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Unternehmenswissen sichern, erweitern und übertragen

Wissensmanagement im demografischen Wandel

Bachelorarbeit 2013 54 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1.. Einleitung

2.. Wissensmanagement
2.1 Definitionen
2.2 Wissensformen
2.3 Wissensmodelle
2.3.1 Wissensmanagementmodelle
2.3.2 Wissenstransfermodelle

3.. Demografischer Wandel
3.1 Definition des Begriffs demografischer Wandel
3.2 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland
3.3 Bedeutung für deutsche Unternehmen

4.. Wissensmanagement im demografischen Wandel
4.1 Handlungsfelder im Bereich Wissensmanagement
4.1.1 Ziele des Wissensmanagements
4.2 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Wissensmanagement
4.2.1 Allgemeine Rahmenbedingungen
4.2.2 Voraussetzungen für die Befähigung des Mitarbeiters
4.2.3 Vorrausetzungen für die Motivation des Mitarbeiters
4.3 Barrieren
4.3.1 Externe Barriere
4.3.2 Interne Barrieren
4.3.3 Zwischenfazit
4.4 Wissenstransfermethoden
4.4.1 Methoden ausgehend von einem Wissensträger
4.4.2 Methoden ausgehend von mehreren Wissensträgern
4.4.3 Bewertung der Methoden
4.5 Empirische Evidenzen

5.. Abschließende Zusammenfassung

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2‑1: Die Wissenstreppe

Abbildung 2‑2: Die Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2‑3: Potsdamer Wissensmanagementmodel

Abbildung 2‑4: Drei-Phasen-Modell Ackermann

Abbildung 2‑5: Die Spirale des Wissens

Abbildung 3‑1: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Abbildung 3‑2: Gestorbene in Deutschland

Abbildung 3‑3: Lebendgeborene in Deutschland

Abbildung 3‑4: Entwicklung der Lebenserwartung in Deutschland

Abbildung 3‑5: Bevölkerungsvorausberechnung

Abbildung 4‑1: Methoden des Wissenstransfers

Abbildung 4‑2: Ebenen der Unternehmenskultu

Abbildung 4‑3: Weiterbildungsteilnahme Erwerbstätiger nach Alter

Abbildung 4‑4: Beruflicher Lebenszyklus

Abbildung 4‑5: interne und externe Barrieren des Wissenstransfers

Abbildung 4‑6: Wissenslandkarte

Abbildung 4‑7: Wissenstransfermethoden nach beteiligten Personen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4‑1: Arbeitsgestaltungsmaßnahmen aufgrund psychophysischer Grenzen

Tabelle 4‑2: Anwendbarkeit von Wissenstransfer-Methoden

1 Einleitung

„Nimm die Erfahrung und die Urteilskraft der Menschen über 50 heraus aus der Welt, und es wird nicht genug übrig bleiben, um ihren Bestand zu sichern.“

Henry Ford (1863-1947)

Der wirtschaftliche und damit gesellschaftliche Erfolg Deutschlands, dem Land der Dichter und Denker[1], basiert auf dem Wissen seiner Unternehmer und Arbeitskräfte. Innovation und technologischer Führungsanspruch sind die Erfolgsfaktoren seit dem Zweiten Weltkrieg.

In Zeiten der Globalisierung, in den Transferkosten zurückgehen und Schwellen- und Entwicklungsländer verstärkt in Konkurrenz zur deutschen Wirtschaft treten, drohen auch dem Wissensbestand deutscher Unternehmen Gefahren. So nimmt die Halbwertszeit des Wissens kontinuierlich ab und der Schutz des geistigen Eigentums wird schwieriger.

Gleichzeitig bringt der demografische Wandel weitere Herausforderungen mit sich. So werden Arbeitnehmer immer älter und ihre Gesamtzahl wird absehbar zurückgehen. Vor diesem Hintergrund muss sichergestellt werden, das zum einen das Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter[2] nicht verloren geht und zum anderen die Produktivität über die gesamte Lebensarbeitszeit erhalten bleibt.

