[8]

Diese Aspekte werden im Zuge der Arbeit sukzessive herausgearbeitet und im Hauptteil klarer dargestellt und erläutert.

Trotz der großen Aufmerksamkeit, die der Erforschung des Konstrukts der Führung gewidmet wurde, hat man keine allgemeingültige Definition des Führungsbegriffs gefunden. Auch Neuberger (2002) hat sich eingehend mit dem Führungsbegriff beschäftigt und kommt zu der Erkenntnis, dass Führung je nach Kontext etwas anderes ist.[9] Die gängigsten Definitionen, die den vorliegenden Fokus der Betrachtung betreffen, assoziieren mit Führung einen interaktiven Prozess, in dem eine übergeordnete Person A (Leader) eine untergeordnete Person B (Follower) absichtlich und zielgerichtet beeinflusst, um diese dadurch bewusst zu lenken.[10] In Steinles (1978) Definition kommt besonders der Aspekt der Handlungslenkung zur Geltung: „Führung wird verstanden als systemisch-strukturierter Einflussprozess zur Realisation intendierter Leistungs-Ergebnisse; Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Handlungs-lenkung, wobei diese Einwirkung sich auf Leistung und Zufriedenheit richtet.“[11]

Die den Führungspersonen zuzuordnenden Verhaltensweisen und Eigenschaften werden in ihrer Gesamtheit als »Leadership« verstanden. Dieser Begriff umfasst ebenfalls einen wesentlichen Forschungsgegenstand innerhalb der Führungsforschung. Leadership bedient sich der Potenziale, aktivierende und gestaltende Kräfte einzubringen und bildet aus betriebswirtschaftlicher Sicht einen zentralen Hebel in der Wertschöpfungskette.[12]

„Ein wesentliches Ziel der Führungsforschung besteht darin, Kriterien für den Führungserfolg […] ausfindig zu machen.“[13] Im Zuge dieser Arbeit wird daher durchgängig über »effektives Führen« („Leadership Effectiveness“) gesprochen, da eine Organisation der Erfolgswirksamkeit ihrer eingesetzten Leader bedarf, damit sie im Wettbewerb bestehen kann. Leader werden anhand ihrer Führungseffektivität oder -erfolge gemessen, was sich aufgrund vielfältiger möglicher Kriterien, die zur Messung herangezogen werden können, als recht schwierig erweist.[14] Die „soziale Effizienz“ bspw. „betrifft insbesondere die Leistungsmotivation und Zufriedenheit der Beteiligten.“[15] Leadership Effectiveness

wird durch die Untersuchung der Handlungs- und Verhaltensmaßnahmen eines Leaders, die zu gewünschten organisationalen Outcomes führen, einer Messbarkeit zugeführt.[16] Es ist von Vorteil, Leadership Effectiveness zu optimieren, bspw. durch die gezielte Förderung der Entwicklung von Führungsqualitäten und von organisationalen Gegebenheiten, in denen der Leader effektive Beziehungen (besonders mit den „Followern“) und kooperatives Zusammenarbeiten forcieren kann (= „Leadership Development“).[17]

Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die Entwicklung der Führungsforschung gegeben, um die Problematik der bisherigen Ansätze zu verdeutlichen. Dies bildet die Basis der weiteren Betrachtungen und Denkansätze.

Leadership ist ein universales und menschliches Phänomen, das bereits viel und eingehend studiert wurde.[18] Generell haben Führungstheorien zum Ziel, das Untersuchungsobjekt Leadership analysierend/erklärend zu beschreiben, überprüfbare Hypothesen zu formulieren und Prognosen auf Basis der formulierten und überprüften Hypothesen aufzustellen. Da die Führungsforschung von multidisziplinären Perspektiven, wie z.B. der Betriebswirtschaftslehre, Psychologie, Soziologie, Pädagogik, Politik- oder Militärwissenschaft geprägt ist, resultiert daraus eine große Heterogenität der Theorienbildung über die »Essenz« von Leadership.[19]

Um einen Überblick zu gestatten, werden aus der Vielzahl der Führungstheorien heraus nachfolgend nur die sechs wichtigsten Ansätze knapp vorgestellt und im Anschluss einer kritischen Reflexion unterzogen. Dabei handelt es sich um je drei Theorieansätze, zum einen aus der klassischen und zum anderen aus der moderneren Führungsforschung.

