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Change Management: Fokus Mitarbeiterführung

Bachelorarbeit 2011 44 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A Thematische und konzeptionelle Einführung
I Problemstellung und Zielsetzung
II Aufbau der Arbeit

B Grundlagen
I Abgrenzung des Begriffs „Change“
II Change-Management

C Change Leadership
I Dimensionen und Voraussetzungen
1 Cognitive dimension - Das Denken
2 Spiritual dimension - Die Bedeutung
3 Emotional dimension - Die Gefühle
4 Behavioral dimension - Das Verhalten
II Change-Leadership-Modell
1 Vision
2 Werte und Kultur
3 Strategie
4 Übertragung von Verantwortung
5 Motivation und Inspiration

D Die Change-Curve
I Stagnation - Gründe für den Wandel
II Vorbereitung - Der erste Schock
III Implementierung - Operationaler Wandel reicht nicht aus
IV Determination - Der Wandel am Scheidepunkt
V Verwirklichung - Die Früchte ernten

E Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedeutung des Change-Managements

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 4: Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver

Abbildung 5: Change-Curve nach Duck

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Management und Leadership

Tabelle 2: Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen

Tabelle 3: Verschiedene Intelligenzen nach Gardner

Tabelle 4: Werte in KMU

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I Problemstellung und Zielsetzung

„ Das einzig Beständige ist der Wandel “ 1

Auch wenn diese Erkenntnis schon über 2500 Jahre alt ist, hat sie vor allem in der heutigen Zeit eine besondere Bedeutung. In der schnelllebigen Wirtschaftswelt sind Veränderungen alltäglich, und die damit verbundenen Chancen und Gefahren bestimmen den Erfolg oder Misserfolg jedes Unternehmens. Dies ist auch den Führungskräften bewusst geworden, wie man aus einer Studie des Unternehmens „Capgemini Consulting“ ableiten kann. Im Jahr 2010 wurden 116 Unternehmen aus 13 verschiedenen Branchen mit Stammsitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz über das Change-Management befragt. Dabei gaben fast 40% der Unternehmer an, dass das Change-Management als „sehr wichtig“ einzustufen ist, und über die Hälfte sahen es noch als „wichtig“ an. Lediglich 8% bewerteten das Change-Management als „weniger wichtig“ oder gar „unbedeutend“ (siehe Abbildung 1). Bei den angegebenen Antworten gab es keine wesentlichen Unterschiede zwischen mittelständischen und großen Unternehmen.2

Abbildung 1: Bedeutung des Change-Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung, in Anlehnung an: Capgemini Consulting (2010), S.11.

Thematische und konzeptionelle Einf ü hrung 2

Obwohl die Bedeutung des Change-Managements den meisten Führungskräften bewusst ist, gibt es erhebliche Probleme bei der Umsetzung des geplanten Wandels. So schlagen trotz großem finanziellem und personellem Aufwand bis zu 80% der Veränderungsprozesse fehl.3 Dementsprechend stellt sich die Frage, was der Grund für das häufige Misslingen ist und welche Faktoren das Gelingen und Scheitern beeinflussen. Vor diesem Hintergrund werden in der vorliegenden Arbeit folgende forschungsleitende Fragestellungen bearbeitet:

Was ist der Unterschied zwischen Change-Management und Change- Leadership, und reicht eines alleine aus, um einen Wandel erfolgreich zu gestalten?

Wie kann durch ein effektives Change-Leadership ein Wandel erfolgreich umgesetzt werden?

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter? Sind sie eher eine treibende oder eine bremsende Kraft?

II Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich, wie in „Abbildung 2“ zu sehen, in fünf Kapitel, die aufeinander aufbauen.

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung.

Thematische und konzeptionelle Einf ü hrung 3

Nach der thematischen und konzeptionellen Einführung wird unter dem Kapitel Grundlagen eine Abgrenzung des Begriffs „Change“ vorgenommen. Dies soll dem Leser verdeutlichen, was sich hinter diesem Begriff verbirgt und gleichzeitig der Arbeit einen groben Rahmen geben. Dabei wird nur auf jene Ansätze eingegangen, welche in dieser Arbeit eine gewisse Relevanz besitzen. Im anschließenden Gliederungspunkt wird kurz das Change-Management erläutert und von dem Change-Leadership abgegrenzt.