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, wie Unternehmen den drohenden Verlust von Wissen, bedingt durch den demografischen Wandel, mit Hilfe von Wissensmanagement bewältigen können, um ihre Wettbewerbsfähig zu erhalten.

Es wird zunächst einzeln auf die Bereiche Wissensmanagement und demografischer Wandel eingegangen, um dann Wissensmanagement vor diesem besonderen Hintergrund gezielt zu betrachten. Diese Untersuchung soll dabei die Hypothese klären, ob Unternehmen nur durch gezielte Nutzung von Wissensmanagement wettbewerbsfähig bleiben (Hypothese 1).

Im Folgenden werden zunächst die relevanten Handlungsfelder im Sinne der Zieldefinition und -findung beschrieben. Anschließend erfolgt eine Analyse der Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für erfolgreiches Wissensmanagement. Außerdem werden potentielle interne und externe Barrieren betrachtet.

Danach werden mögliche Wissenstransfermethoden eingeordnet und vorgestellt. Die Hypothesen sind, dass die volle Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen bis zum Rentenalter gewährleistet werden kann (Hypothese 2) und dass Wissensmanagement einen Beitrag dazu leisten kann, das Wissen, welches durch den demografischen Wandel droht verloren zu gehen, zu sichern (Hypothese 3). Der Fokus liegt hier auf den Vor- und Nachteilen und dem Vergleich der Anwendbarkeit der einzelnen Methoden.

Vor einer abschließenden Zusammenfassung, soll die empirische Datenlage dargestellt werden, um die Ergebnisse dieser Arbeit einzuordnen.

2 Wissensmanagement

2.1 Definitionen

Wissen

Der Duden beschreibt Wissen als „…die Gesamtheit der Kenntnisse, die jemand auf einem bestimmten Gebiet hat.“ (Duden, 2009).

Die Definition von Probst et al. (2010, S. 23) ist vergleichsweise detaillierter: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“.

Bezogen auf das Wissen innerhalb von Unternehmen, bieten diese Definitionen wenig Aussagekraft, da sie keine genauen Informationen über die möglichen Arten liefern. Im Sprachgebrauch finden sich jedoch nach Ehemann (2010, S. 45) mit gegensätzlichen Begriffspaaren beschriebene Wissensarten, die auf Unternehmen übertragen werden können:

implizites Wissen - explizites Wissen

bewusstes Wissen - unbewusstes Wissen

demonstratives Wissen - intuitives Wissen

individuelles Wissen - organisationales Wissen

internes Wissen - externes Wissen

Beckmann und Adrion (2004, S. 10) beschreiben das Wissen als zentrale Einheit des Wissensmanagements zur Lösung von Problemen. Sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln werden im Wissen vereint. Daten, Informationen und Erwartungen über Ursache-Wirkung-Zusammenhänge fließen dabei zusammen. Durch die Vernetzung von Informationen wird deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld ermöglicht, welches als Wissen bezeichnet wird.

In dieser Arbeit wird die Definition von Probst et al. genutzt.

Wissensmanagement

Der Produktionsfaktor „Wissen“ gewinnt neben den herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Faktoren- menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe- aufgrund des steigenden globalen Wettbewerbs immer mehr an Bedeutung. Es herrscht ein hohes Maß an Unsicherheit, wenn es um die optimale Organisation des Wissens im Unternehmen geht. Hilfestellung soll hierfür das Wissensmanagement bieten. Wissensmanagement beinhaltet alle Maßnahmen aus den Bereichen Technik, Organisation und Mensch und zielt auf den effizienten Umgang mit der „Ressource Wissen“ ab, um den Unternehmenserfolg auszubauen und Wettbewerbsvorteile zu bringen (Ehemann, 2010, S. 51).

