Low Cost Carrier. Herausforderungen und Chancen ausgewählter Low Cost Carrier am Beispiel von Ryanair, Norwegian, Germanwings und Hop!

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABSTRACT

1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Deregulierung des Luftverkehrs
2.2 Definition Low Cost Carrier
2.3 Definition Netzwerkcarrier
2.4 Marktentwicklung im Personenluftverkehr
2.4.1 Anbieter - und Käuferverhalten
2.4.2 Geschäftsreisende versus Privatreisende

3 Auswirkungen auf den Wettbewerb
3.1 Branchenstrukturanalyse - Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte
3.1.1 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
3.1.2 Druck durch Substitutionsprodukte
3.1.3 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
3.1.4 Die Verhandlungsstärke von Lieferanten
3.1.5 Bedrohung durch neue Anbieter
3.2 Die generischen Strategien nach Porter
3.3 SWOT-Analyse

4 Kernelemente des Geschäftsmodells der Low Cost Carrier
4.1 Positionierung und Zielgruppe
4.2 Zielländer, Streckennetz und Flughäfen
4.3 Leistungsangebot und Marktvolumen
4.4 Marktpositionierung, Marketing und Vertrieb
4.5 Preisgestaltung und Kostenstrukturen
4.6 Strategische Herausforderungen für Low Cost Carrier

5 Illustration der Geschäftsmodelle von ausgewählten Low Cost Carriern
5.1 Das Geschäftsmodell von Ryanair
5.1.1 Entstehung und Entwicklung
5.1.2 Streckennetz, Flughäfen und Flotte
5.1.3 Preisgestaltung und Kostenstrukturen
5.1.4 Besonderheiten des Geschäftsmodells
5.1.5 Stärken-/Schwächenanalyse von Ryanair
5.2 Das Geschäftsmodell von Norwegian
5.2.1 Entstehung und Entwicklung
5.2.2 Streckennetz, Flughäfen und Flotte
5.2.3 Preisgestaltung und Kostenstrukturen
5.2.4 Besonderheiten des Geschäftsmodells
5.2.5 Stärken-/Schwächenanalyse von Norwegian
5.3 Das Geschäftsmodell von Germanwings
5.3.1 Entstehung und Entwicklung
5.3.2 Streckennetz, Flughäfen und Flotte
5.3.3 Preisgestaltung und Kostenstrukturen
5.3.4 Besonderheiten des Geschäftsmodells
5.3.5 Stärken- /Schwächenanalyse von Germanwings
5.4 Das Geschäftsmodell von Hop!
5.4.1 Entstehung und Entwicklung
5.4.2 Streckennetz, Flughäfen und Flotte
5.4.3 Preisgestaltung und Kostenstrukturen
5.4.4 Besonderheiten des Geschäftsmodells
5.4.5 Stärken -/Schwächenanalyse von Hop!

6 Die vier Wettbewerber im Vergleich
6.1 Analyse der Eigenschaften nach typischen Elementen von Low Cost Carriern
6.2 Preisvergleich der ausgewählten Low Cost Carrier
6.3 Einteilung in Kostenführerschafts - und Differenzierungsstrategien
6.4 Analyse der Marktpräsenz und des Wettbewerbs
6.5 Zukünftige Branchenentwicklung - Chancen und Herausforderungen

7 Umfrage und Umfeldanalyse

8 Fazit und Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ZEITSCHRIFTENVERZEICHNIS

WEBSITE-VERZEICHNIS

SONSTIGES VERZEICHNIS

Ehrenwörtliche Erklärung

"Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, dass

1. ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe,
2. die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken als solche kenntlich gemacht sind,
3. dieses Exemplar mit der beurteilten Arbeit übereinstimmt und
4. diese Arbeit bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht wurde."

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSSVERZEICHNIS

Abb. 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 2: Streckennetz der LCC 2006 und 2012

Abb. 3: Ranking der häufigsten Zielländer von LCC-Flügen

Abb. 4: Globaler Anstieg der angebotenen Sitze durch die LCC:

Abb. 5: Marktanteile der LCC in Deutschland (nach Anzahl der Abflüge in einer Juliwoche 2012)

Abb. 6: Einsparungen der LCC gegenüber NC

Abb.7: Streckennetz von Ryanair

Abb.8: Stärken- Schwächen-Profil von Ryanair

Abb. 9: Zeitstrahl Norwegian

Abb. 10: Basen von Norwegian

Abb. 11: Marktpräsenz von Norwegian

Abb.12: Streckennetz von Norwegian

Abb.13: Passagierzahlen von Norwegian

Abb 14: Stärken-Schwächen-Profil von Norwegian

Abb. 15: Streckennetz Germanwings

Abb. 16: Tarifübersicht von Germanwings

Abb.17 Stärken-Schwächen-Profil von Germanwings

Abb. 18: Streckennetz von Hop!

Abb. 19 Tarifübersicht von Hop!

Abb.20: Stärken- Schwächen-Profil von Hop!

Abb.21: Preise ausgewählter Strecken im Zeitverlauf ab Juni 2013

Abb.22: Porter'sche U-Kurve für ausgewählte LCC

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: SWOT-Analyse

Tab. 2: SWOT-Matrix

Tab. 3: Tarifübersicht von Norwegian

Tab.4: LCC-Index

Tab.5: Preisvergleich der Strecke Köln-Mallorca

ABSTRACT

Stetig wachsende Herausforderungen der Unternehmensumwelt kennzeichnen heutzutage die Airline Branche. Wirtschaftliche Marktstrukturen definieren sich ständig neu und müssen sich aufgrund der Globalisierung, der Dynamisierung von Märkten und Wettbewerb, sowie externen Einflußgrößen neuen Herausforderungen stellen. Somit rückt die optimale Positionierung und strategische Ausrichtung unter Berücksichtigung von Preis und Leistung in den Fokus der Unternehmensentscheidungen. Der Luftverkehr ist ein Beispiel für einen hohen Wettbewerb mit sich ständig wandelnden Marktstrukturen. Dies ist bedingt durch ständige Marktein- und austritte, neue Konkurrenten, durch die Globalisierung, die Europäisierung und damit einhergehenden Gesetzesänderungen und steigende Preise, vor allem für Kerosin. Politische Auflagen wie die Luftverkehrsteuer, das Nachtflugverbot an einigen Flughäfen bringen weitere Wettbewerbsnachteile mit sich. Der Luftverkehr steht zudem im Fokus der Aufmerksamkeit, da er aus dem geschäftlichen und privaten Reisen nicht mehr wegzudenken ist.

Seit einigen Jahren drängen sogenannte Low Cost Carrier in aggressiver Weise auf den Markt. Dies ist auf verschiedene Faktoren zurückzuführen. Zum einen sind als Folge der Liberalisierung des europäischen Luftverkehrs die Markteintrittsbarrieren gesunken. Zum anderen hat sich das Kundenverhalten dahingehend verändert, dass inzwischen ein Trend zum Billigfliegen festgestellt werden kann. Durch neue Technologien und veränderte Strategien wird nunmehr Reisen auch für die niedrigeren Einkommensschichten attraktiv. Dies eröffnete einen völlig neuen Markt.

Folglich treten ständig neue Marktteilnehmer auf den Markt und verändern oder erweitern ihr Angebot mit strategischer Ausrichtung zum Low Cost Charakter, wodurch sich der Wettbewerb intensiviert. Dabei ist ungewiss, wie der zukünftige Markt der Low Cost Carrier sich entwickeln wird, da externe Faktoren und Kostensteigerungen^[1] sowie Umstrukturierungen und neue Strategien den Wettbewerb verändern.

In dieser Arbeit werden zum einen Chancen und Herausforderungen der Low Cost Airlines am Beispiel von Ryanair, Norwegian, Germanwings und Hop! auf Basis der fünf Wettbewerbskräfte und den Wettbewerbsstrategien nach Porter analysiert werden. Des Weiteren werden Besonderheiten dieser Airlines unter dem Aspekt des Wettbewerbs, aber auch im Hinblick auf Stärken und Schwächen, exponiert. Anhand verschiedener Erfolgsfaktoren und Risiken soll ein Ausblick für die zukünftige Entwicklung der etablierten Low Cost Carrier und insbesondere der neuen Geschäftsmodelle Germanwings und Hop! aufgezeigt werden. Daraus ergeben sich Hypothesen für die Erfolgschancen und Entwicklungsmöglichkeiten der ausgewählten Airlines.

1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Der Luftverkehr hat im 21. Jahrhundert konstant an volkswirtschaftlicher Bedeutung gewonnen.^[2] Sowohl im Personenflugverkehr als auch im Frachtverkehr verzeichnet er ein stetiges Wachstum. Gründe hierfür sind insbesondere die technologische Entwicklung, eine zunehmende internationale Vernetzung, ansteigender Wohlstand und nicht zuletzt die Liberalisierung des Luftverkehrs.^[3] Mit der zunehmenden Popularität des Luftverkehrs intensiviert sich auch der Wettbewerb untereinander. Immer mehr Luftverkehrsgesellschaften drängen auf den Markt und versuchen sich durch Preis- oder Qualitätsdifferenzierung von der Konkurrenz abzuheben, um bestimmte Kundensegmente anzuziehen und um ihren Marktanteil zu erhöhen. Die Folge ist eine zunehmende Rivalität auf Anbieter- und Nachfragerseite. Darüber hinaus gewinnt die Dominanz des Preises an Bedeutung.^[4] Die Tendenz geht somit hin zu einem preisbewussten Käufermarkt, der dennoch individuelle Ansprüche an das Produkt stellt.

Dementsprechend ist der erzielbare Yield pro Passagierkilometer tendenziell gesunken, weshalb die operativen Kosten gesenkt werden mussten und müssen.^[5] Dies brachte die Idee der Niedrigpreisanbieter im Luftverkehrssektor, erst in den USA und seit 30 Jahren auch in Europa, hervor. Dieses Konzept wenden die so genannten Low Cost Carrier (im Nachfolgenden als LCC bezeichnet) an, die seit einigen Jahren den Markt durch die mit der No frills Strategie verbundenen niedrigeren Preisen erobern. Sie konkurrieren mit den Netzwerk Airlines (NC) um preissensible Zielgruppen. Ihre Philosophie ist es, dem Kunden niedrige Flugpreise erzielt durch eingeschränkten Service anzubieten. Es handelt sich damit um eine Exkludierung von in Anspruch genommenen Serviceleistungen. Dadurch kann ein günstiger Grundpreis und darüber hinaus zusätzliche Einnahmen generiert werden was traditionelle Fluggesellschaften zur Restrukturierung zwingt, um am Markt konkurrenzfähig zu bleiben.