2.2 Klassische Ansätze

2.2.1 Eigenschaftstheorie der Führung: „The Trait Approach“

Die ersten Bemühungen, sich dem Phänomen des Leaderships anzunähern und es zu verstehen, bestanden darin, spezifische Charakteristika aufzudecken, die einen Leader von einem „Nonleader“ unterscheiden. Es wurden zahlreiche und verschiedene individuelle Attribute studiert, die einem erfolgreichen Leader zugeschrieben werden. Die früheren Eigenschaftstheorien werden als „Great Man“-Theorien bezeichnet und wurden von Historikern entwickelt. Diese beschränkten sich auf die Identifizierung scheinbar angeborener Qualitäten von Führungspersonen der damaligen Gesellschaft, die als Schlüsselkomponenten für Erfolg angesehen wurden.[20] Daraus resultierte die Annahme, dass effektives Leadership allein von den Eigenschaften des Leaders abhängt. Theoriebildungen dieser Art waren von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die 40er Jahre vorherrschend.[21]

2.2.2 Verhaltenstheorie der Führung: „The Behavioral Approach“

Diese verhaltenstheoretischen Ansätze haben ihren Ursprung in den frühen 1950er Jahren und führten zu Beschreibungen von Verhaltensdimensionen, sogenannten „leadership styles“.[22] Auch mit der Untersuchung partizipativer Verhaltensmuster wurden erste Annäherungen geschaffen, Leadership nicht nur isoliert zu betrachten, sondern als einen interaktiven Prozess in einem Arbeits- und Gruppensetting.[23]

In diesem Zusammenhang kam es erstmalig zu leichten Annäherungen an das Subjekt Follower, (ohne dass man das so genannt hätte), weil man nun auch partizipative Aspekte in die Untersuchungen einbezog. Zitat: interaktiver Prozeß, Gruppensetting auf 23, paraphrasieren und dann vgl. statt Zitat.

2.2.3 Die Situative Führungstheorie: „The Situational Approach“

Seit den späten 60er Jahren des 20. Jahrhunderts bezog man zusätzlich situative Aspekte in die Forschung mit ein. Dies führte u.a. zur Weg-Ziel-Theorie („path-goal theory“) und zur Kontingenztheorie der Führung („contingency approach“).[24]

Weg-Ziel-Theorien beschäftigen sich „mit der Akzeptanz von Führungsautorität und –verhalten durch die [Follower]“ und mit „motivationalen Funktionen des [Leaders].“[25] Der Kontingenztheoretische Ansatz konzentriert sich auf die Passung zwischen Führungsstil und spezifischen, situationalen Variablen.[26]

2.3 Modernere Ansätze

2.3.1 Transformationale vs. Transaktionale Führungstheorien: „Transformational vs. Transactional Leadership“

Die „Transformation“ des Followers durch den Leader ist zentraler Gegenstand der Transformationalen Führung. Der Leader hat das Potenzial, die Entwicklung und die Performance der Follower durch gezielte Beeinflussung zu verändern bzw. zu steigern. Emotionen, Inspirationen, Visionen, Missionsformulierungen (Sinndeutung und –gebung des Handelns) sowie Appelle an die Moral stellen dabei wichtige Einflussgrößen zur Zielerreichung dar. Somit werden individuelle Werthaltungen und Motive des Followers in ein gemeinsames Interesse „transformiert“.[27] Nach Burns (1978) profitieren sowohl Leader als auch Follower von den „transformierenden Effekten“.[28] Wunderer (2007) formuliert den transformationalen Führungsstil als Kompetenz des Leaders, durch „Transformation der [Follower] auf eine höhere Ebene, deren Bedürfnisse und Präferenzen im gewünschten [..] Sinne [zu verändern].“[29]

Davon abzugrenzen ist die Transaktionale Führung, bei der der Leader dem Follower die Transaktion einer Belohnung zuspricht, wenn dieser zur persönlichen Zielerreichung bestimmte Verhaltensmuster adaptiert.[30] Der Follower entgegnet dem Leader dafür mit mehr Achtung und Loyalität. Transaktionale Führung kann als ein auf rationalen Austauschbeziehungen basierenden Führungsstil angesehen werden. Hollander (1992a) hingegen sieht darin das Potenzial interdependenter Einflussprozesse („social exchange“) zwischen Leader und Follower.[31]