Wissensmanagement ist eine Managementaufgabe, die das wesentliche Ziel hat, den Fluss von Wissen innerhalb des Unternehmens anzuregen und den Zugang zu Informationen über personengebundenes Wissen zu erleichtern. Im Vordergrund steht dabei die nachhaltige und effiziente Umwandlung von Wissen zwischen seinen stillschweigenden und expliziten Formen unter Konzentration auf die Unternehmens- und Prozessziele (Back et al., 2009, S. 10).

Wissenstransfer

Eng verbunden mit Wissensmanagement ist der Wissenstransfer, welcher als die Weitergabe von erworbenem Wissen definiert ist (Duden, 2009). Im Fokus des Wissenstransfers stehen die Weitergabe, das Bewahren und das voneinander Lernen (Honig, 2012, S. 35). Dabei muss das relevante Wissen zunächst identifiziert werden, um es dann den Menschen zugänglich zu machen, die davon profitieren können (Ehemann, 2010, S. 53).

2.2 Wissensformen

Aus der anfangs genannten Definition von Probst et al. entwickeln Beckmann und Adrion (2004, S. 11 f.) drei Formen von Wissen:

-Theoretisches Wissen
Das theoretische Wissen basiert auf realwissenschaftlichen Theorien. Es handelt sich um mehrere allgemeine Sätze, die durch deduktive Ableitungsbeziehungen miteinander verbunden sind und grundsätzlich an der Erfahrung scheitern können. Liegen demnach die in der Theorie behaupteten Randbedingungen vor, lassen sich die Erwartungen bezüglich des Auftretens eines Sachverhaltes daraus folgern.
Die Forschung nutzt diese Verbindung, um Theorien oder Hypothesen zu überprüfen. Dabei werden aus der zu testenden Hypothese und den Randbedingungen Prognosen aufgestellt. Die Hypothese ist widerlegt, wenn das Vorausgesagte nicht eintrifft.
-Technologisches Wissen
Das technologische Wissen geht bereits mehr in Richtung Praxis, da es die Anwendung zur Zielerreichung beinhaltet. Es beruht jedoch ebenfalls auf realwissenschaftlichen Theorien. Es werden häufig mehrere Theorien gleichzeitig genutzt.
-Praxiswissen
Im Gegensatz zu dem theoretischem bzw. dem technologischem Wissen beruht das Praxiswissen rein auf empirischen Generalisierungen. Es wird ausschließlich induktiv vorgegangen. Allgemeine Regeln werden aus immer wiederkehrenden Erfahrungszusammenhängen abgeleitet. Praxiswissen wird in einem ständig laufenden Prozess erlernt. Trifft eine generelle Regel beispielsweise nicht auf alle Fälle zu, wird der Geltungsbereich entsprechend eingeschränkt. In der Praxis ist im Gegensatz zu der Theorie das Ziel oftmals bekannt. Auf dem Weg zum Ziel werden meist verschiedene Möglichkeiten ausprobiert. Bewährt sich ein bestimmter Weg, lässt sich daraus eine Regel ableiten. Praxiswissen beruht meistens auf generalisierten Erfahrungen und kann auch gesetzesartige Aussagen beeinhalten.

Nach Lucko/ Trauner (2002, S. 8) liegt die wichtigste Unterscheidung im Wissensmanagement zwischen implizitem und explizitem Wissen. Mit dem explizitem Wissen wird die Erkenntnis beschrieben, das „knowing that“, wohingegen das implizite Wissen die Erfahrung beschreibt, also das „knowing how“ (Schuler 2004, S. 549). Das explizite Wissen ist sichtbar und wird auch dokumentiertes Wissen genannt. Durch seine Offenkundigkeit ist es leicht fassbar, dokumentierbar und einfach übertragbar. Kritischer hingegen ist das implizite Wissen, da es in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist und die Übertragbarkeit somit schwieriger ist (Ehemann, 2010, S. 48). Problematisch ist, dass das implizite Wissen einen Anteil von 80% und das explizite Wissen einen Anteil von 20% ausmacht (Bullinger et al., 1999). Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, das gesamte Wissen zu erkennen und zu bewahren (Ehemann, 2010, S. 49).