Der Anteil der LCC in Europa wuchs 2012 auf 29 % des Gesamtluftverkehrsaufkommens mit steigender Tendenz.^[6] Die LCC bedienen 648 Strecken und decken damit den Bedarf in Europa nahezu vollständig ab.^[7] Somit stehen sie in Konkurrenz mit den NC, die gegenwärtig teilweise ein gleichartiges Konzept umsetzen, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Die vorliegende Arbeit nimmt diese Situation zum Anlass und untersucht den aktuellen Luftverkehrsmarkt in Bezug auf Dynamik, Zukunftsperspektiven und Herausforderungen der LCC im Hinblick auf bestehende und neue Geschäftsmodelle. Darüber hinaus werden verschiedene äußere Rahmenbedingungen bezüglich des Wettbewerbs beleuchtet und unternehmensinterne Stärken und Schwächen heraus gearbeitet, sowie Chancen und Risiken, die durch den Wandel des Luftverkehrsmarktes entstehen und Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen dargestellt.

2 Grundlagen

2.1 Deregulierung des Luftverkehrs

Vor 1957 war der Luftverkehr stark durch staatliche Beschränkungen bestimmt. Doch der EG-Vertrag von 1957 bewirkte eine Öffnung des europäischen Luftverkehrs. In Form von mehreren Liberalisierungspaketen wurden maßgebliche Richtlinien und Verordnungen für die Regelung einer gemeinschaftlichen Verkehrspolitik des europäischen Luftverkehrs forciert. Diese Liberalisierung^[8], also der Prozess zunehmender Lockerung bestehender Zulassungsbeschränkungen, wurde in drei Schritten vollzogen. Das erste Liberalisierungspaket von 1987 sah zunächst die Einführung ermäßigter Flugtarife, eine Tarifgenehmigung zwischen Partnerländern, eine Abwendung von geteilten Kapazitätsvorgaben und eine Verordnung hinsichtlich der Wettbewerbsregeln vor. Mit dem weiteren Paket von 1990 wurden die Regelungen über Flugtarife und Kapazitätsaufteilungen weiter entschärft und letztendlich mit dem dritten Beschluss von 1992 durch die EWG-Verordnung 2408/92 alle Beschränkungen hinsichtlich Strecken und Kapazitäten aufgehoben, sowie ein freier Zugang zu allen Strecken innerhalb der EU genehmigt.^[9]

Ziel war es, eine offene Marktwirtschaft und einen freien Wettbewerb durch die Gesetze von Angebot und Nachfrage zu generieren und den staatlichen Einfluss auf die Wirtschaft zu minimieren. Alle Staaten haben sich dazu verpflichtet, einen Wirtschaftsraum ohne diskriminierende Verkehrsbeschränkungen oder Wettbewerbsverfälschungen aufzubauen.^[10] Wesentlich für die Luftverkehrsbranche ist Selbstbestimmung von Kapazitäten und Flugfrequenzen sowie ein freier Wettbewerb zwischen den Fluggesellschaften, als Basis für die Gründung neuer Fluggesellschaften und innovativer Geschäftsmodelle entsprechend den Marktbedürfnissen.^[11] Diese Entwicklung setzt sich bis heute fort und führt zu Kapazitätserhöhungen durch bestehende Fluggesellschaften und New Entrants und dem damit verbundenen höheren Wettbewerb.^[12]

2.2 Definition Low Cost Carrier

Low Cost Carrier, Billigfluggesellschaften oder auch sogenannte No frills-oder Low Fare Airlines sind konventionelle Bezeichnungen für Fluggesellschaften mit der Marktstrategie, Flüge erheblich billiger anzubieten als klassische Fluggesellschaften.^[13] Ein einheitliches Geschäftsmodell der LCC gibt es jedoch nicht. Low Fare Airlines fokussieren sich auf günstige Tarife mit einem eingeschränkten Service, während No frills Airlines auf die Kernleistung Passagiertransport abzielen und keinerlei Extras im Grundpreis inkludieren.^[14] Wesentliche Eigenschaften der LCC sind ein reduzierter Service und das Angebot der Inanspruchnahme von Zusatzleistungen wie u.a. Food and Beverage, Sitzplatzreservierungen, Priority Boarding, Stornierung oder Flugänderung nur gegen Bezahlung.

Des Weiteren gibt es meist nur wenige Flugzeugtypen, die die LCC bevorzugt einsetzen, um durch den Einsatz von bestimmten Flugzeugtypen Verwaltungskosten, sonstige Fixkosten und Reparaturkosten zu minimieren, flexibler auf die Nachfrage zu reagieren, sowie Personal flexibler einsetzen zu können Als Beispiele für von LCC häufig verwendeten Flugzeugtypen, können die Airbus A 320-Familie oder die Boeing 737-Reihe genannt werden.^[15] LCC zeichnen sich durch den Punkt zu Punkt Verkehr bzw. durch Direktverbindungen stark frequentierter Strecken im kontinentalen Raum und aufeinander abgestimmte Flugzeiten aus. Ziel ist es, eine maximale Betriebsauslastung der Flugzeuge mit kurzen Bodenzeiten zu generieren.^[16]

Wie die Erfahrung zeigt, gehen Billigfluggesellschaften entweder aus einer Neugründung, Änderungen der strategischen Ausrichtung einer Fluggesellschaft oder aus der Gründung einer Tochtergesellschaft hervor. Es wird zwischen LCC differenziert werden, die als Tochterunternehmen eines NC in den Markt getreten sind, wie bspw. Hop! von Air France oder Germanwings von Lufthansa oder durch eine Umwandlung der Markenstrategie, wie es bei Air Berlin der Fall ist oder jenen Fluggesellschaften, die als reine LCC vorgesehen waren, wie bspw. Ryanair oder easyJet.^[17] Vor allem bei Letzteren gibt es meist, bedingt durch eine geringere Planungskomplexität, keine Anschlussflüge.^[18] Ein weiteres Merkmal ist das Ein-Klassen-Konzept mit einer einheitlichen Beförderungsklasse und einer Mindestpersonalbesatzung. Die Buchung erfolgt fast ausschließlich über das Internet und von Kundenbindungsprogrammen wird größtenteils abgesehen. Bevorzugt nutzen Low Cost Unternehmen kleinere Flughäfen mit geringeren Flughafengebühren, um folglich eine konstante Kostenreduktion umsetzen zu können.^[19] Auf dieser Basis werden LCC unter Berücksichtigung verschiedener typischer Gesichtspunkte anhand einer Skala bewertet, deren Gesamtergebnis den Grad des Low Cost Charakters bestimmt.^[20] Diese Elemente werden in den weiteren Kapiteln untersucht und auf dieser Grundlage soll sodann der Grad der Ausprägung der ausgewählten LCC bestimmt werden.

2.3 Definition Netzwerkcarrier

Als Abgrenzung und Gegenüberstellung soll der Begriff der NC beschrieben werden. Als Network-Carrier oder klassische Fluggesellschaft werden Fluggesellschaften bezeichnet, die ein dichtes Streckennetz mit aufeinander abgestimmten Anschlussflügen im Hub-and Spoke System des Linienverkehrs offerieren. Hierdurch soll einerseits ein Zubringer-Service gewährleistet, aber andererseits auch eine bessere Auslastung der Flugzeuge auf interkontinentalen Strecken sichergestellt werden. Network-Carrier bedienen sowohl ein nationales als auch ein internationales Streckennetz mit bevorzugter Präsenz auf dem Heimatflughafen, an dem zusätzlich Point-to-Point Verbindungen von Orten mit höherem Verkehrsaufkommen angeboten werden. Im Ausland werden bevorzugt Hauptflughäfen mit guten Umsteigemöglichkeiten, aber auch Sekundärflughäfen, die über eine hohe Anzahl von Linienverbindungen verfügen, angeflogen. Beispiele hierfür sind die Flughäfen von Glasgow, Nizza, Alicante oder Neapel. Viele NC bilden Allianzen, um zusammen mit ihren Partnern das Streckennetz auszubauen. Das Dienstleistungsangebot ist sehr umfangreich, unterscheidet sich jedoch bei den einzelnen Fluggesellschaften. Viele Airlines bieten ein Full Service Angebot an, welches alle wesentlichen Leistungen beinhaltet. Des Weiteren verfügen die Airlines über unterschiedliche Flugzeugtypen und bieten traditionell drei Beförderungsklassen an (First Class, Business Class und Economy Class). Weitere Annehmlichkeiten sind Bonusprogramme sowie Firmenverträge und eine größere Flexibilität bei Buchungen und Änderungen. Die Distribution erfolgt direkt und indirekt über verschiedene Buchungskanäle.^[21]

2.4 Marktentwicklung im Personenluftverkehr

2.4.1 Anbieter - und Käuferverhalten

„Unter Luftverkehr wird die Gesamtheit aller Vorgänge, die der Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf dem Luftweg dienen, verstanden. Damit schließt der Begriff Luftverkehr alle mit der Ortsveränderung unmittelbar oder mittelbar verbundenen Dienstleistungen mit ein.“^[22] Der Begriff Markt gilt als das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage. Der Markt hat sich in den letzen Jahren zu einem Käufermarkt entwickelt, da das Angebot größer ist als die Nachfrage. Ein Markt impliziert alle Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis. Eine Markttransaktion findet dann statt, wenn die entsprechende Leistung und die Kosten für den Nutzer positiv sind. Für die Luftfahrt ist die Beförderung primäres Bedürfnis, diese Dienstleistungserbringung kann sich jedoch durch unterschiedliche Ausprägungen von Qualität und Preis voneinander unterscheiden. Da die Kaufentscheidung von verschiedenen Faktoren abhängt, divergiert diese nach zeitlichen, räumlichen und sachlichen Motiven unter Berücksichtigung der grundlegenden Einstellung zu einem Produkt und der Präferenzbildung des Konsumenten.^[23] Durch den hohen Wettbewerb auf der einen Seite und die zunehmende Transparenz des Verbrauchers auf der anderen Seite geht der Trend zum hybriden Kunden oder Smart Shopper, der vor allem für LCC von hoher Bedeutung ist, da er immer nach dem bestem Angebot und günstigstem Preis sucht.