Transformationale Führung kann als eine Erweiterung von Transaktionaler Führung aufgefasst werden.[32]

2.3.2 Leader-Member Exchange (LMX) Theorie

Diese Theorie richtet ihren Fokus zum ersten Mal darauf, dass die Beziehung zwischen Leader und Follower im Sinne einer dyadischen Beziehung aufgefasst werden muss. Dyadisch meint, dass beim Betrachten der Führungsphänomene immer eine Zweiheit auftritt.

Im Kern wird angenommen, dass Leaders zu je verschiedenen Followern unterschiedliche dyadische Beziehungen aufbauen. Dabei verändert sich das spezifische Verhaltensmuster des Leaders im Zeitablauf abhängig von der konkreten Qualität der Leader-Follower-Beziehung. Der Leader unternimmt unter Anderem eine Kategorisierung der Follower in zwei verschiedene Gruppen: „Ingroup members“ und „Outgroup members“. Ingroup members zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine qualitativ höherwertige Beziehung zu ihrem Leader pflegen und dadurch auch mehr Handlungsspielräume und Ressourcen im Arbeitsalltag zugesprochen bekommen. Diese Beziehungen sind durch positive wechselseitige Austauschprozesse („social exchanges“) gekennzeichnet. Outgroup members haben eine Beziehung von niedriger Qualität zu ihren Leadern. Dies hat große Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation, Compliance, Fluktuation, etc.

LMX-Theorien wurden stets Revisionen unterzogen und weiterentwickelt.[33]

Ursprünglich wurde die LMX-Theorie als „Vertical Dyad Linkage (VDL)“ (Dyadentheorie der Führung) bezeichnet, da sie sich auf die reziproken Einflussprozesse innerhalb der vertikalen Dyaden konzentriert.[34]

Einer der aktivsten LMX-Entwickler und -forscher ist Graen (2004), der in einem Vorwort den Kern seiner Arbeiten wie folgt charakterisiert:

„Only leader-member exchange theory conceptualizes leadership as an interpersonal role-making process that emerges in power structures from the dynamics and influence structures created as dyads negotiate leadership relations and influential roles.“[35]

Neuere Entwicklungen stellen v.a. unterschiedliche Aspekte der Generierung von effektiven Leadership-Prozessen durch den Aufbau effektiver Leadership-Beziehungen in den Vordergrund. Im Laufe dieses dynamischen Prozesses („life cycle of a leader-follower relationship“), sollte der Leader eine kontinuierlich reifere und qualitativ hochwertigere Beziehung zu seinem Follower anstreben.[36]

Für Graen & Uhl-Bien (1995) ist LMX transaktional sowie transformational, wobei transformationales Führen die effektivsten LMX-Beziehungen nach sich zieht.[37]

2.3.3 Charismatische Führung: „Charismatic Leadership“

„Charismatische Führungsansätze beschreiben den Weberschen Grundlagen folgend allgemein den charismatischen [Leader] als Persönlichkeit mit der [..] Gabe, den [Followern] eine überzeugende Zukunftsvision eines besseren und sinnvolleren Lebens zu verdeutlichen.“[38]

Charismatische Führer haben prinzipiell einen starken Einfluss auf die Werthaltungen und auf das Verhalten des Followers.[39] und wirken inspirierend auf ihre Follower, so dass diese sich mit ihnen identifizieren möchten. Dabei verspüren sie generell eine starke emotionale Gebundenheit und Vertrauen zum Leader, so dass sie bereitwillig ihr Engagement zur Zielerreichung einsetzen. [40] Ihre Motivation rührt u.a. daher, die Gunst des Leaders zu erwerben bzw. beizubehalten oder den Leader unter keinen Umständen zu enttäuschen. Dies birgt allerdings auch die Gefahr der Ausbeutung des Followers durch einen egozentrischen und nicht aufrechten Leader.[41] In der Literatur wird Charismatische Führung häufig mit Transformationaler Führung in Verbindung gebracht.[42] Bass & Bass (2008) bspw. konstatieren »Charisma« als eine Komponente Transformationalen Führens.[43]

[...]