2.3 Wissensmodelle

Im Folgenden werden drei der gängigsten Modelle im Wissensmanagement sowie zwei Modelle zum Wissenstransfer vorgestellt. Diese Modelle werden in der Literatur häufig genannt und stellen anschaulich die relevanten Faktoren dar.

2.3.1 Wissensmanagementmodelle

Wissenstreppe North

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile basieren auf wissensorientierter Unternehmensführung. Dies wird realisiert, indem aus Informationen Wissen generiert wird. Das von North entwickelte Modell der Wissenstreppe verdeutlicht, wie Wissen zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Es zeigt den Weg hierarchisch auf, wie aus reinen Zeichen Wettbewerbsfähigkeit entstehen kann. Zeichen werden zu Daten, diese werden durch einen Bezugspunkt zu Informationen. Durch die Vernetzung von Informationen werden sie zu Wissen. Nur wenn Wissen in Form von Handlungen genutzt wird, ist es sichtbar. Aus diesen Handlungen entsteht die Kompetenz der Organisation oder einer Person. Hohe Kompetenzen einer Organisation unterstützen die Wettbewerbsfähigkeit (North, 2011, S. 35 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑1: Die Wissenstreppe (North, 2011, S. 36)

Bausteine des Wissensmanagements

Wissensmanagement basiert auf sechs Kernprozessen, welche durch zwei Ergänzungen vervollständigt werden. Die Kernprozesse bilden dabei Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung. Da die Probleme aber auch in der Unternehmensstrategie liegen können, werden diese durch die pragmatischen Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung ergänzt. Das Konzept soll Führungskräften helfen, Wissensbestände zu lenken und ihre Entwicklung zu beeinflussen (Probst, 2010, S. 31 ff.).

Die Besonderheit des Modelles liegt darin, dass die Ressource Wissen als ausschließliches, integrierendes Gliederungsprinzip in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit gestellt wird. Managementprobleme sollen so in Wissensprobleme umgewandelt werden. In folgender Abbildung werden die Bausteine in einem logischen Zusammenhang dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑2: Die Bausteine des Wissensmanagements (Probst et al., 2010, S. 32)

Potsdamer Wissensmanagement-Modell

Das Potsdamer Wissensmanagementmodell definiert Wissensmanagement auf Basis eines ganzheitlichen Verständnisses des Begriffes. Die Maßnahmen des Wissensmanagements werden hierbei hinsichtlich ihrer Reichweite, ihres Managementbezugs und ihrer organisatorischen Bedeutung eingeordnet.

Die Hauptelemente des Modells sind: Definition der Begriffe Wissen bzw. Wissensmanagement, Aufgaben des Wissensmanagements, Ordnungssystem für Aufgaben des Wissensmanagements sowie eine Übersicht über die unterschiedlichen Arten von Rahmenbedingungen und Handlungsgegenständen, mit denen sich Maßnahmen zur Verrichtung von Aufgaben des Wissensmanagements auseinanderzusetzen haben.

In diesem Modell werden, im Gegensatz zu den Bausteinen des Wissensmanagements, elf Aufgaben benannt, die im Kontext von Wissensmanagement relevant sind. Diese lassen sich in die Bereiche ablauforganisatorische, aufbauorganisatorische und personelle Reichweite untergliedern. Sie unterliegen verschiedenen Rahmenbedingungen, welche Handlungsgegenstand der zu realisierenden Maßnahmen sein können (Gronau, 2012). In folgender Abbildung wird das gesamte Modell dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑3: Potsdamer Wissensmanagementmodell (Gronau, 2012)

2.3.2 Wissenstransfermodelle

Die Vielzahl von Arten des Wissenstransfers können grundsätzlich in zwei Arten unterschieden werden. Einerseits kann Wissen über soziale Vernetzung übertragen werden (Personifizierungsstrategie). Die Übertragung erfolgt hierbei über den persönlichen Austausch. Andererseits kann die Übertragung durch Kodifizierung der Information realisiert werden (Kodifizierungsstrategie). Dies geschieht durch technische Unterstützung wie beispielsweise digitale Verzeichnisse (Bauer et al., 2007, S. 154).