Da die Grenzen zwischen den Geschäftsmodellen der Linienfluggesellschaften, Charterfluggesellschaften und der LCC durch Preis-und Qualitätsanpassung immer mehr verwischen, stellt es auch für Anbieter eine große Herausforderung dar sich durch die richtige Strategie erfolgreich am Markt zu positionieren, um einen hohen Absatz bzw. einen angemessenen Gewinn zu erzielen.^[24] Ausgehend von der Angebots-und Nachfragekurve, muss also ein Preis gefunden werden, bei dem der höchste Gewinn erzielt werden kann.^[25]

Derzeit agieren 20 LCC auf deutschen Flughäfen, die ganz oder teilweise Low Cost Angebote vorhalten.^[26] Umso bedeutungsvoller ist es, sich auf die Bedürfnisse der Konsumenten einzustellen und grundsätzlich bereit zu sein, sich anzupassen oder radikal zu verändern.^[27]

2.4.2 Geschäftsreisende versus Privatreisende

Zu den Geschäftsreisen zählen Incentivereisen, Messe-und Kongressreisen oder sonstige berufliche Reisen. Im Jahr 2011 lag der Anteil der Geschäftsreisen in Deutschland zwischen 24-30 %. 163,3 Millionen Geschäftsreisen wurden durchgeführt. Die Gesamtkosten betrugen 44,8 Milliarden Euro, worunter 12,2 Milliarden auf den Sektor Flug entfielen. Die Kosten und die Dauer der Geschäftsreisen werden kontinuierlich gesenkt, was auf eine höhere Kostendisziplin und Einsparungen seitens der Unternehmen zurückzuführen ist.^[28]

Geschäftsreisende sind zum großen Teil aufgrund wahrzunehmender Termine zeitsensibel aber relativ preisunelastisch. Diese Tatsache begründet sich dadurch, dass Geschäftsreisende geschäftlichen Verpflichtungen nachkommen müssen, um eine Einkommenserzielung für das Unternehmen zu generieren.^[29] Bei der Wahl der Airline liegen die Präferenzen daher bei einer hohen Dichte des Streckennetzes, Pünktlichkeit und hoher Flugfrequenz, vor allem zu geschäftsnützlichen Zeiten, Bevorzugung von Direktflügen, einer guten Positionierung des Standortes und Erreichbarkeit des Flughafens, Komfort und Ausstattung des Flugzeuges, Buchungsflexibilität und Begünstigungen in Form von Bonusprogrammen sowie einem umfassenden Airport-und on-Bord-Service. Eine Differenzierung der Präferenzen erfolgt nach Klassifizierung und Vorgaben des Unternehmens ggf. durch Reiserichtlinien sowie nach der Position des zu befördernden Mitarbeiters bzw. der Festsetzung der Zahlungsverantwortlichkeit des Fluges.^[30] Der Komfort spielt eine entscheidende Rolle, da der Flug hierdurch für dienstliche Zwecke genutzt werden kann oder dem Reisenden die nötige Ruhe verspricht. Dazu zählt auch die Forderung nach schnellen Bodenprozessen und effizienter Abfertigung.^[31]

Privatreisende haben verschiedene Motive, die sie zu einem Flug bewegen. Bei einer Urlaubsreise ist der Flug oft eine Teilleistung eines vorgefertigten Gesamtpakets oder aber eine Einzelleistung bei Individualreisen oder das Vorhaben, Freunde und Bekannte zu besuchen. Es besteht oft kein unmittelbarer ökonomischer oder zeitlicher Zwang zur Benutzung des Flugzeugs und es kann auf andere Termine oder Verkehrsmittel ausgewichen werden.^[32] Die Anforderungen einer Flugreise im privaten Bereich gestalten sich sehr unterschiedlich. Wichtigstes Kriterium für viele Privatreisende ist der Preis, da die Nachfrage vom verfügbaren Haushaltseinkommen abhängt und die Entscheidung, ob eine Reise stattfindet oder das Verkehrsmittel Flugzeug ausgewählt wird, vom Flugpreis abhängt. Weitere Merkmale können, wie auch bei den Geschäftsreisenden, die Ansprüche an das Produkt, Komfort und Contenance, die Flugfrequenz, Umsteige-, Umbuchungs-, Stornierungen und Flexibilitätsbedingungen sein. Daneben spielt das Image einer Airline, sowie die Sicherheit eine wichtige Rolle.^[33]

Eine Umfrage von Amadeus^[34] ergab, dass 62 % aller Reisenden Bequemlichkeit als wichtigstes Kriterium empfinden, gefolgt von Komfort (22 %). Nur 15 % gaben an, dass der Preis entscheidend sei.^[35] Genannte Faktoren gelten primär für Langstreckenflüge; auf Kurzstrecken spielt Komfort eine geringere Rolle, der Preis gewinnt an Bedeutung (siehe Kapitel 7).

3 Auswirkungen auf den Wettbewerb

3.1 Branchenstrukturanalyse - Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte

Die Wettbewerbsstrategie nach Porter untersucht in erster Linie das Konkurrenzverhalten eines Unternehmens zu seinem Umfeld. Die Wettbewerbsintensität hängt hauptsächlich von der Branchenstruktur, aber auch von den Fähigkeiten eines Unternehmens ab, mit Herausforderungen umzugehen. Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte verdeutlicht die grundlegenden Triebkräfte, die auf ein Unternehmen einwirken und den Erfolg beeinflussen (siehe Abb.1).^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Ziel und Zweck der Analyse ist es zu erkennen, wer die Wettbewerber sind, Inhalte und Erfolgschancen zu beurteilen und mögliche Veränderungen und strategische Schritte der Mitbewerber abzuschätzen, um sich gegenüber den Wettbewerbern behaupten zu können bzw. seine Position in der Branche zu sichern.

Durch eine Wettbewerbeanalyse wird deutlich, wo sich das Unternehmen positioniert, wo Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen liegen und welchen Bedrohungen von außen es sich stellen muss. Der Wettbewerb besteht in allen Branchen und für alle Unternehmen. Die Unternehmen werden jedoch unterschiedlich stark von verschiedenen Triebkräften bedroht.^[37] Zu nennen sind im Allgemeinen die Rentabilität der Branche, da sie auf Preise, Kosten, Investitionsbedarf und Anzahl der Zielgruppen und Kunden Einfluss nehmen. Diese fünf Triebkräfte sind: Die Bedrohung bestehender und neuer Konkurrenten, die Bedrohung durch Erstatzprodukte, die Verhandlungsmacht der Abnehmer und die Verhandlungsstärke der Lieferanten. Führende Unternehmen haben durch ihre Aktivitäten Auswirkungen auf kleinere Unternehmen. So gilt es abzuwägen, ob sich Vorteile für das eigene Unternehmen negativ auf die gesamte Branche auswirken.^[38] Im Folgenden werden die einzelnen Wettbewerbskräfte dargestellt und für den Luftverkehr wesentliche Einflussgrößen herausgearbeitet.

3.1.1 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Durch die Globalisierung dehnt sich der Wettbewerb zunehmend aus. Das gilt insbesondere für den Luftverkehr, da dieser global agiert und eine grenzüberschreitende Konkurrenz zu verzeichnen hat. Dieser Wettkampf verstärkt sich durch die technologische Vernetzung, die es ermöglicht weltweite Angebote transparent abzufragen. Eine hohe Rivalität ist gegeben, wenn viele Wettbewerber einer Branche eine ähnliche Marktmacht haben oder das Branchenwachstum sehr langsam ist, da hier die Konkurrenz und damit das Erlangen von Marktanteilen schwieriger ist, aber auch wenn hohe Fix- und Lagerkosten Druck ausüben.^[39] Das Wachstum in der Luftverkehrsbranche verzeichnet nur noch ein geringes Wachstum in den letzten Jahren, dadurch intensiviert sich der Wettbewerb im Kampf um Kunden. Auch heterogene Wettbewerber mit unkonventionellen Strategien und abweichenden Zielen können die Branche aus dem Gleichgewicht bringen. Unternehmen mit einer aggressiven Preis- und Absatzstrategie, wie die LCC, bedeuten für konventionelle Unternehmen eine große Herausforderung auf dem Markt und erzielen einen steigenden Marktanteil. Marktaustrittsbarrieren können auch zur bestehenden Rivalität in einer Branche beitragen, da der Austritt kostenintensiver sein kann, als am bestehenden Markt durch veränderte Strategien weiter zu agieren.^[40] Erhöht ein Wettbewerber seinen Marktanteil, hat das negative Folgen für die Mitbewerber, da der Markt ab einem bestimmten Zeitpunkt gesättigt ist. Die LCC Jet4U, Windjet oder die türkische Charterfluggesellschaft Sky Airlines, die ihren Betrieb eingestellt haben, Fyaboo, der von Darwin Airline übernommen wurde, der Langstreckencarrier Air Asia, der sich aus Europa zurück gezogen hat, zeigen, dass Wettbewerb vorhanden ist und zu häufigen Marktaustritten führt.^[41] Obgleich wenig Wettbewerb unter den LCC desselben Streckennetzes besteht, konkurrieren die Mitbewerber um Kunden nahe gelegener Flughäfen im Quell- und Zielland und um potenzielle Kunden, deren Zieldestination sich nach dem lukrativsten Angebot richtet.

Viele verlustreiche Airlines wurden aufgekauft oder können durch Zusammenschlüsse mit profitableren Airlines weiter am Markt bestehen. Marke und Image spielen eine Rolle, um Kundenzahlen, das Vertrauen und somit die Kaufbereitschaft der Kunden zu erhöhen.^[42] So steht ein Markenname für bestimmte Eigenschaften, mit denen sich das Unternehmen identifizieren kann. Die Etablierung einer neuen oder veränderten Markenstrategie ist meist sehr aufwendig, da sowohl bestehende als auch neue Kunden von dem abgewandelten Produkt überzeugt werden müssen.

