Herausforderung AGE-Management im Klinikalltag

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG
1.3 VORGEHENSWEISE UND BEGRIFFSDEFINITIONEN
1.4 AGE-MANAGEMENT
1.5 BEGRIFFSBESTIMMUNG ALTER
1.6 DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG

2 GESUNDHEITSWIRTSCHAFT IN DER BRD
2.1 ENTWICKLUNG DES GESUNDHEITSWESENS IN DEUTSCHLAND
2.2 FINANZIERUNGSSYSTEME DEUTSCHER KRANKENHÄUSER
2.3 FACHKRÄFTEMANGEL IM PFLEGEDIENST
2.4 AUSWIRKUNGEN DES DRG-SYSTEMS AUF DEN PFLEGEARBEITSPLATZ IM KRANKENHAUS

3 STANDORTBESTIMMUNGEN UND ANALYSEN IM KRANKENHAUS
3.1 IST-ANALYSE AGE-MANAGEMENT IM UNTERNEHMEN KRANKENHAUS
3.2 ANALYSE VON KRANKHEITSBEDINGTEN AUSFALLQUOTEN IM GESUNDHEITSWESEN SOWIE DEREN AUSWIRKUNG
3.3 DEFIZIT VERSUS KOMPETENZMODELL
3.4 KONZEPTE VERSUS EINZELMASSNAHMEN
3.5 ALTERSSTRUKTURANALYSE DER MITARBEITER IN DER DEMOGRAFISCHEN ENTWICKLUNG
3.6 DER WORK ABILITY INDEX

4 STRATEGIEN UND INSTRUMENTE FÜR DEN PFLEGEDIENST
4.1 UNTERNEHMENSKULTUR MIT BEST-PRACTICE-BEISPIEL
4.2 FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG MIT BEST-PRACTICE-BEISPIEL
4.3 GESUNDHEITSSCHUTZ UND GESUNDHEITSFÖRDERUNG MIT BEST-PRACTICE-BEISPIEL
4.3.1 GESUNDHEITSSCHUTZ DURCH INTELLIGENTEN
4.3.2 GESUNDHEITSSCHUTZ DURCH BERÜCKSICHTIGUNG DER PHYSISCHEN BELASTUNG
4.3.3 GESUNDHEITSFÖRDERUNG DURCH EINSATZ VON HILFSMITTELN
4.3.4 GESUNDHEITSFÖRDERUNG DURCH VERBESSERUNG DER SELBSTEINSICHT DER MITARBEITER
4.3.5 OPTIONEN DER GESUNDHEITSFÖRDERUNG DURCH DEN ARBEITGEBER
4.3.6 GESUNDHEITSFÖRDERUNG MIT UNTERSTÜTZUNG VON PARTNERN
4.4 WISSENSMANAGEMENT MIT BEST-PRACTICE-BEISPIEL
4.5 QUALIFIKATION UND KOMPETENZENTWICKLUNG MIT BEST-PRACTICE-BEISPIEL
4.6 ARBEITSGESTALTUNG UND -ORGANISATION MIT BEST-PRACTICE-BEISPIEL

5 ZUSAMMENFASSUNG

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

QUELLENANGABEN

V.I LITERATUR

V.II INTERNET

V.III ZEITSCHRIFTEN/FACHAUFSÄTZE

ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Neues Verständnis des Älterwerdens

Abbildung 2: Verlauf der Alterspyramide in Deutschland

Abbildung 3: Leistungsveränderung im Gesundheitswesen

Abbildung 4 : Einflussfaktoren aufden Krankenstand

Abbildung 5: Streuung des WAI, Auswertung aus dem Jahr 2003 eines mittelständischen Unternehmen

Abbildung 6: Entwicklung der Arbeitsfähigkeit (WAI) bei unterschiedlichen Präventionsansätzen

Abbildung 7: Säulen der Gesundheitsförderung

Abbildung 8: Maßnahmen des Wissenstransfers

Abbildung 9: Verzahnung der Elemente im AGE-Management

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Handlungsfelder des AGE-Management

Tabelle 2: Altersdefinition der WHO

Tabelle 3: Veränderungen in der Krankenhauslandschaft

Tabelle 4: Stärken und Schwächen des Altersprozesse

Tabelle 5: Bewertung der betrieblichen Altersentwicklung

Tabelle 6: WAI, Ergebnisse - Bewertung - Maßnahmen

Tabelle 7: Gesundheitsförderungsangebote des Arbeitgebers

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 PROBLEMSTELLUNG

Die Herausforderung an das AGE-Management findet seine Wurzeln unter anderem in der Entwicklung des demografischen Wandels. Dabei ist der Begriff des demografischen Wandels heute in aller Munde und wird als Erklärung für viele Probleme in der Arbeitswelt genutzt.

Trotz vielfältiger Bemühungen aus Wirtschaft und Politik schaffen viele Arbeitnehmer es nicht - in Arbeit stehend - das Renteneintrittsalter zu erreichen. Bereits jetzt zählen Rentenversicherungsträger 1.650.000 Personen, die eine Rente wegen verminderter Erwerbsfähigkeit oder Berufsunfähigkeit beziehen.¹ Für die Unternehmen scheint es unausweichlich zu sein, sich mit den Auswirkungen der demografischen Entwicklung und deren Bedeutung für das AGE-Management zu beschäftigen.

Krankenhäuser als Arbeitgeber setzen sich derzeit jedoch eher zögerlich mit der Thematik und Problematik des AGE-Managements auseinander. Das liegt einerseits möglicherweise daran, dass die Planstellen in der Regel mit Mitarbeitern² besetzt sind, die noch nicht im rentenfähigen Alter und somit nicht im Focus sind.