Drei-Phasen-Modell

Die Notwendigkeit eines effektiven Wissenstransferprozesses kann auf fünf äußeren Umständen beruhen (Ehemann, 2010, S. 54 ff.).

Fluktuation

Es ist eher selten, dass Arbeitnehmer ihr gesamtes Arbeitsleben in nur einem Unternehmen verbringen. Ein Wechsel des Arbeitsplatzes geht meist von dem Arbeitnehmer aus. Gründe hierfür sind beispielsweise höhere Gehaltswünsche, Lust auf Veränderung, allgemeine Unzufriedenheit oder familiäre Erfordernisse. Falls in einem Unternehmen Wissensmanagement nicht aktiv gelebt wird, steht es vor der Aufgabe, das Wissen des Mitarbeiters innerhalb kürzester Zeit zu sichern und auf andere zu übertragen. Mit Fluktuation werden Unternehmen grundsätzlich konfrontiert. In bestimmten Branchen z.B. Unternehmensberatungen kann Fluktuation gewünscht sein, um so neues Wissen in das Unternehmen zu bringen.

Outsourcing

Besonders in Industrieunternehmen werden durch Outsourcing ganze Unternehmensbereiche herausgelöst. Anfangs waren lediglich die Bereiche betroffen, bei denen keine Kernkompetenzen des Betriebes vorhanden waren. Häufig handelt es sich inzwischen jedoch um die eigentlichen Know-how-Quellen. Die Unternehmen verlieren so entscheidendes Wissen, wenn nicht frühzeitig für dessen Sicherung gesorgt wurde.

Strukturelle Veränderungen im Unternehmen

Interne oder externe Faktoren können dazu führen, dass innerhalb eines Unternehmens Veränderungen vorgenommen werden müssen. Einzelne Aufgaben oder auch komplette Organisationseinheiten werden umstrukturiert. Um das vorhandene Wissen in solchen Fällen zu sichern, gilt es, die Wissensträger frühzeitig zu identifizieren, um deren Know-how strukturiert auf andere zu übertragen.

Verkürzte Innovationszyklen

Wissen verliert durch die steigende Komplexität von Produkten und Prozessen mit zunehmender Geschwindigkeit an Wert. Es muss daher permanent gefestigt und erweitert werden. Der Prozess des lebenslangen Lernens wird dadurch unabdingbar.

Demografische Entwicklung

Besonders Unternehmen werden den demografischen Wandel frühzeitig spüren, da sich die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter schneller reduziert als die Gesamtbevölkerung. Es gilt das Wissen der „Baby-Boom-Generation“ zu sichern, bevor diese aus dem Berufsleben ausscheiden. Hierauf wird in Kapital 4 näher eingegangen. In Zukunft wird es wichtig sein, Maßnahmen zu ergreifen, um das vorhandene Arbeitskräftepotenzial optimal zu nutzen. Es gilt, Beschäftigungsfähigkeiten zu mobilisieren, alters- und alternsgerechte Arbeitsbedingungen zu fördern und Arbeitskräftelücken aufzudecken und zu schließen.

Um die Gefahr des Wissensverlustes aufgrund der vorgenannten Umstände zu minimieren, ist ein funktionierender Wissenstransferprozess unabdingbar. Voraussetzung hierfür ist ein bestehendes Bewusstsein für die Notwendigkeit von Wissenstransfer im Unternehmen. Den gesamten Prozess des temporären Wissenstransfers stellt Ackermann in dem folgenden Modell zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑4: Drei-Phasen-Modell Ackermann

In Phase 1 wird das vorhandene Wissen zunächst identifiziert und dann nach passenden Methoden für den Wissenstransfer gesucht. Ein mögliches Mittel hierfür ist die Wissenslandkarte, auf der das vorhandene Wissen dokumentiert wird. Enthalten sind darin Systeme, Prozesse, Kontaktpersonen, Best Practice, Notfallszenarien etc. Der Nachfolger soll so einen Überblick über die Aufgaben des Vorgängers erhalten. Wichtig ist die Vollständigkeit der Identifikation.

