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Führen Boni zu falschen Anreizen?

Eine Analyse zur Leistungsbeurteilung von Führungskräften und Kriterien verantwortungsvoller Vergütungssysteme

Hausarbeit (Hauptseminar) 2013 31 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Definition: leistungsabhängiges Vergütungssystem

3 Abhängigkeitsverhältnis
3.1 Share-Holder-Value-Ansatz
3.2 Principal-Agent-Theorie
3.2.1 Hidden characteristics
3.2.2 Hidden action
3.2.3 Hidden information
3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie

4 Vergütungssysteme von Führungskräften
4.1 Festgehal
4.2 Variable Vergütung
4.2.1 Der Cafeteria-Ansatz
4.2.2 Allgemeine Geschäftsentwicklung

5 Eine Analyse leistungsabhängiger Vergütungssystem
5.1 Undurchsichtige Bemessungskennzahlen
5.1.1 EBIT, EBITDA und Operating Profi
5.1.2 ROI, ROCE und ROE
5.2 Kurzfristiges Belohnungssystem.
5.2.1 Performancebeurteilung anhand des Budgets
5.2.2 Sofortige Auszahlung des Bonus
5.3 Chancen ohne Risiken

6 Kriterien verantwortungsvoller Vergütungssysteme
6.1 Höhere Fixgehälte
6.2 Transparente Bemessungskennzahlen
6.3 Nachhaltige Belohnungssysteme
6.4 Bonus mit Malus
6.4.1 Chancen und Risiken
6.4.2 Die Bonusbank
6.4.2.1 Das Model
6.4.2.2 Beispie

7 Resümee

8 Ausblick

9 Quellenverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Principal-Agent-Theorie im Modell

Abb. 2: Fixgehalt mit variabler Komponente

Tab. 1: Beispielrechnung Bonusbank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Einleitung

Sei es Sparern oder Unternehmen, die Wirtschaftskrise 2007 hat so manchen ein Loch ins Portemonnaie gefressen. Die wenigen, die sich in der Krise eine größere Geldbörse zulegen durften, waren Manager: Im Krisenjahr 2009 kassierten deutsche Top-Manager durchschnittlich 35 Prozent mehr als im Erfolgsjahr 1999.[1]

Viele Unternehmen steigerten die Managementgehälter in diesem Zeitraum um das Drei- bis Vierfache. Nur vier der 30 Dax-Konzerne, zahlten 2009 weniger als zehn Jahre zuvor. So stand Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann mit einem Jahresverdienst von 9,5 Millionen Euro auf dem ersten Platz des Gehaltsrankings von Dax-Vorständen.[2] Und das, obwohl die Deutsche Bank auf Platz 8 der größten Verlierer der Wirtschaftskrise lag.[3] Das hing unter anderem damit zusammen, dass nur ein kleiner Teil – 1,3 Millionen Euro – seiner gewaltigen Vergütung, vertraglich garantiert waren. Denn der Löwenanteil von Ackermanns Bezügen hängt an der Geschäftsentwicklung.

Auch wenn die Gehälter zwar insgesamt niedriger sind, können die meisten Manager von großen Unternehmen ähnliche Relationen von fixer und variabler Vergütung vorweisen, wie Ackermann.

Hohe Bonuszahlen dominieren die Verträge zwischen Großunternehmen und den von ihnen engagierten Top-Führungskräften. Dabei ist diese Vergütungsweise durch die Finanzkrise in Verruf gekommen. Der Vorwurf lautet: Von Bonus-Gier getrieben, haben Manager - mit riskanten Geschäften - Milliarden von Euros in den Sand gesetzt.

Nun stellt sich die Frage, ob dabei nur blanker Neid spricht, oder die Kritik an Bonus-Modellen auch aus ökonomischer Sicht berechtigt ist.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die These: „Gängige Bemessungskennzahlen und Kriterien zur Leistungsbeurteilung von Managern und Führungskräften führen dazu, dass diese Entscheidungen im Sinne ihres Bonus und nicht im Sinne der Unternehmung und deren Stake- und Shareholder treffen.“ zu prüfen.