Da analoge Mitbewerber ähnliche Marktstrategien verfolgen, ist es sinnvoll, eine Konkurrenzanalyse anzustellen, um mögliche Innovationen anderer Marktteilnehmer frühzeitig zu erkennen und erfolgreiche Konzepte nachzuahmen oder aus Fehlschlägen anderer Markteilnehmer zu lernen. So können potenzielle Gefahren von außen durch eine konstante Beobachtung des Marktes frühzeitig erkannt werden, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Mögliche negative Anzeichen können eine sinkende Akzeptanz des Produktes seitens der Zielgruppe sein, die sich durch eine Rückläufigkeit der Verkäufe abzeichnet oder zunehmende Beschwerden, die u.a. auf veränderte Marktstrategien oder eine abgewandelte Produktsparte zurückzuführen sind.^[43]

Es existieren heutzutage eine Vielzahl von Anbietern, die vor allem stark frequentierte Strecken bedienen und so in unmittelbarer Konkurrenz zueinander stehen.^[44] Schwierig ist es, ausreichend Informationen über ein Konkurrenzunternehmen gleicher Art zu finden und Rückschlüsse auf das eigene Unternehmen zu ziehen, da die strategische Ausrichtung eines Unternehmens durch Standort, Unternehmensstruktur, Unternehmensform etc. sehr unterschiedlich ausfällt. Da Reisemotive im Tourismus stark variieren und schwer messbar sind, ziehen Unternehmen Kennzahlenanalysen oder messbare Indikatoren Statistiken oder Geschäftsberichte heran, um die Konkurrenz zu analysieren und Trends zu erkennen.^[45]

3.1.2 Druck durch Substitutionsprodukte

Unter Substitution versteht man das Ersetzen eines Gutes, welches sich in seiner Verwendungsfunktion ersetzen lässt.^[46] Ersatzprodukte stellen eine Rivalität zu konkurrierenden Branchen dar. Zudem intensivieren sie den Wettbewerb und den Leistungsdruck der Konkurrenzunternehmen.^[47] Weitere Substitutionsprodukte sind meist neuartige oder modifizierte Produkte und stellen teilweise eine Gefahr für bestehende Produkte dar.^[48] Je größer die Zweckmäßigkeit und geringer die Umstellungskosten sind, desto größer ist der Anreiz zu substituieren. Dies drückt sich oft in Form des Preises oder der Qualität aus. Damit einher geht auch die Solidarität oder Affinität zu einem bestehenden Produkt, die einen Wechsel zu einem Komplementärprodukt verhindern. Die Vergleichbarkeit der Produkte hängt von verschiedenen Faktoren, wie der Verbrauchsmenge, den Kosten, dem Preis, der Leistung und Funktion oder der Verfügbarkeit ab.^[49]

Im Luftverkehr stellt sich ebenfalls die Frage nach der Substitutionsneigung und dem Alternativangebot. Als mögliche Alternativen sind hier beispielhaft andere Beförderungsmittel wie Bus, Bahn, Schiff oder Auto zu nennen, wobei die Substituierbarkeitsrate mit steigender Distanz abnimmt Dabei sind Eigenschaften, wie Reisezeit, Komfort und Bedienungsfrequenz entscheidend für die Wahl des Verkehrsmittels.^[50] Auch ist für die Wahl des Verkehrsmittels zu berücksichtigen, dass Bahnhöfe sehr zentral gelegen sind ^[51] und das Auto eine höhere zeitliche und örtliche Flexibilität gewährleistet. Gerade die LCC stellen durch die Bedienung kurzer Strecken eine Konkurrenz zu den traditionellen Bodenverkehrsmitteln dar.^[52]

Auch der Verzicht auf Reisen kann ein Substitut darstellen oder im Geschäftsbereich Telefonate, Videokonferenzen oder E-Mails eine Reise verhindern. Die technologische Entwicklung führt jedoch auch zu einer Zusammenarbeit mit globalen Geschäftspartnern, die wiederum Reisen erfordert.^[53] Um Substitute abzuwehren, müssen sich die Airlines durch eine Konzepthoheit, kontinuierliche Verbesserungen, Flexibilität und einen großen Kundenstamm von Wettbewerbern abheben^[54] und bei Kunden den Wunsch nach einer Reise oder die Vorzüge eines Fluges vermitteln. Je besser die Stellung im Wettbewerb und je genauer das Wissen über die Konkurrenz und Marktveränderungen sind, desto besser kann sich ein Unternehmen darauf einstellen.^[55] Zum Zweck der Abwehr von Substitutionsprodukten ist ein Werbezusammenschluss der Branche denkbar, um die Marktposition von Airlines zu stärken und die Vorzüge der Flugreise aufzuzeigen.^[56]

3.1.3 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die Abnehmer haben vor allem in einem Konsumentenmarkt die Marktnachfragemacht.^[57] Sie bestimmen weitgehend die Preise durch ihr Kaufverhalten und fordern eine bestimmte Qualität und Leistung, die von den Branchen erbracht werden muss, um einen hohen Absatz zu generieren. Zudem sind die Wünsche und Vorlieben der Kunden ständig im Wandel und somit ist der Produktlebenszyklus kürzer als früher.^[58] Dieser Effekt wird verstärkt durch das Customer Empowerment, wodurch Kunden durch höhere Transparenz und Vergleichsmöglichkeiten über die Inanspruchnahme von Leistungen selbst bestimmen können. Dementsprechend versucht man durch Kundenbindungsprogramme oder Allianzen ^[59] oder der Schaffung von individuellen Angeboten Kunden zu binden. LCC, wie Ryanair bedienen sich der Kundenbindung fast ausschließlich über den Preis. Da Preise sich nach Angebot und Nachfrage richten, hat eine geringere Nachfrage Preissenkungen zur Folge, um Kapazitäten auszulasten. Dies wird bedingt durch das Uno-actu Prinzip, was die zeitliche zusammenfallende Produktion und Konsumption bezeichnet. Die Dienstleistung ist daher in der Regel nicht konservierbar.^[60]

Porter ist der Auffassung, dass mit dem Anstieg des Umsatzes die Verhandlungsmacht der Abnehmer steigt. Zu unterscheiden sei hier jedoch, ob der Abnehmer auf den Lieferanten oder ein bestimmtes Unternehmen durch eine Monopolstellung oder individuelle Produktionsanpassung angewiesen ist oder ob ein Anbieterwechsel zu ähnlichen Bedingungen möglich ist.^[61] Im Luftverkehr ist der Wechsel zu einem anderen Unternehmen zwar relativ einfach, jedoch kann nicht jedes Unternehmen den Ansprüchen der Kunden gerecht werden, da bestimmte Strecken nicht bedient werden, die Standards der Airlines unterschiedlich sind oder der Zeitplan nicht mit den Anforderungen des Kunden übereinstimmt.

Vor allem im Luftverkehr muss sich der Preis der Nachfrage anpassen, zur optimalen Ertragssteuerung (Yield Management).^[62] Während bei Großunternehmen die Verhandlungsmacht steigt, reagieren Endkunden auf zu hohe Preise mit einem NichtKauf des Produktes, was letztendlich auch für das Unternehmen negative Folgen haben kann.^[63] Generell trägt das Image eines Unternehmens in hohem Maße zur Anzahl der Käufer bei, da die Kaufbereitschaft durch eine höhere Affinität zur Marke, Preissteigerungen ermöglicht oder Defizite erlaubt. Des Weiteren können geeignete Maßnahmen mit der Folge höherer Umstellungskosten bei einem Wechsel zu einem anderen Unternehmen oder eine gewählte Produktdifferenzierung mit gezielter Zielgruppenansprache oder gewissen Annehmlichkeiten der Airlines eine weitere Möglichkeit bilden, die Macht der Abnehmer zu minimieren.^[64] Beispiele hierfür wären auch Bonusprogramme, Upgrades oder günstigere Firmenkonditionen bei hohem Kaufvolumen.

3.1.4 Die Verhandlungsstärke von Lieferanten

Lieferanten können eine große Verhandlungsstärke gegenüber Unternehmen haben, indem sie Preise erhöhen oder die Qualität der Waren senken. Die Macht der Lieferanten ist das Spiegelbild der Abnehmermacht.^[65] Eine solche liegt vor, wenn bspw. eine bestimmte Abhängigkeit des Unternehmens vom Lieferanten gegeben ist, wie bei schwer ersetzbaren oder nicht lagerfähigen Produkten oder der Abnehmer für den Lieferanten unerheblich ist. Bei einem großen Angebot eines Produktes und leichter Substituierbarkeit der Lieferanten wird dieser bemüht sein, ein faires Abkommen auszuhandeln, um langfristig mit dem Unternehmen zu kooperieren. Unternehmen können jedoch durch gezielte strategische Maßnahmen, wie den Abbau eigener Umstellungskosten oder einer Rückwärtsintegration ihre Stellung verbessern und somit Unabhängigkeit bewirken.^[66] Der Flugverkehr als umfangreicher Sektor hat eine Vielzahl von Lieferanten. Hauptlieferanten sind neben öffentlichen Einrichtungen und Finanzierungsinstitutionen Flughäfen, Flugzeughersteller und Mineralölkonzerne. Des Weiteren haben Personal und Betriebsmittel eine hohe Bedeutung. Während Personal leichter zu substituieren ist, ist der erstrebenswerte Standort determiniert und die Kerosinpreise der Lieferanten nahezu gleich, da aufgrund der Knappheit eine beherrschende Marktstellung der Ölkonzerne besteht. Auch die Möglichkeit seitens der Airlines bei der Inauftraggabe der Flugzeuge auszuwählen ist relativ eingeschränkt, da hier ein Oligopolmarkt seitens der Flugzeughersteller herrscht.^[67] Bei einer einheitlichen Flotte wächst die Abhängigkeit vom entsprechenden Hersteller, es entstehen aber auch Skaleneffekte (economies of scales) durch eine höhere Bestellanzahl.^[68]

Der Einfluss der Lieferanten spielt für LCC zunehmend eine Rolle, da Kerosinpreise oder Gebühren schwer verhandelbar sind, Personalkosten zunehmend steigen und eine Abhängigkeit von Flughäfen besteht. Dies gilt für LCC Airlines jedoch in geringerem Maße, als für NC, die sich sehr zentral und unabdinglich an Hauptflughäfen aufstellen. Durch unterschiedliche Unternehmensstandorte fallen Kosten für Personal und Steuern sowie auch Abgaben unterschiedlich hoch aus. In Mitteleuropa sind Kosten wesentlich höher, als in Großbritannien oder Irland, was ein Ungleichgewicht der Kosten mit sich bringt.