Phase 2 dient der Weitergabe des ermittelten Wissens durch zu bestimmende Methoden zwischen den beteiligten Parteien. Ziel ist Übertragung und Weitergabe des impliziten Wissens.

In Phase 3 wird implizites Wissen in explizites Wissen umgewandelt (vgl. Kapitel 2.2). Dies erfolgt in schriftlicher Form, welche als „Journal“ des Wissenstransfers dienen kann. Das niedergeschriebene Dokument kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut genutzt werden, wenn beispielsweise ein Stellvertreter eingearbeitet werden soll (Ackermann, 2008).

Die Umsetzung dieses theoretischen Modells kann in der Praxis auf verschiedene Hindernisse stoßen. Hauptsächlich handelt es sich hierbei um mangelnde Motivation der Beteiligten. Gründe hierfür können Rivalitäten zwischen Abteilungen bzw. Unternehmensteilen oder genereller Widerstand gegen Wandel sein (Probst et al., 2010, S. 163).

Die Spirale des Wissens

Dieses Modell sieht das Grundproblem im Wissensmanagement ebenfalls in der Überführung von implizitem Wissen in explizites Wissen, denn nur in expliziter Form ist es nutzbar. Das dargestellte Modell ist in vier Prozessphasen untergliedert, welche aufeinander aufbauen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2‑5: Die Spirale des Wissens (Nonaka/Takeuchi, 1995, S. 72)

Die Sozialisation beschreibt die Transformation von implizitem Wissen des Individuums zu eigenem implizitem Wissen. Dies kann beispielsweise durch Beobachtung oder gemeinsame Übungen erfolgen.

Bei der Externalisierung wird impliziertes Wissen in explizites Wissen umgewandelt. Ein Beispiel hierfür ist Herstellung von Analogien mit bereits vorhandenem Wissen.

Im Rahmen der Kombination wird vorhandenes explizites Wissen mit neuem explizitem Wissen zusammengebracht. Beispielsweise wird vorhandenes Wissen auf andere Zusammenhänge übertragen.

Die Internalisierung erläutert den Übergang von explizitem Wissen in implizites Wissen. Dies erfolgt durch Aufnahme, Ergänzung und Neuordnung ihres Wissens. Typisch ist dies auch bei der Methode „Learning by doing“ (North, 2011, S. 48 f.).

Nicht berücksichtigt werden in diesem Modell die Barrieren wie beispielsweise fehlende Bereitschaft der Mitarbeiter zu Weitergabe des Wissens.

3 Demografischer Wandel

3.1 Definition des Begriffs demografischer Wandel

Der Begriff Demografie stammt aus dem Griechischen und setzt sich aus den Worten demos (Volk) und gráphein (schreiben) zusammen. Er beschreibt die wirtschafts- und sozialpolitischen Bevölkerungsbewegungen sowie die Bevölkerungswissenschaft (Duden, 2009).

Bevölkerungsbewegung oder demografischer Wandel erläutert die Veränderungen der Bevölkerungszahl und -struktur. Die Bevölkerungszahl verändert sich permanent beispielsweise durch Geburten, Todesfälle, Ab- und Zuwanderungen und Einbürgerungen, die Struktur beispielweise durch Hochzeiten, Scheidungen oder auch Änderungen der Altersverteilung in Form von Geburten- und Sterberaten oder Veränderung der Lebenserwartung (Ehemann, 2010, S. 3 / Preißing, 2010, S. 4).