Im Kapitel Change Leadership werden die Dimensionen und Voraussetzungen für ein effektives Leadership vorgestellt. Eine besondere Bedeutung kommt dabei den verschiedenen Intelligenzen von Gardner zu. Vor allem die intra- und interpersonelle Intelligenzen sind von besonderer Bedeutung und werden in der ganze Arbeit Relevanz besitzen. Basierend auf den Dimensionen und Voraussetzungen wird ein Modell erörtert, das aus den Elementen „Vision“, „Werte und Kultur“, „Übertragung von Verantwortung“, „Strategie“ sowie aus „Motivation und Inspiration“ besteht. Sie bilden die Grundlagen von Veränderungsprozessen. Die Elemente werden auch im darauf folgenden Kapitel berücksichtigt.

Im Kapitel „Die Change-Curve“ wird der Changeprozess in einen zeitlichen Kontext gebracht. Dabei wird der Verlauf der Moral und Zuversicht der Mitarbeiter betrachtet, die sowohl hemmend als auch förderlich für einen Wandel sein können. Unter Berücksichtigung der vorherigen Kapitel werden Handlungsempfehlungen ausgesprochen und Punkte aufgezeigt, bei denen es einer besonderen Aufmerksamkeit bedarf.

Abschließend werden unter dem Kapitel „Fazit“ die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst, forschungsleitende Fragen noch einmal explizit beantwortet und der Arbeit einige Limitationen auferlegt.

B Grundlagen

I Abgrenzung des Begriffs „Change“

Obwohl unzählige Theorien und Ansätze im Change-Management existieren, ist der Begriff „Change“ nicht einheitlich definiert. Ins Deutsche übersetzt, kann unter dem Begriff Change so viel wie „Umbruch“ oder „Wandel“ verstanden werden. Daher wird in deutschen Publikationen auch oft von einem Veränderungsprozess gesprochen. Greif et al. bezeichnen diesen Prozess als „ [ … ] ein[en] Oberbegriff f ü r alle Arten bedeutsamer Unterschiede der Leistungs- und Verhaltensmerkmale einer Organisation, einer Abteilung einer Organisation oder eines relevanten Teils der Organisationsmitglieder oder der Gruppen einer Organisation im Vergleich zwischen zwei Zeitpunkten. “ 4

Bedeutsame Unterschiede liegen dann vor, wenn sich Verhaltens- und/oder Leistungsmerkmale besonders von der derzeitigen Norm unterscheiden. Diese zwei Merkmale beziehen sich sowohl auf quantifizierbare Effizienz- oder Produktivitätskriterien, als auch auf qualitative Unterschiede.5

Da diese Definition sehr weit gefasst ist macht es Sinn, den Changebegriff weiter zu klassifizieren. Eine weit verbreitete Klassifizierung ist die von Vahs. Hier wird zwischen evolutionären und revolutionären Veränderungsprozessen unterschieden, wobei die evolutionäre Veränderung einen langsamen Prozess beschreibt und die revolutionäre einen abrupten Wandel.6

Levy und Merry unterscheiden weiterhin zwischen Veränderungen erster und zweiter Ordnung. Bei Veränderungsprozessen erster Ordnung werden Arbeitsweisen nur leicht verändert, ohne dass die Rahmenbedingungen betroffen sind. Veränderungen zweiter Ordnung hingegen betreffen die ganze Organisation inklusive den Rahmenbedingungen.7

In der vorliegenden Arbeit werden revolutionäre Veränderungen zweiter Ordnung betrachtet, das heißt, Veränderungen, die abrupt erfolgen und (fast) das ganze Unternehmen betreffen.

II Change-Management

Change-Management ist in der heutigen Wirtschaftswelt ein fester Bestandsteil jedes Unternehmens. Da es jedoch mehr auf Erfahrungswissen als auf Theorien basiert, gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition, aber verschiedene Abgrenzungsversuche.8

So beschreibt Laker, dass die beeinflussenden Faktoren in einem Changeprozess nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu verstehen sind. Change-Management ist demnach eine nach innen und außen kommunizierte, prozessorientierte und strategische Führung, die Veränderungen im vollen Umfang identifiziert und kommuniziert; darüber hinaus alternative Problemlösungen vorschlägt und die für die Veränderung benötigten Ressourcen koordiniert und integriert.9

Eine weitere Abgrenzung stammt von Vahs, der das Change Management als eine „ zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsma ß nahmen in Unternehmen. “ beschreibt.10

Diese beiden Definitionen sind sehr weit gefasst und berücksichtigen nur unzureichend, dass es eine grundlegende Abgrenzung von Change-Management und ChangeLeadership gibt. Auch wenn diese Abgrenzung in der deutschen Sprache nicht direkt existiert, muss berücksichtigt werden, dass es enorme Unterschiede zwischen ChangeManagement und Change-Leadership gibt, und dass diese beiden Begriffe sich schwer durch einen Oberbegriff zusammenfassen lassen.