1.3 Vorgehensweise

Um diesem Ziel näher zu kommen, wird mit der Definition des leistungsabhängigen Vergütungssystems zunächst eine Diskussionsgrundlage geschaffen. Im Anschluss wird die Notwendigkeit variabler Vergütungssysteme mit den Annahmen des Share-Holder-Ansatzes, der Principal-Agent-Theorie und der Anreiz-Beitrags-Theorie begründet. Darauf aufbauend werden Vergütungssysteme vorgestellt, in dem zunächst auf das klassische Festgehalt und anschließend auf variable Vergütungsformen eingegangen wird. Ein weit verbreitetes Modell bei Führungskräften ist heute das Cafeteria-System, welches zunächst vorgestellt wird. Obwohl das Cafeteria-System die extrem monetäre Fokussierung von Managern etwas abfedert, spielen Bonuszahlungen weiterhin die ausschlaggebende Rolle. Deshalb bildet die Vorstellung der Vergütung nach der allgemeinen Geschäftsentwicklung den Ausgangspunkt für die anschließende Untersuchung.

Den Kern der Arbeit bildet die Analyse gängiger Bemessungskennzahlen und –kriterien zur Leistungsbeurteilung von Managern. Dabei werden drei Missstände - undurchsichtige Bemessungskennzahlen, das kurzfristige Belohnungssystem und das Problem der fehlenden Risiken - betrachtet.

Abschließend werden Kriterien verantwortungsvoller Vergütungssysteme, wie u.a. transparente Bemessungskennzahlen, vorgestellt und mit einem Rechenbeispiel wird besonders auf das Modell der Bonusbank eingegangen.

2 Definition: leistungsabhängiges Vergütungssystem

Unter den Begriffen Vergütung oder auch Arbeitsentgelt versteht man nach dem Arbeitsrecht alle aus nichtselbstständiger Arbeit erzielten Einkünfte. Er ist damit ein Sammelbegriff für Lohn, Gehalt, Entlohnung o.ä. und umfasst sämtliche Entgeltbestandteile. Die rechtliche Grundlage der Vergütung einer Arbeitsleistung ist der Arbeitsvertrag.

Unter einem Vergütungs system versteht man dem Wortlaut nach, ein System, das die Entlohnung von Mitarbeitern und Dienstleistungserbringern regelt. Also auf welche Art und Weise bzw. in welcher Form die Vergütung berechnet wird. Die Vergütung setzt sich in der Regel aus einer Grundvergütung und evtl. aus einer zusätzlichen Vergütung zusammen.[4] Da in dieser Arbeit Führungskräfte und Manager im Fokus liegen, wird bei der Grundvergütung von Gehalt bzw. Fixgehalt ausgegangen. Bei der zusätzlichen Vergütung handelt es sich um Prämien, Leistungszulagen oder Erfolgsbeteiligungen, die abhängig von einem erfolgreichen unternehmerischen Handeln oder gutem Wirtschaften des gesamten Unternehmens sind.[5] Genau hier kommt der Aspekt der leistungsabhängigen Vergütung ins Spiel.

Unter leistungsabhängiger Vergütung versteht man alle variablen Bestandteile des Lohns, die abhängig von der Leistung sind und zum Grund- bzw. Fixgehalt hinzukommen.

3 Abhängigkeitsverhältnis

Zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer herrscht ein Abhängigkeitsverhältnis. Der Arbeitgeber erwartet vom Arbeitnehmer unter anderem eine hohe Leistungserbringung und der Arbeitnehmer wiederum angemessene Vergütung. Im Folgenden vorgestellte Ansätze gehen näher auf das Abhängigkeitsverhältnis von Arbeitgebern zu Arbeitnehmern ein.