Demografischer Wandel beschreibt also die Veränderungen von Größe und Struktur einer Bevölkerung. Nicht alle Facetten berücksichtigend wird der Begriff in Deutschland mit dem Altern der Bevölkerung synonym verwendet. Der Anteil der Älteren steigt stetig gegenüber dem Anteil der Jüngeren (Ehemann, 2010, S. 4). Dieser Aspekt wird im folgenden Kapitel 3.2 näher beschrieben.

Zur Vollständigkeit soll an dieser Stelle noch die Bevölkerungswissenschaft eingeführt werden, welche sich mit den Konsequenzen der Bevölkerungsbewegung/ des demografischen Wandels für Wirtschaft, Politik, Technik, soziale Sicherungssysteme oder Umwelt beschäftigt. Untersucht werden hierbei die Unterschiede in der Größe und Verteilung der Bevölkerung und die daraus resultierenden Konsequenzen für die wirtschaftliche und soziale Situation eines Landes (Gabler, 2013).

3.2 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Wie in Kapitel 1 beschrieben, widmet sich diese Arbeit der Situation und Entwicklung in Deutschland. Daher wird auf eine Beschreibung der globalen Entwicklung oder das Aufzeigen nationaler Unterschiede verzichtet. Zur Einordnung sei darauf hingewiesen, dass sich Deutschland in die Reihe westlicher Industriestaaten einreiht, welche im Gegensatz zur gesamten Weltbevölkerung negative Wachstumsraten aufweisen. Seit dem Höchststand in 2002 von 82,54 Millionen fiel diese in 2011 auf 81,84 Millionen (Bundeszentrale für politische Bildung, 2012). Auch auf eine deskriptive Betrachtung der Vergangenheit wird zu Gunsten der zukünftigen Entwicklung verzichtet.

Das Statistische Bundesamt rechnet in seiner 12. koordinierten Vorausberechnung der Bevölkerung Deutschlands mit einem Rückgang der Bevölkerung bis 2060 um ca. 21%. Auch wenn eine solch lange Prognose vielen Änderungsparametern unterliegt, zeigt sie doch einen klaren Trend auf (vgl. Abbildung 3-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3‑1: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland(Statistisches Bundesamt, 2011) [3]

Die Gründe für diese Entwicklung müssen in den beeinflussenden Parametern Lebendgeborene, Gestorbene und im Wanderungssaldo gesucht werden (BMI, 2011, S. 13). So lässt sich ab 2005 eine Zunahme der Todesfälle in Deutschland ablesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3‑2: Gestorbene in Deutschland (in 1000) (Statistisches Bundesamt, 2011)3

Demgegenüber sinkt die Zahl der Lebendgeborenen signifikant (vgl. Abbildung 3-3). Mit einer durchschnittliche Kinderzahl je Frau von 1,36 (2009) liegt Deutschland auch im Vergleich der westlichen Industrieländer auf einem der hinteren Plätze und erreicht nicht den für eine konstante Bevölkerung nötigen Durchschnitt von 2,1 Kindern pro Frau (BMI 2011, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3‑3: Lebendgeborene in Deutschland (in 1000) (Statistisches Bundesamt, 2011)

Der Wanderungssaldo wird in Deutschland auch zukünftig positiv eingeschätzt. So wird durch die volle Freizügigkeit in der EU seit 2011 mit einem höheren Zustrom an Arbeitnehmern gerechnet, die in Deutschland Beschäftigung suchen. Langfristig werden nach Meinung der Statistiker auch Faktoren wie der Klimawandel zu Wanderungsbewegungen beitragen, so dass insgesamt mit einem positiven Saldo von durchschnittlich 100.000 Menschen pro Jahr für die nächsten Jahrzehnte ausgegangen wird (Statistisches Bundesamt, 2011)

Der aus den Abbildungen 3-2 und 3-3 abzuleitende negative Saldo aus Geburten- und Sterbezahlen kann also bereits heute von diesem angenommenen Wanderungssaldo nicht ausgeglichen werden.