3.1.5 Bedrohung durch neue Anbieter

Die Gefahr des Eintritts neuer Marktteilnehmer in einer Branche und somit die Schaffung neuer Konkurrenten hängt hauptsächlich von ökonomischen Eintrittsbarrieren ab, die im Wesentlichen durch Betriebsgrößenersparnisse bedingt sind und den Neuanbieter zu einem hohen Produktionsvolumen zwingen. Daneben können auch staatliche Eintrittsbarrieren durch Lizenzen, Konzessionen oder Begrenzungen neue Markteintritte beschränken.^[69] Im Luftverkehr spielen hohe Basisinvestitionen für die Flugzeugflotte und den Aufbau einer konkurrenzfähigen Marke eine wichtige Rolle. Des Weiteren muss ein geeigneter Zugang zur Distribution und Vermarktung berücksichtigt werden, um einen erfolgreichen Zugang zum Markt herzustellen. Die Markteintrittsbarrieren sind durch den Abbau staatlicher Regulierungen sehr gering, so dass ständig neue Mitbewerber auf den Markt treten. Jedoch ergeben sich Kapazitätsengpässe an großen Verkehrsdrehscheiben mit limitierten Zugangsmöglichkeiten.^[70]

Obgleich es ständige Verschiebungen der Eintrittsbarrieren gibt, sind sie weitgehend von Unternehmen steuerbar und können durch strategische Entscheidungen, wie Fusionen, Kooperationen oder Allianzen, die das Ziel haben, die Marktmacht zu erhöhen, beeinflusst werden.^[71] Die Airline Branche ist gezeichnet durch häufige Marktein- und Austritte. Ständig treten neue Mitbewerber auf den Markt, die sich u.a. durch die Me-too Strategie^[72] oder durch sich veränderte Marktstrukturen, die neue Chancen am Markt eröffnen, etablieren.^[73] Ein vermeintlich schwacher Wettbewerber, der sich auf den Nischenmärkten der Gegenwart platziert, kann sich in Zukunft durch neue Entwicklungen als Massenmarktanbieter hervorheben. Dem Erfordernis hoher Basisinvestitionen, dem schnellen Wachstum, sowie dem hohen Wettbewerbsdruck, auch bedingt durch die Präsenz etablierter LCC mit großer Marktmacht, können viele New Entrants nicht Stand halten und scheiden frühzeitig aus dem Wettbewerb aus. Die Zukunft stellt somit ein Kalkül der Unklarheit über Kundenpräferenzen und Industriestrukturen dar, auf die sich ein Unternehmen nur schwer einstellen kann.^[74] Um den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens genauer untersuchen zu können, müssen strategische Dimensionen, die ein Unternehmen aufweist, herangezogen werden. Diese sind bspw. der Spezialisierungsgrad, die Produktqualität, die Kostenposition, die Marktmacht, sowie Chancen und Herausforderungen. Diese Dimensionen werden im Folgenden genauer untersucht.

3.2 Die generischen Strategien nach Porter

Eine weitere Frage ist, welche relative Position ein Unternehmen in einer Branche hat und wie sie sich verändert, wenn an verschiedenen Stellschrauben gedreht würde. Porter unterscheidet hierzu zwei grundlegende Strategietypen, die ein Unternehmen verfolgen kann: die Kostenführerschaft und die Qualitätsführerschaft.^[75] Er stellt deutlich heraus, dass es eine Entweder-Oder-Frage ist, um sich im Markt vorne zu platzieren und sich von der Konkurrenz abzuheben. Bei der Kostenführerschaft steht die Kostenkontrolle mit dazu gehöriger Kostenminimierung, Planung und Steuerung im Vordergrund. Durch den Kostenvorteil kann das Unternehmen niedrigere Preise ansetzen, auf Kostensteigerungen der Produktionsfaktoren flexibler reagieren und Skaleneffekte erzielen und sich somit von der Konkurrenz abheben. Um diesen Kostenvorteil erlangen zu können, sind gute Voraussetzungen, wie günstiger Zugang zu Produktionsfaktoren, Standortvorteile, eine beachtliche Zielgruppe oder ein einheitliches Produkt zur Kostenverteilung unabdingbar.^[76] Als Risiken und Herausforderungen der Kostenführerschaft sind vor allem Kostensteigerungen zu nennen, die dazu führen, dass die Preise langfristig steigen müssen, aber auch Investitionen technologischer Veränderungen, die stets im Fokus stehen müssen, um am Markt konkurrenzfähig zu bleiben sowie eine ausreichende Marketingstrategie, die verfolgt werden muss, um den Bekanntheitsgrad zu steigern.^[77] Die LCC platzieren sich in unterschiedlicher Ausprägung im Bereich der Kostenführerschaft und verfolgen das Ziel, durch niedrige Kosten günstige Preise anbieten zu können. Es besteht gegenwärtig die Gefahr von Preissteigerungen der Inputfaktoren, wodurch die Kosten von Kerosin oder Gebühren steigen würden und der gegenwärtige Verkaufspreis schwerer zu realisieren ist, ergo ein Kerosinzuschlag notwendig ist, um die Kostensteigerung des Kerosins zu kompensieren.^[78]

Die Qualitätsführerschaft hat das Ziel, Abnehmer durch Differenziertheit, Einzigartigkeit und Qualität der Produkte und das Standing der Marke an sich zu binden und dadurch die Kundenloyalität zu erhöhen. Häufig ist der Marktanteil verhältnismäßig gering, da die Produkte einen gewissen Grad an Exklusivität voraussetzen. Rentabilität und Marktanteil müssen jedoch nicht zwingend voneinander abhängen, so können auch Unternehmen mit einem geringeren Marktanteil eine hohe Rentabilität aufweisen und umgekehrt.

Eine weitere Einteilung ist die Konzentration auf Schwerpunkte oder Nischen, die sich auf eine bestimmte Kundengruppen und Segmente oder geographische Märkte innerhalb einer Branche konzentriert. Dieser Strategietyp lässt sich sowohl mit der Kostenführerschaft , als auch mit der Differenzierung vereinen.^[79] Durch das sehr eng gefasste Ziel und durch die Spezialisierung soll eine hohe Differenzierung entstehen, indem die Bedürfnisse einer Zielgruppe besser befriedigt werden.^[80]

Die Platzierung auf dem Markt und die Preisbildung sind ein schmaler Grat, da der Kunde nur bedingt bereit ist, für ein Produkt mehr Geld zu investieren, wenn der höhere Nutzen marginal ist, der Bedarf sinkt, der Anspruch steigt oder ein Substitutionsprodukt auf dem Markt erscheint.^[81] Porter räumt ein, dass in den meisten Branchen nur eine eindeutige Positionierung auf Seiten der Qualität oder der Kosten zum Erfolg führt. Dazwischenliegende Unternehmen haben es oft schwer sich am Markt gut zu platzieren (stuck in the middle) und befinden sich in einer schlechteren strategischen Position, wodurch sie von den fünf Wettbewerbskräften stärker bedroht werden können.^[82] Es gibt jedoch Unternehmen, die sowohl eine Preis- und wertorientierte Strategie vereinen, um eine breite Zielgruppe anzusprechen, aber auch das Leistungsspektrum erhöhen, um die Kundenloyalität zu erhöhen und sich durch das Produktangebot hervorheben, um ein attraktives Zukunftsbild aufzubauen, wie Germanwings oder Norwegian es gegenwärtig tun(siehe Kapitel 5).^[83]

Grundsätzlich sind Wettbewerbsvorteile gegeben, wenn es für den Kunden einen kaufentscheidenden Vorteil gibt und er diesen wahrnehmen kann, er dauerhaft gültig und für das Unternehmen langfristig profitabel ist.^[84] Darauf aufbauende Zielformulierungen sind eine Gewinnsteigerung, höherer Absatz, die Behauptung oder der Ausbau von Marktanteilen.^[85]

3.3 SWOT-Analyse

Während im vorherigen Kapitel der Wettbewerb untersucht wurde, soll nun auf Basis der SWOT-Analyse unter Berücksichtigung der internen Fähigkeiten und Schwächen auf zukünftige Möglichkeiten und Herausforderungen eingegangen werden.

Die SWOT-Analyse^[86] ist ein Werkzeug der strategischen Planung und dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen. Die Stärken und Schwächen geben Aufschluss über die gegenwärtige Situation in einem Unternehmen, während die Chancen und Risiken das Unternehmensumfeld bestimmen, um den Möglichkeitsraum strategischen Handelns zu identifizieren und Ressourcen effizient einzusetzen.^[87] Zur Auflistung der Stärken und Schwächen zählen sowohl Leistungspotenziale, als auch finanzielle, organisatorische, technische und personelle Aspekte. Chancen und Risiken ergeben sich aus externen Marktkräften, wie ökonomische, soziokulturelle, globale, technologische, politisch-rechtliche und demografische Faktoren.^[88] Die Unternehmensanalyse, unter Berücksichtigung der Unternehmenspotenziale nach Wettbewerbsgesichtspunkten, stellt somit den Ausgangspunkt für zukünftige Maßnahmen dar. Durch die Marktbeobachtung und Antizipation kann das Unternehmen durch entsprechende Strategieanpassungen auf Veränderungen reagieren.^[89] Die Stärken eines Unternehmens können so gezielt im Wettbewerb eingesetzt werden.^[90]

Die SWOT-Analyse bietet so eine breite Anwendbarkeit in Unternehmen und gibt eine schnelle Übersicht über strategische Themen. Durch mangelnde Komplexität und qualitativen Einschätzungen mit fehlender Konzentration auf zukünftige Ansätze, dient sie weitgehend als Grundlage für weitere Analysen.^[91]

Die einzelnen Elemente sind zunächst separat voneinander zu betrachten, um eine Bestandsanalyse zu erarbeiten.