3.1 Share-Holder-Value-Ansatz

Shareholdern bzw. Anteilseigner sind die Inhaber eines Unternehmens. Sie halten Aktien an diesem, da sie nach finanziellen Erträgen suchen. Diese Aktionäre wählen Direktoren, die wiederum für die Einstellung eines Managements verantwortlich sind. Das Management hat nun die Aufgabe durch sein unternehmerisches Handeln das Vermögen der Aktionäre bzw. die Preise der Aktie zu maximieren.[6]

Als Shareholder-Value-Ansatz bezeichnet man den Bewertungsansatz, der den Wert eines Unternehmens aus Sicht der Eigentümer sog. Shareholder ermittelt. Der Shareholder Value setzt sich aus dem Barwert der Mittel zusammen, die zukünftig zur Befriedigung der Aktionäre bereitstehen. Der Ansatz beschreibt also, wie viel ein Unternehmen aus Sicht der Aktionäre wert ist.[7] Und diese Aktionäre möchten selbstverständlich, dass der Wert möglichst hoch ist.

Shareholder legen somit die Verantwortung über ihr Kapital in die Hände von Managern und erwarten von diesen, dass sie ihre unternehmerischen Handlungen im Sinne eines möglichst hohen Shareholder Value ausrichten.

3.2 Principal-Agent-Theorie

Adam Smith, der Stifter der Volkswirtschaftslehre, erkannte bereits im 18. Jahrhundert, dass angestellte Manager auf das Kapital, das ihnen anvertraut wird, nicht so sorgsam Acht geben, wie auf ihr eigenes Geld. 200 Jahre später entwickeln Michael Jensen und William Meckling eine Theorie, die dieses Phänomen näher betrachtet: die Principal-Agent-Theorie [8]

Die Principal-Agent-Theorie beschreibt die arbeitsteilige Beziehung zwischen Auftraggeber, dem Prinzipal und Auftragnehmer, dem Agenten. Die Theorie geht davon aus, dass sich die beiden Akteure als individuelle Nutzenmaximierer verhalten, Interessendivergenzen vorhanden sind und meist Informationasymmetrien zugunsten des Agenten bestehen.[9]

Abb. 1: Die Principal-Agent-Theorie im Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Es lassen sich drei Arten der Informationsassymetrie beschreiben: Hidden characteristics, Hidden action und hidden information.[10]

3.2.1 Hidden characteristics

Bei Hidden characteristics handelt es sich, wie der Name schon sagt, um versteckte Eigenschaften. Der Agent hat Eigenschaften, die dem Prinzipal ex ante, also vor Vertragsabschluss, nicht bekannt sind, sich aber nach Vertragsabschluss offenbaren. So besteht die Gefahr, dass der Prinzipal bzw. Eigentümer nicht den geeignetsten Kandidaten als Agenten bzw. Führungskraft einstellt. Diese Gefahr der Auswahl nicht optimal geeigneter Vertragspartner bezeichnet man als adverse Selektion.

3.2.2 Hidden action

Hidden action liegt vor, wenn das Verhalten des Agenten nicht beobachtet werden kann und so Informationsasymmetrien bestehen. Im Rahmen dieser Arbeit läge das zum Beispiel vor, wenn die Eigentümer eines Unternehmens ihre Führungskräfte aufgrund anderer Tätigkeiten, nicht auf Schritt und Tritt begleiten und beobachten können. Sie wissen nicht, welche Entscheidungen sie ohne ihr Beisein treffen und ob diese Zugunsten der Interessen des Unternehmens sind. Eigentümern bleibt nur das Vertrauen, dass ihre Führungskräfte sich auch unbeobachtet, ihren Wünschen entsprechend verhalten.

[…]


[1] Vgl. Fehr (2010)

[2] Vgl. ebd.

[3] Vgl. Die Welt (2009) zit. nach Reuters

[4] Vgl. Vahs, Schäfer-Kunz (2007), S. 379

[5] Vgl. ebd.

[6] Vgl. Schwetzler (1997), S.1

[7] Vgl. Figge, Schaltegger (2000), S.9

[8] Vgl. Kuhn (2009), S.20

[9] Vgl. Roiger (2007), S.1

[10] Vgl. Küpper (2008), S. 83 ; Dahlhaus (2009), S.82

Details

Seiten
31
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656522546
ISBN (Buch)
9783656537809
Dateigröße
610 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v263581
Institution / Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart
Note
2,0
Schlagworte
führen boni anreizen eine analyse leistungsbeurteilung führungskräften kriterien vergütungssysteme

Autor

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