In den meisten ins Deutsche übersetzten Definitionen ist mit Veränderungsmanagement die Kommunikation und die Führung gemeint. Das wird allerdings im englischen Sprachgebrauch unter „Change-Leadership“ verstanden. „Change-Management“ berücksichtigt die „harten“ Faktoren wie Umsätze, Produktionsausfälle oder Renditen. Dies kann durchaus zu Missverständnissen führen, und um diese zu vermeiden, werden in der vorliegenden Arbeit die englischen Begriffe Management und Leadership verwendet. Kotter hat die Unterschiede zwischen diesen beiden Begriffen wie folgt definiert:

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Management und Leadership

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung, in Anlehnung an Kotter, John (1996), S. 19.

Demnach arbeitet das Management im System und das Change-Leadership am System. Das Management sorgt dafür, dass durch effektive Planung, Budgetierung, Organisation und Controlling die laufende Produktion, sprich die Wertkette,11 funktioniert und aufrecht erhalten bleibt. Ein gutes Management ist während eines Changeprozesses unabdingbar. Eine weitergehende Erläuterung des Begriffs „Change-Leadership“ wird im nächsten Kapitel vorgenommen.

C Change Leadership

Die Aufgabe des Leadership ist die, andere Menschen derart zu beeinflussen, dass sie die angestrebten Ziele mit tragen und zu ihren eigenen Zielen machen. Leadership hat etwas mit Beeinflussung und Inspiration von Menschen zu tun. Unter Berücksichtigung der „weichen Faktoren“ führt der Leader die Mitarbeiter an. Dabei spielen Motivation und Kommunikation eine sehr große Rolle.

Die „Kybernetika Gesellschaft für Unternehmensentwicklung“ hat im Auftrag der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft im Jahr 1999 im Rahmen einer Studie 315 Führungskräfte aus Österreich und Deutschland befragt, was ihrer Meinung nach Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen sind.12 Dabei wurde den Befragten zehn Antwortmöglichkeiten vorgegeben, deren Ausprägung (Bedeutung) in einer Skala von eins bis fünf bewertet werden sollten. In Tabelle 2 werden die Ergebnisse hierarchisch mit der höchsten Ausprägung beginnend dargestellt.

Tabelle 2: Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kybernetika Gesellschaft für Unternehmensentwicklung (1999).

Die Gründe, die von den Führungskräften genannt wurden, sind bis auf den zu hohen Zeitdruck, auf mangelnde Kommunikation und Motivation zurückzuführen. Wie schon beschrieben, zählen die Kommunikation und die Motivation zu den wichtigsten Faktoren des Leaderships.

Bei den veröffentlichten Ergebnissen wurde jedoch nicht angegeben, welche restlichen Antworten zur Verfügung standen und welche Art von Führungskräften befragt wurde. Sollten zum Beispiel nur Change-Manager befragt worden sein, wäre es nicht verwunderlich, dass die angegebenen Gründe sich derart an die theoretischen Ansätze des Leaderships annähern. Nichts desto trotz gibt die Studie wieder, welche Bedeutung dem Leadership in Veränderungsprozessen zukommt.

Das soll in diesem Kapitel behandelt werden. Dabei wird zuerst auf die Dimensionen und die Voraussetzungen des Leaderships eingegangen, bevor ein Change-Leadership- Modell vorgestellt wird.

I Dimensionen und Voraussetzungen

In der Literatur ist man sich einig, dass das Leadership auf verschiedenen Dimensionen beruht und gewisse Eigenschaften an den Leader voraussetzt.13 Zwar unterscheiden sich die Ansätze von der Benennung und der Anzahl der Dimensionen, ähneln sich aber in den wesentlichen Punkten. Obwohl die verschiedenen Dimensionen nie sinnvoll oder abschließend zusammenlaufen geht man davon aus, dass sie ein Set an Voraussetzungen für ein erfolgreiches Leadership bilden.14

Die in dieser Arbeit behandelte Leadership-Theorie basiert auf vier Dimensionen. Die Dimensionen untersuchen das kognitive und rationale Denken (kognitive Dimension), die erwünschte Wertschätzung von Seiten der Mitarbeiter (spirituelle Dimension), deren Gefühle und Emotionen (emotionale Dimension) und die Verhaltenskompetenz des Leaders (Verhaltensdimension).15