Tab. 1: SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im zweiten Schritt verknüpft man die gegenwärtige mit der zukünftigen Situation. Diesbezüglich werden in der Praxis verschiedene Theorien angewandt.^[92] Es stellt sich die Frage, mit welchen vorhandenen Stärken auch Chancen genutzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhöht. Hier spricht man von der sogenannten Matching- Strategie. Bei der Umwandlungsstrategie wird aufgezeigt, welche internen Schwächen abgebaut werden müssen, um neue Möglichkeiten nutzen zu können oder auch Risiken in Chancen umzuwandeln. Somit dient die Umwandlungsstrategie der Umkehr von Schwächen in Stärken aber auch Risiken in Chancen. Die Neutralisierungsstrategie zielt darauf ab, Stärken zu nutzen, um Risiken abzuwehren. Bei der Verteidigungsstrategie geht es darum Schwächen abzubauen, um Risiken zu vermeiden.

Aus der Kombination der SWOT-Elemente können einzelne Faktoren miteinander verknüpft werden, wie folgende Darstellung beispielhaft für die LCC zeigt.

Tab. 2: SWOT-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4 Kernelemente des Geschäftsmodells der Low Cost Carrier

4.1 Positionierung und Zielgruppe

Die LCC positionieren sich zwischen den Netzwerkairlines und den Charterflügen^[93]. Sie stellen also auf der Kurz- und Mittelstrecke durch ihre Niedrig-Preis Strategie eine Konkurrenz zu allen Mitbewerbern dar, was zu einer Überschneidung der Zielgruppen führt.^[94] Die Spezialisierung liegt auf dem preissensiblen Freizeit und Besuchssegment mit zunehmender Tendenz, Geschäftreisende zu werben.^[95]

In Anbetracht des umfangreichen Angebots, des zunehmenden Wettbewerbs und der verstärkten Angleichung der Kostenstrukturen durch Kostensteigerungen, besteht die Positionierungsstrategie der LCC darin, Alleinstellungsmerkmale für das Unternehmen zu schaffen. Damit soll die Attraktivität für das gewünschte Zielsegment gesteigert, das Hauptmerkmal billig relativiert und neue Maßstäbe gesetzt werden.^[96] Der Schwerpunkt liegt demzufolge nicht nur auf dem Preis, sondern auf Leistungsmerkmalen. Dadurch kann sich vom Wettbewerb abgegrenzt werden und das Angebot der LCC unterscheidet sich in Bezug auf Serviceausgestaltung, Komfort und Konzept erheblich von anderen Fluggesellschaften. Der einzelne LCC wird damit auch weniger austauschbar.^[97] Es entsteht ein engeres Konkurrenzverhältnis zu NC, die ihren Fokus primär auf die Schaffung von Leistungsvorteilen legen.^[98] Kann dieser nicht mehr gewährleistet werden, rücken Qualitätsfaktoren in den Vordergrund.

Um die Zielgruppe zu definieren, muss der typische Konsument aufgezeigt und dessen Preiselastizität bestimmt werden. Daraufhin kann das Angebot entsprechend auf ihn ausgerichtet werden. Die Zielgruppen der LCC sind vor allem Privatreisende, hybride Kunden oder Smartshopper, für die hauptsächlich der Preis des Produktes im Fokus steht bzw. welche ein gutes Preis-Leistungsverhältnis ersuchen.^[99] Daraus resultiert, dass typische Kunden der LCC bewusst ein eingeschränktes Serviceangebot in Kauf nehmen, um einen niedrigeren Ticketpreis zu zahlen.

Das Alter der Zielgruppe ist relativ jung und hat ein überdurchschnittliches Bildungsniveau sowie Einkommen. Die Nutzer sind häufig sehr internetversiert und preisbewusst. Sie verzeichnen eine überdurchschnittliche Flughäufigkeit.^[100] Daneben sprechen die LCC mit ihrem Konzept eine ganz neue Zielgruppe an, welche andernfalls Bodenverkehrtransportmittel genutzt hätte oder die Reise nicht angetreten hätte. Zudem werden Geschäftsmodelle entwickelt, die auf Business spezifische Anforderungen abzielen, um in Zukunft einen höheren Anteil an Geschäftsreisenden zu generieren.^[101] Dazu müssen gegenwärtige Barrieren, wie eingeschränkte oder fehlende Flexibilität bei Buchung und Änderungen, Sitzplatzkomfort und Service sowie eine zu geringe Streckenfrequenz und eine oftmals ungünstige geografische Lage der Flughäfen abgebaut oder minimiert werden. Der Anteil der Geschäftsreisenden lag im Jahr 2011 bei 168,9 Millionen Reisen.^[102] 12,2 Milliarden Euro (27 %) von insgesamt 44,8 Milliarden Euro der Gesamtkosten für Geschäftsreisen entfielen davon auf den Flug.^[103]

Da die meisten Geschäftsreisenden finanziell nicht selbst für den Flug aufkommen müssen, legen ihre Prioritäten deshalb auf andere Aspekte Der Kostenaspekt rückt aber weiter in den Fokus der Entscheidung der Unternehmen bezüglich der Flugbuchung, wodurch das LCC-Konzept für Businessreisende an Bedeutung gewinnt. Anders als bei den Privatreisenden sind Zeitpunkt der Reise und Zielort tendenziell unelastisch und ergeben sich teilweise auch kurzfristig.^[104] Basierend auf diesen Ausführungen, ist es prinzipiell fraglich, ob sich das Modell der LCC mit den Ansprüchen der breiten Masse der Geschäftsreisenden vereinen lässt und zum Erfolg führen kann (siehe Kapitel 8).

4.2 Zielländer, Streckennetz und Flughäfen

Die LCC bedienen von Deutschland aus insgesamt 648 Strecken im innerdeutschen und grenzüberschreitenden Verkehr, von denen nur auf 27 Strecken zwei Anbieter oder mehr miteinander konkurrieren (siehe Abb. 2).^[105] Insgesamt bedienen sie damit Destinationen in 36 Ländern von deutschen Verkehrsflughäfen aus. 33 % aller Abflüge von deutschen Flughäfen werden von LCC durchgeführt, was ca. 15 % (102 Strecken) aller angebotenen Strecken entspricht. Neben dem innerdeutschen Zielland auf dem ersten Platz stehen an zweiter und dritter Stelle der Zielländer Spanien mit 790 Flügen und Italien mit 485 Flügen. Es folgen Großbritannien, Österreich und die Schweiz (siehe Abb. 3).^[106]

Abb. 2: Streckennetz der LCC 2006 und 2012

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ranking der häufigsten Zielländer von LCC-Flügen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein abzuzeichnender Ausbau des Streckennetzes ist in Ostasien und Tunesien zu erkennen sowie eine verstärkte Streckenfrequenz und ein erweitertes Streckennetz in den Mittelmeerländern. Zu gegenwärtigen Strecken kommen stetig weitere Strecken hinzu, die nach dem Prinzip trial and error angeboten und bei geringer Nachfrage wieder eingestellt werden. So können die LCC flexibel auf Marktveränderungen reagieren.^[107] In Europa ist Großbritannien mit 1100 angeboten Strecken auf Platz eins der Quell- und Zielländer, gefolgt von Spanien, Italien, Deutschland, Frankreich, Irland und Norwegen.^[108]

Neben dem Streckennetz ist auch die Wahl der Catchment-Area ein wichtiger Faktor für die Intensität der Konkurrenz und Nachfrage. Er liefert die notwendige Infrastruktur, das Potenzial der Verbindungen und ist für das Einzugsgebiet ein wichtiges Kriterium, da Wirtschaftsstruktur, Bevölkerungsdichte, räumliche Lage und das Verkehrsangebot der Bodendienste mitunter grundlegende Faktoren der Nachfrage sind.^[109] LCC versuchen Überschneidungen von Streckennetzen weitgehend zu vermeiden und bauen ihr Streckennetz an Standorten aus, die von anderen Fluggesellschaften weniger stark frequentiert werden. Die Sekundär-Tertiär-und Quartiärflughäfen^[110] bieten dazu gute Voraussetzungen, da sie in der Regel günstigere Konditionen am Markt offerieren können und das Streckennetz noch ausbaufähig ist.

Die Catchment Area der LCC richtet sich neben anderen Faktoren, nach der Höhe der Gebührenabgabe, welche bei Sekundär-und Tertiärflughäfen in der Regel günstiger sind.^[111] Grund dafür ist nicht zuletzt der zunehmende Wettbewerb unter den bestehenden Flughäfen durch sich überschneidende Einzugsgebiete und der Versuch, die Kapazitäten auszulasten (siehe Anhang A).^[112] Aus den verfügbaren Kapazitäten, wie bspw. verfügbare Slots, resultiert die Reduktion von Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber, für die Slots bisweilen eine hohe Eintrittsbarriere darstellte. Ob eine Zusammenarbeit zwischen dem Flughafen und dem LCC zustande kommt, hängt maßgeblich von der finanziellen Situation, Auslastung und Einstellung der Flughafenbetreiber ab.^[113] Auf kleineren Flughäfen besteht hier ein beidseitiges Interesse: während Flughäfen ihren Standort stärken möchten, um positive Auswirkungen auf die Region sicherstellen zu können, wie höhere Einnahmen sowie Verkaufssteigerung der am Flughafen ansässigen Geschäfte, die Schaffung von Arbeitsplätzen und Wachstum, verfolgen LCC neben einer geringen Zahlungsbereitschaft das Ziel, Kostensenkungseffekte und Produktivitätssteigerungen durch schnellere Abläufe zu generieren.^[114] Beispielhaft zu erwähnen sind kurze Turnaroundzeiten^[115] der Flugzeuge, sprich kürzere Bodenzeiten, Warteschleifen oder Wege zu den Gates, was Sekundär-Tertiär- und Quartiärflughäfen besser bewerkstelligen können, da die Auslastung hier meist geringer ist .^[116]

Abb. 4: Globaler Anstieg der angebotenen Sitze durch die LCC:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3 Leistungsangebot und Marktvolumen

Das Leistungsangebot der LCC ist entsprechend der Niedrig-Preis-Strategie stark reduziert. Die wesentliche Kernleistung besteht in der Flugbeförderung von Personen, traditionell in einer einheitlichen Beförderungsklasse mit enger Bestuhlung, wodurch ein höherer Ladefaktor ermöglicht werden kann.^[117] Zudem werden Leistungen abseits der Beförderungsleistung vom Preis exkludiert. Dadurch kann ein günstiges Kernprodukt angeboten werden und zusätzliche Einnahmen (Ancillary Revenues) für essentielle Notwendigkeiten, wie Gepäck, Call Center- oder Kreditkartengebühren generiert werden.^[118] Die Geschäftsbedingungen und Restriktionen hinsichtlich Beförderung und Gebührenerhebungen bei Missachtungen werden konsequent umgesetzt.