[1] Vgl. Hentze et al. 2005, S. 14; Wunderer 2007, S.5.

[2] Vgl. Staehle 1999, S. 72.

[3] Wunderer 2007, S. 4 ff..

[4] Vgl. etwa Gibb 1969, S. 206 f. und S. 213; Hollander 1978, S. 46; Withauer 2011, S. 26; Wiswede 2000, S. 237 ff..

[5] Vgl. Rost 2008, S. 54.

[6] Vgl. etwa Graf & Van Quaquebeke 2013; Lord & Brown 2004, S. 195.

[7] Vgl. etwa Lord & Brown 2004, S. 6 und S. 187; Haslam & Platow 2001, S. 1470.

[8] Vgl. Kenney, Schwartz-Kenney & Blascovich 1996, S. 1128-1143.

[9] Neuberger 2002, S. 10.

[10] Vgl. etwa Bass & Bass 2008, S. 24; Yukl 2006, S. 3; Lord & Brown 2004, S. 2.

[11] Steinle 1978, S. 27.

[12] Vgl. Withauer 2011, S. 23 f.; Wunderer 2007, S. 4.

[13] Kirchler 2008, S. 423.

[14] Vgl. Yukl 2006, S.9 f..

[15] Wunderer 2007, S. 5.

[16] Vgl. Landy & Conte 2010, S. 537; Kirchler 2008, S. 423.

[17] Vgl. etwa Amagoh 2009, S. 994; Landy & Conte 2010, S. 545.

[18] Vgl. etwa Bass & Bass 2008, S. 7 und S. 25.

[19] Vgl. etwa Lord, Brown 2004, S. 187; Wiswede 1990, S. 2; DeChurch et al. 2010, S. 1071.

[20] Vgl. Landy & Conte 2010, S. 549 f..

[21] Vgl. Northouse 2012, S. 2.

[22] Vgl. Yukl 2006, S. 13; Kirchler 2008, S. 431.

[23] Vgl. Landy & Conte 2010, S. 551 ff..

[24] Vgl. Northouse 2012, S. 2.

[25] Wunderer 2007, S. 287.

[26] Vgl. Yukl 2006, S. 14; Northouse 2012, S. 2.

[27] Vgl. Gosling et al. 2012, S. xviii; Vgl. Landy & Conte 2010, S. 560 ff.; Wunderer 2007, S. 234 ff..

[28] Vgl. Burns 1978, S. 18 ff., S. 41 ff. und S. 455.

[29] Vgl. Wunderer 2007, S. 243.

[30] Vgl. Landy & Conte 2010, S. 561.

[31] Vgl. Bass & Bass 2008, S. 618 ; Hollander 1992a, S. 72; Hollander 1978, S. 7.

[32] Vgl. Bass 2008, S. 647 ; Hollander 1992a, S. 73.

[33] Vgl. Graen & Uhl-Bien 1995, S. 219-247 ; Landy & Conte 2010, S. 558 ff.; Hogg et al. 2005, S. 992.

[34] Vgl. Yukl 2006, S. 117.

[35] Graen 2004, xi.

[36] Landy & Conte 2010, S. 558 f..

[37] Vgl. Graen & Uhl-Bien 1995, S. 239.

[38] Hentze et al. 2005, S. 184.

[39] Vgl. Wunderer 2007, S. 277 f..

[40] Vgl. Landy & Conte 2010, S. 565 f..

[41] Vgl. etwa Gardner et al. 2005, S. 344 und S. 365 ; Hollander 1992b, S. 51.

[42] Vgl. Yukl 2006, S. 249 ff.; Hollander 1992b, S. 51.

[43] Vgl. Bass & Bass 2008, S. 575.

Details

Seiten
44
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656553595
ISBN (Buch)
9783656553786
Dateigröße
736 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v263886
Institution / Hochschule
Universität zu Köln
Note
1,7
Schlagworte
leader follower beziehungsdynamische interdependenzen

Autor

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Titel: Leader und Follower: Beziehungsdynamische Interdependenzen