In Bezug auf die Bevölkerungsstruktur fällt besonders der Entwicklung der Lebenserwartung eine besondere Rolle zu. Die kontinuierlich positive Tendenz bzw. Prognose (vgl. Abbildung 3-4) hat Folgen auf die Altersstruktur der Gesellschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3‑4: Entwicklung der Lebenserwartung in Deutschland (BMI, 2011)

In Folge der genannten Entwicklungen ist nicht nur mit einer schrumpfenden Gesamtbevölkerung zu rechnen, sondern auch mit einer weiter alternden Gesellschaft. Dieser Trend ist schon heute Realität (vgl. Abbildung 3-5) und wird sich weiter fortsetzen. Erste Auswirkungen zeigen sich beispielsweise in der Anhebung des Renteneintrittsalters seit 2012.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3‑5: Bevölkerungsvorausberechnung (Statistisches Bundesamt, 2011)3

3.3 Bedeutung für deutsche Unternehmen

Die oben beschriebenen Entwicklungen sollen in diesem Kapitel in Bezug auf ihre möglichen Auswirkungen auf Unternehmen eingeordnet werden. Entsprechend der Zielsetzung dieser Arbeit werden im Folgenden ausschließlich deutsche Unternehmen betrachtet.

Die Auswirkungen einer schrumpfenden und alternden Bevölkerung sind vielfältig. Hier sei beispielsweise die einhergehende Reduzierung des Absatzmarktes, die sich ändernde Nachfrage für altersgerechte Produkte oder auch die mögliche Änderung der Vertriebs-Kanäle genannt. Im Folgenden soll aber nicht die Marktperspektive beleuchtet werden, sondern der Mensch als Mitarbeiter und somit als „Produktionsressource“ im Fokus stehen.

Die Sicherung der Verfügbarkeit einer ausreichenden Anzahl von leistungsbereiten, gut qualifizierten und innovationsfreudigen Arbeitskräften wird dabei als Vorrausetzung für eine Wachstums- und Wohlstandsperspektive und damit für die Sicherung des Lebensstandards und der Lebensqualität betrachtet (BMI, 2011, S. 93 f.).

Den größten Wachstumsbeitrag für die deutsche Wirtschaft liefert der technische Fortschritt. Für das dazu notwendige Potenzial in Wissenschaft und Forschung werden vor allem qualifizierte Arbeitsnehmer und Unternehmer benötigt. Gerade in einer alternden Gesellschaft ist es erforderlich, dass Innovationen in Arbeitsprozessen und Märkten angenommen werden müssen. Ein Rückgang der Bevölkerung im erwerbfähigen Alter hat außerdem unmittelbare Auswirkungen auf das Wachstumspotenzial der Volkswirtschaft, da sich angebotsseitig die Zahl der Erwerbstätigen verringert, die Güter und Dienstleistungen produzieren können (BMI, 2011, S. 95 f.).

Gerade Unternehmen werden den in Kapitel 3.2 beschriebenen demografischen Wandel schneller spüren, da die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter und damit das vorhandene Arbeitskräftepotenzial schneller zurück geht als die Gesamtbevölkerung. Besonders ab dem Jahr 2020 wird dies spürbar, da dann die stark besetzten Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Durch die rückläufige Entwicklung der Gesamtbevölkerung seit dem Jahr 2003 ist die demografische Entwicklung bereits heute spürbar.

[...]


[1] Karl Musäus' Volksmärchen an die Deutschen von 1782

[2] In der wissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche Definition für älteren Mitarbeiter. Im Rahmen dieser Arbeit werden Arbeitnehmer /-innen ab 45 Jahren als ältere Mitarbeiter bezeichnet.

[3] Ergebnisse der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung/Variante Untergrenze der „mittleren“ Bevölkerung

Details

Seiten
54
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656534518
ISBN (Buch)
9783656535416
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v263440
Institution / Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
1,0
Schlagworte
wissensmanagement erfolgsfaktor unternehmen zeiten wandels

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