Die LCC haben ihren Marktanteil in den letzten Jahren kontinuierlich ausgebaut. Der aktuelle LCC-Markt in Deutschland verzeichnet jedoch leichte Sättigungstendenzen, die 2011 zu einem leichten Rückgang führten. 2012 kam es wieder zu einem Wachstum von zwei Prozent; die Anzahl der insgesamt angebotenen Strecken in Europa liegt mit 648 Strecken aber noch deutlich unter dem Höchstwert von 2010.^[119] Derzeit operieren um die 25 LCC in 40 europäischen Ländern.^[120] Der Anteil der LCC in Europa wuchs 2012 auf 29 % des Gesamtluftverkehrsaufkommens mit steigender Tendenz. Das entspricht 28,8 Millionen Passagieren im deutschen Markt (siehe Anhang C).^[121]

Abb. 5: Marktanteile der LCC in Deutschland (nach Anzahl der Abflüge in einer Juliwoche 2012)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die sieben größten europäischen LCC vereinen einen Marktanteil von 94%.^[122] Daraus geht hervor, dass die großen LCC eine entsprechend höhere Marktmacht haben als kleinere LCC und dadurch den Markt diktieren können bzw. Größenvorteile haben.

Eine Studie von Statista zeigt, dass Air Berlin mit 47,4% gefolgt von der jetzigen Germanwings mit 19,8% den größten Marktanteil haben.^[123] Ryanair hat einen Marktanteil von 9% in Deutschland.^[124] Auf europäischer Ebene hat Ryanair einen Marktanteil von 23%, gefolgt von easyJet mit 19%. Norwegian beansprucht 7% Marktanteil.^[125]

4.4 Marktpositionierung, Marketing und Vertrieb

Die LCC stehen charakteristisch für ein günstiges Preis-Leistungsverhältnis. So steht der Preis im Mittelpunkt der Werbegestaltung. Das heißt, bei einer Werbemaßnahme wird fast ausnahmslos die Preispolitik als Marketinginstrument benutzt, wie bspw. das Bewerben besonders günstiger Streckenangebote. Die Markenpolitik hat die Aufgabe, den Bekanntheitsgrad zu erhöhen und die Marke zu positionieren sowie das Image zu festigen.^[126]

Werbemittel sind, wie auch bei den NC Zeitungs- Fernseh- und Plakatwerbung. Hauptsächlich werden kostengünstige Kommunikationskanäle gewählt.^[127] Die Auswahl des Werbeträgers basiert maßgeblich auf der Botschaftsgestaltung. Die Reichweite der Information, die Kosten und die Werbewirkung sind wichtige Komponenten bei der Wahl des Mediums. Die Intensität der Werbemaßnahmen hängt von den Aktivitäten der Wettbewerber, aber auch vom Bekanntheitsgrad der Airline und des Produktes ab.^[128] Während New Entrants ein höheres Budget für Werbemittel aufwenden müssen, um das Unternehmen bzw. Produkt vorzustellen, verzichtet Ryanair nahezu völlig auf Werbemaßnahmen über indirekte Vertriebswege. Das Unternehmen nutzt sogar die eigene Website dazu, Werbung für andere Unternehmen dort zu platzieren und dadurch zusätzliche Einnahmen zu erzielen.^[129]

Da das Internet als Informations- und Buchungsplattform immer mehr an Bedeutung gewinnt, werden Flugtickets der LCC, zunehmend über das Internet und vor allem über den Direktvertrieb angeboten.^[130] So lag der Anteil der Onlinebuchungen der LCC in Europa 2011 bei 79%, in Deutschland bei 20-45%.^[131] Dadurch sparen LCC Gebühren des indirekten Vertriebsweges und können ein umfassendes Angebot von Reisedienstleistungen auf ihrer Webseite anbieten. Demgemäß dient diese verstärkt als Verkaufsplattform für zubuchbare Leistungen (Versicherungen, Mietwagen, Reiseutensilien etc.). Dieser Trend wird als One-stop shopping bezeichnet, ist ein Schlüsselelement im E-Commerce und eröffnet eine höhere Preistransparenz, Selbstbestimmung und Flexibilität für Kunden.^[132] Über den direkten Vertrieb ist es außerdem möglich, Kundendaten zu speichern und diese für zugeschnitte Angebote zu nutzen, um Kundenbindung zu betreiben.^[133] Eine zusätzliche Verkaufsmöglichkeit wird durch Call Center bereitgestellt,^[134] bei denen gegen eine Gebühr ein Flug telefonisch gebucht werden kann. Zudem ist es möglich persönlichen Kontakt für Fragen oder Anliegen herzustellen. Der Verkauf von Tickets über Reisebüros und Computerreservierungssysteme ist eher unüblich, da Provisionszahlungen und Gebühren anfallen würden.^[135] Problematisch ist in diesem Zusammenhang, Businessreisende ohne indirekte Vertriebswege erreichen zu wollen, da diese primär CRS-gestützte Buchungsprogramme nutzen.

Ein aktuelles Phänomen ist die Schaltung von Werbung über soziale Netzwerke, wie Facebook oder Twitter. Diese Plattformen können auch die Suche von Informationen oder Marken unterstützen, die Anzeigen dienen jedoch vielmehr dazu, den Bekanntheitsgrad zu steigern, Angebote zu kommunizieren und potenzielle Kunden auf sich aufmerksam zu machen.^[136]

4.5 Preisgestaltung und Kostenstrukturen

Ein wichtiger Gesichtspunkt zur Identifizierung des Wettbewerbs ist die Betrachtung der Preis- und Kostenstrukturen der LCC. Sie generieren durch schlanke Kostenstrukturen, Komplexitätsreduktion sowie Konzentration auf die Kernkompetenzen und Outsourcing weniger relevanter Bertriebsabläufe einen Kostenvorteil von bis zu 60% gegenüber den NC.^[137] Diese Kosteneinsparungen setzen sich aus den schon angeführten Komponenten zusammen, wie der dichteren Flugzeugbestuhlung, wodurch ein höherer Ladefaktor erreicht werden kann, längeren Flugzeugumläufen und einer einheitlichen Flotte. Durch Letzteres können Instandhaltungs- und Wartungskosten minimiert und die Flugzeuge und das Personal flexibler eingesetzt werden.

Durch strategische Maßnahmen in Bezug auf die Reduzierung des Treibstoffverbrauchs sollen ebenfalls Einsparungen erreicht werden. Eine hohe Anzahl von Flugzeugbestellungen oder Bestellaufgaben in nachfrageschwachen Zeiten können hohe Rabatten bis zu 40% auf den Listenpreis ermöglichen. Neben der Erneuerung auf eine sparsameren Flotte, soll durch das Fuel Management die Strecken- und Flugplanung optimiert werden, Ballast reduziert, sowie durch einen reibungslosen Verkehrsfluss die Flugdauer minimiert werden.^[138] Derartige Maßnahmen sind zum Beispiel Blockzeitoptimierungen, häufigere Motorwäschen, das Ersetzen schwerer oder nicht notwendiger Teile durch leichtere Teile und die Reduzierung von Papierkarten.^[139] Ein weiterer Kostenaspekt ist die schon angeführte Nutzung kleinerer Flughäfen mit kürzeren Turnaround-Zeiten und reduzierten Bodenprozessen. Die LCC nehmen nur die erforderlichste Leistung der Flughäfen in Anspruch und zahlen dem Flughafenbetreiber ein geringeres Entgelt als bei NC, sprich sie sind oft nicht kostendeckend.^[140]

Durch geringere Marketingkosten und den überwiegenden Direktvertrieb können weitere Kosten eingespart werden.^[141] Niedrige Gehälter, die daraus resultieren, dass es meist keine Gewerkschaften gibt oder diese zu wenig Einfluss haben, um höhere Löhne durchzusetzen und eine geringere Personalbesetzung durch reduzierten Bordservice, sowie einen geringen Teil an festangestelltem Personal, wie bei Ryanair, erlauben es, weitere Kostensenkungseffekte zu erzielen.^[142]

[...]

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^[1] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 245 f.

^[2] Vgl. Kaspar 1998 - Management der Verkehrsunternehmungen, S. 48 f.

^[3] Vgl. Pompl 2007 - Luftverkehr, S. 1.

^[4] Vgl. Doganis 2006 - The Airline Business, S. 165.

^[5] Vgl. Doganis 2010 - Flying off course, S. 101 f.

^[6] Vgl. DLR 2012 - Low Cost Monitor 2/2012, S. 8.

^[7] Vgl. DLR 2012 - Low Cost Monitor 2/2012, S. 4.

^[8] Liberalisierung: Prozess zunehmender Lockerung bestehender Vorschriften und hoheitlichen Zulassungsbeschränkungen. Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler 2013 - Liberalisierung.

^[9] Vgl. Stanovsky 2003 - Deregulierung im europäischen Luftverkehr, S. 120 - 127.

^[10] Vgl. Immenga et al. 1999 - Airlines und Flughäfen, S. 11 - 19.

^[11] Vgl. Maurer 2006 - Luftverkehrsmanagement, S. 12.

^[12] Vgl. Maurer 2006 - Luftverkehrsmanagement, S. 19.

^[13] Vgl. Jarach 2005 - Airport Marketing, S. 51-55.

^[14] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europa, S. 3 f.

^[15] Vgl.Schulz et al. 2010 - Grundlagen des Tourismus, S. 174 - 176.

^[16] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 238 f.

^[17] Vgl.Schulz et al. 2010 - Grundlagen des Tourismus, S. 173 f..

^[18] Vgl. Conrady et al 2013 - Luftverkehr, S. 238.

^[19] Vgl. Maurer 2006 - Luftverkehrsmanagement, S. 43.

^[20] Vgl. Conrady et al.2010 -European LCC's going hybrid, S. 3.

^[21] Vgl. Conrady et al 2013 - Luftverkehr, S. 227-229.

^[22] Conrady et al 2013 - Luftverkehr, S. 3.