Die hier aufgegriffene Leadership-Theorie wurde ausgewählt, da sie die verschiedenen Intelligenzen von Gardner berücksichtigt. Denn zu einem erfolgreichen Leadership gehört, dass der Leader eine hohe Ausprägung verschiedener Intelligenzen besitzt. Die in dieser Arbeit relevanten Intelligenzen werden in Tabelle 3 benannt und interpretiert. Sie bilden die Basis für die Dimensionen.16

Tabelle 3: Verschiedene Intelligenzen nach Gardner

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung, in Anlehnung an Gardner, Howard (2008), S. 55ff.

1 Cognitive dimension - Das Denken

Strategische Fehlentscheidungen sind oft das Ergebnis der Unfähigkeit, neue Möglichkeiten und Wege zu erkennen. Gill nennt vor allem veraltete Ansichten als Hauptursache. In Zeiten des stetigen Wandels ist dies ein wesentlicher Grund für suboptimale Entscheidungen.

Ein effektives Leadership setzt nach Gill kognitive und intellektuelle Fähigkeiten voraus, um Informationen richtig zu verarbeiten, deren Gründe zu ermitteln und darauf basierend Lösungen zu entwickeln und umzusetzen.17 Diese Dimension beruht auf der logisch-mathematischen Intelligenz von Gardner.

Im Kontext des kognitiven Denkens setzt Gill für ein effektives Leadership Intuition voraus.18 Dies ist jedoch mit Vorsicht zu betrachten, da nach Berne Intuition auf Erfahrungen beruht.19 Das impliziert, dass weniger erfahrene Führungspersonen unter Umständen schlechtere Leader sind als erfahrene. Da jedoch veraltete Ansichten eher bei „erfahrenen“ Führungskräften auftreten, widerspricht Gill sich teilweise mit der Annahme, dass veraltete Ansichten zum Versagen führen.20

Nach Bentner/Krenzin ist Intuition jedoch eine komplexe Datenverarbeitung. Diese ist nach deren Interpretation unabhängig vom Erfahrungsstand.21 Nach den Autoren kann Intuition auch als „Urteilsvermögen“ verstanden werden und wäre somit mit Gills Annahme konform.

[...]


1 Heraklit von Ephusus um 520 v. Chr..

2 Vgl. Capgemini Consulting (2010), S. 6f.

3 Vgl. Vahs, Dietmar / Leiser, Wolf (2003), S. 10.

4 Greif, Siegfried et al. (2004), S. 29.

5 Vgl. Barghorn, Kerstin (2009), S. 16.

6 Vgl. Vahs, Dietmar (2007), S. 328.

7 Vgl. Levy, Amir / Merry, Uri (1986), S. 5.

8 Vgl. Bartscher, Thomas / Stöckl, Juliane (2011), S. 31.

9 Vgl. Laker, Michael (1992), S. 199.

10 Vgl. Bachert, Robert / Vahs, Dietmar (2007), S. 281.

11 Die Wertkette umfasst alle strategisch relevante Tätigkeiten. Vgl. Porter, Michael et al. (2000), S. 63.

12 Vgl. Wimmer, Karl (1999), S. 2.

13 Vgl. Sugerman, Jeffrey et al. (2011), S.3ff. /Vgl. Kotter, John. P (2005), S. 3 / Vgl. Thomson, David (2006), o.S. / und Andere.

14 Vgl. Gill, Robert (2003), S. 311.

15 Vgl. Gill, Robert (2003), S. 311.

16 Die hier vernachlässigten Intelligenzen sind: Musikalisch, Naturalistisch, Räumlich und Kinästhetisch Vgl. Gardner, Howard (2008), S. 55ff.

17 Vgl. Gill, Robert (2003), S.311.

18 Vgl. Gill, Robert (2003), S.311.

19 Vgl. Berne, Eric / Hagehülsmann, Heinrich (2005), S.36.

20 Unter der Prämisse, dass „erfahrene“ Leader älter sind und somit wahrscheinlicher veraltete Ansichten verinnerlicht haben.

21 Vgl. Bentner, Ariane / Krenzin, Marie (2008), S. 43.

Details

Seiten
44
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656529811
ISBN (Buch)
9783656536291
Dateigröße
638 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v263670
Institution / Hochschule
Universität Trier
Note
2,7
Schlagworte
change management fokus mitarbeiterführung

Autor

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Titel: Change Management: Fokus Mitarbeiterführung