^[23] Vgl. Sander 2011 - Marketing-Management, S. 21 - 77.

^[24] Vgl. Fleck 1995 - hybride Wettbewerbsstrategien, S. 45 - 47.

^[25] Vgl. Wensveen. 2007 -Air Transportation, S. 288 - 291.

^[26] Vgl. DLR 2012 - Low Cost Monitor 2/2012, S. 2.

^[27] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europa, S. 11 - 16.

^[28] Vgl. VDR 2012 - Geschäftsreiseanalyse 2012, S. 10-17.

^[29] Vgl. Schäfer 2003 - Strategische Allianzen und Wettbewerb im Luftverkehr, S. 79.

^[30] Vgl. Shaw 2011 - Airline Marketing and Management, S. 28-35.

^[31] Vgl. Conrady et al 2013 - Luftverkehr, S. 110-115.

^[32] Vgl.Pompl 2007 - Luftverkehr, S. 199.

^[33] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 110-113.

^[34] Amadeus Germany GmbH, Anbieter von IT Lösungen für die Reise Branche.

^[35] Vgl. Graue 2012 - Was Reisende wirklich wollen, S. 43.

^[36] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 26 f.

^[37] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 26f.

^[38] Vgl. Porter 2010 - Wettbewerbsvorteile, S. 30 - 33.

^[39] Vgl. Freyer 2011 - Tourismus Marketing, S. 214-216.

^[40] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 49-57.

^[41] Vgl. DLR 2012- Low Cost Monitor 2/2012, S. 8.

^[42] Vgl. Esch 2012 - Strategie und Technik der Markenführung, S. 23.

^[43] Vgl. Pfaff 2005 - Competitive Intelligence in der Praxis, S. 18-19.

^[44] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europa, S. 22 f.

^[45] Vgl. Henkel 2001 - Eintrittsbarrieren im E-Commerce.

^[46] Vgl. Piekenbrock et al. 2012 - Einführung in die Volkswirtschaftslehre und Mikroökonomie.S. 103.

^[47] Vgl. Porter 2008- Wettbewerbsstrategie, S.58 f.

^[48] Vgl. Schulz et.al. 2010 - Informationsmanagement im Tourismus, S.119 f.

^[49] Vgl. Porter 2010 - Wettbewerbsvorteile, S. 361-363.

^[50] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr,S. 118, 121.

^[51] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr,S. 121 f.

^[52] Vgl. Bremkes 2003 - Billigflieger fordern Bustouristiker heraus, S. 36.

^[53] Vgl. Freyer 2011 - Tourismus Marketing, S. 221 f.

^[54] Vgl. Bea et al. 2012 - Strategisches Management, S. 400 f.

^[55] Vgl. Springer 2004 - Wettbewerbsfähigkeit durch Innovation, S. 64.

^[56] Vgl. Porter 2010 - Wettbewerbsvorteile, S. 402 f.

^[57] Vgl. Wöhe et al. 2010 - Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 504.

^[58] Vgl. Wöhe et al. 2010 - Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 529.

^[59] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr,S. 219.

^[60] Vgl. Frietzsche 2008 - Grundlagen der Dienstleistungsproduktion; S. 1 f.

^[61] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 59-62.

^[62] Vgl. Conrady o.J - Definition Yield Management.

^[63] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 59 f.

^[64] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 168 f.

^[65] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 168-171.

^[66] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 62-65.

^[67] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr,S. 395 f.

^[68] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europa, S. 47.

^[69] Vgl. Lynch 2009 - Strategic Management; S. 98 f.

^[70] Vgl. Hölzerkopf 2007 - Ferienfluggesellschaften im Wettbewerb mit Low Cost Airlines, S.82.

^[71] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 39-41.

^[72] Me -Too Strategie: Imitation am Markt bereits vorhandener Produkte (Newcomer / Low Cost Töchter) Vgl. Markgraf o.J. - Mee -Too Strategie.

^[73] Vgl. Freyer 2011 - Tourismus Marketing, S. 220-221.

^[74] Vgl. Hamel 1995 - Wettlauf um die Zukunft, S. 61-62.

^[75] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S.20.

^[76] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S.71-74.

^[77] Vgl. Porter 2010 - Wettbewerbsvorteile, S.50.

^[78] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 152.

^[79] Vgl. Sander 2011 - Marketing-Management, S. 330-332.

^[80] Vgl. Porter 2010 - Wettbewerbsvorteile, S. 41-44.

^[81] Vgl. Porter 2008- Wettbewerbsstrategie, S. 45 f.

^[82] Vgl. Porter 2008 - Wettbewerbsstrategie, S. 44 f.

^[83] Vgl. Anwander 2002 - Strategien erfolgreich verwirklichen, S. 9-11.

^[84] Vgl. Porter 2010 - Wettbewerbsvorteile, S. 194-196.

^[85] Vgl. Porter 2010 - Wettbewerbsvorteile, S. 194-196.

^[86] SWOT: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) Vgl. Kerth et al. 2011 - Die besten Strategietools in der Praxis, S. 206.

^[87] Vgl. Krüger et al. 1997 - Kernkompetenzmanagement, S. 269-271.

^[88] Vgl. Kerth et al. 2011 - Die besten Strategietools in der Praxis, S. 170.

^[89] Vgl. Hammer 1992 - Unternehmensplanung, S. 28-30.

^[90] Vgl. Bea et al.2012 - Strategisches Management, S. 128.

^[91] Vgl. Romppel 2006 - Competitive Intelligence, S. 196.

^[92] Vgl. Kerth et al. 2011 - Die besten Strategietools in der Praxis, S.168-170; Krüger et al. 1997 - Kernkompetenzmanagement, S. 268-270.

^[93] Charterflug:Reiseveranstalter mieten ein festes Kontingent an Sitzplätzen bei Fluggesellschaften um diese dann kombiniert mit Hotelleistungen als Pauschalreise zu verkaufen. Vgl. Conrady (o.J) - Charterflug.

^[94] Vgl. Bieger 2005 - Airline Geschäftsmodelle: wann schaffen sie Wert?, S. 12.

^[95] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 293.

^[96] Vgl. Vergin 2007- Low Cost Airlines für Geschäftsreisende, S. 29 f.

^[97] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europe S. 39;

Shaw 2011 - Airline Marketing and Management, S. 30.

^[98] Hippner et al. 2006 - Grundlagen des CRM, S. 255-257.

^[99] Vgl. Schulz et al. 2010 - Grundlagen des Tourismus, S. 174-176.

^[100] Vgl. Vergin 2007 - Low Cost Airlines für Geschäftsreisende, S. 28.

^[101] Vgl. Shaw 2011 - Airline Marketing and Management , S. 12-14.

^[102] Vgl. VDR 2012 - Geschäftsreiseanalyse 2012, S. 11.

^[103] Vgl. DRV 2012 - Fakten und Zahlen 2012, S. 26 f.

^[104] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 110 f.

^[105] Vgl. DLR 2012 -Low Cost Monitor 2/2012, S. 4.

^[106] Vgl. DLR 2012 -Low Cost Monitor 2/2012, S. 4 f.

^[107] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europa, S. 53.

^[108] Vgl. DLR 2012 -Low Cost Monitor 2/2012, S. 8, S. 14.

^[109] Vgl. Wolf 2003 - Privatisierung im Flughafensektor, S. 41.

^[110] Sekundärflughäfen haben keine Drehkreuzfunktion; Tertiärflughäfen sind übrige internationale Verkehrsflughäfen; Quartiärflughäfen sind ehemalige Militärflughäfen oder Regionalflughäfen.

Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr,S. 160 f.

^[111] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europa S. 25 f., S. 48 f.

^[112] Vgl. Maurer 200 -6 Luftverkehrsmanagement, S. 81.

^[113] Vgl. Baum et al. 2004 - Regionalwirtschaftliche Auswirkungen des Low-Cost Marktes im Raum KölnBonn, S.7.

^[114] Vgl. Button 2010 - Airport Competition, S. 68.

^[115] Turnaroundzeit: Zeit, die ein Flugzeug am Boden ist, um Abfertigungstätigkeiten wie Reinigungsarbeiten, Betankung, Be- und Entladung, Catering durchzuführen.

Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S.338.

^[116] Vgl. Cook 2007 - European Air Traffic Management, S.153 f.

^[117] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 238.

^[118] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 360.

^[119] Vgl. DLR 2012 - LCC auf Erholungskurs in Deutschland, S.1f.

^[120] Vgl. Conrady et al. 2012 - European LCCs going hybrid, S. 4.

^[121] Vgl. DLR 2012 - Low Cost Monitor 2/2012, S, S. 8.

^[122] Vgl. o.V. 2013 - Ryanair bestellt 175 neue Boeing-Flugzeuge.

^[123] Vgl. Statista 2013 - LCC-Statista Dossier 2013, S.6, S. 17.

^[124] Vgl. Statista 2013 - LCC-Statista Dossier 2013, S. 20-24.

^[125] Vgl. DLR 2013 - Stagnation bei den Low Cost Fliegern, S. 1.

^[126] Vgl. Groß et al. 2005 - Low Cost Airlines in Europa, S. 65.

^[127] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 239 f.

^[128] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 457-462.

^[129] Vgl. Ryanair 2010 - Digitale Werbe- und Marketingmaßnahmen, S. 1.

^[130] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 498 f.

^[131] Vgl. PhoCusWright 2011, S. 8 f., 47 f.

^[132] Vgl. Doganis 2006 - The Airline Business, S. 218.

^[133] Vgl. Pracht et al. 2013 - Wie soll ich künftig meine Arbeit machen?, S.18 f.

^[134] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 240.

^[135] Vgl. Groß 2007 - Handbook of Low Cost Airlines, S. 66.

^[136] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 503.

^[137] Vgl. Doganis 2006 - The Airline Business, S. 170.

^[138] Vgl. Conrady et al. 2012- Trends ans Issues in Global Tourismn 2012, S. 253; Kessel 2012 - Fuel Manage ment, S. 42.

^[139] Vgl. Lufthansa Group 2012 - Fuel Efficiency, S. 5.

^[140] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 242.

^[141] Vgl. Conrady et al. 2013 - Luftverkehr, S. 240.

^[142] Vgl. Doganis 2006 - The Airline Business, S. 207.