Andererseits scheint sich die derzeitige Rezession in den Kliniken als Auswirkung des in den letzten Jahren geltenden Entgeltsystems im Gesundheitswesen zu zeigen. So zwingt heute unter anderem das DRG-System Krankenhäuser dazu, maximal wirtschaftlich zu arbeiten, da sie i. d. R. nicht mehr Erlöse pro Fall/Patient generieren können und das Erzielen von weiteren Einkünften schwierig ist. Das wiederum führt unter anderem jetzt dazu, dass freie Stellen vakant gehalten und Stellen reduziert werden, um die Ausgaben zu minimieren. Da die Personalkosten etwa 60-70 % der Ausgaben ausmachen, sind die Krankenhäuser auch an dieser Stelle häufig mit einer Prozessoptimierung im Unternehmen beschäftigt.³

Die zunehmend höhere Lebenserwartung der Bevölkerung geht einher mit einer deutlich höheren Multimorbidität und Mortalität. Das bedeutet, dass der Pflegeaufwand pro Patient deutlich zugenommen hat.

Gleichzeitig ist die Anzahl der Patienten im Krankenhaus aufgrund der zunehmenden Alterung der Bevölkerung gestiegen, und die Liegedauer ist geschuldet dem Entgeltsystem signifikant gesunken.

Da die Krankenkassen im Wesentlichen nur noch die Hauptdiagnose als Fall bezahlen und nicht mehr die Tage der Liegedauer, versuchen Krankenhäuser ihre Wirtschaftlichkeit durch möglichst viele Fälle mit kurzer Liegedauer darzustellen, was zu einer deutlichen Veränderung in der Prozess- und Ablauforganisation geführt hat.

Dennoch gilt, für zukunftsfähige Betriebe mit zukunftsfähigen Mitarbeitern: „Der menschlichen Arbeit kommt in der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft eine noch größeren Bedeutung für die Wertschöpfung der Beschäftigten zu, als in der Vergangenheit und damit auch dem Bedürfnis der Beschäftigten nach sinnvoller Betätigung, [,..]dabei ist es entscheidend, dass es gelingt, Konzepte in der alltäglichen betrieblichen Praxis für alle Beteiligten nachvollziehbar umzusetzen."⁴

Die Aktualität des Themas wird noch einmal deutlich und unterstrichen, durch die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung angelegte Kampagne zur demografischen Chance, wie das Bild in Abb. 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Neues Verständnis des Älterwerdens⁵

1.2 ZIELSETZUNG

Die persönlichen Erfahrungen des Verfassers im Klinikalltag haben dazu beigetragen, das Thema AGE-Management zu bearbeiten und sich vertiefend damit auseinander zu setzen.

Das Thema wird bearbeitet durch die theoretische Auseinandersetzung und Analyse der Literatur mit anschließender kritischer Beurteilung. Aus der strukturierten Bearbeitung der Literatur ist unter anderem die Frage zu beantworten, welche Auswirkungen ein fehlendes Altersmanagement für die Zukunft der Krankenhäuser bedeutet. Welche Schwierigkeiten hat das Unternehmen Krankenhaus zu bewältigen, wenn in hochspezialisierten Abteilungen wie OP, Anästhesiepflege oder den Intensivstationen Personal in großer Zahl gleichzeitig in den Ruhestand geht und aufgrund der hohen Qualifikation nicht zeitnah ersetzt werden kann. Welche Prozesse und Strukturen im Krankenhaus, aber auch im Berufsleben der Mitarbeiter des Pflegedienstes müssen analysiert und angepasst, aber auch verändert werden, um der Herausforderung des AGE-Managements gewachsen zu sein?

Daher soll auch der Frage nachgegangen werden, welche Instrumente geeignet sind, um die Kernkompetenzen im Pflegedienst im Kontext des Altersmanagements im Krankenhaus zu erhalten.

Insgesamt werden Antworten auf folgende Fragen erwartet:

Wie stellt sich die Entwicklung des demografischen Wandels in den nächsten 20 Jahren dar, und was bedeutet dies für den Pflegedienst im Krankenhaus?

Worin besteht die Herausforderung AGE-Management im Kontext zum Klinikalltag?

Welchen Vorteil und Nutzen haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer davon, sich der Herausforderung AGE-Management im Klinikalltag zu stellen?

Was sind umsetzbare Instrumente, und wie sieht die Herausforderung AGE-Management als praxisgerechte Implementierung im Pflegedienst aus?

1.3 VORGEHENSWEISE UND BEGRIFFSDEFINITIONEN

In der Einleitung wurden die Problemstellung, die Zielsetzung und die Vorgehensweise dieser Arbeit beschrieben. Ebenfalls werden die Ursachen und Folgen des demografischen Wandels, die Bevölkerungsentwicklung sowie die Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland näher betrachtet und die notwendigen Begriffsdefinitionen vorgenommen.

Im Folgenden soll dann der Frage nachgegangen werden, worin die Herausforderung AGE-Management im Kontext zum Klinikalltag besteht. Welche Faktoren werden dazu beitragen, dass auch das Unternehmen Krankenhaus, sich mit der Problemstellung auseinander setzen muss?

Den Hauptteil der Arbeit bildet die Konzeption von Strategien und Instrumenten für den Pflegedienst. Abschließend soll betrachtet werden, welche Vorteile sich aus den Strategien und Instrumenten ableiten lassen, dann folgt ein kurzes Schlusswort.

1.4 AGE-MANAGEMENT

Abgeleitet aus der Problematik des demografischen Wandels, kann man durchaus zu der Sichtweise gelangen, dass sich der Begriff AGE-Management fälschlicherweise aus dem englischen „age" für „Alter" ableiten lässt.⁶ Der Begriff AGE-Management steht für die Abkürzung Arbeitsfähigkeits- und Gesunderhaltung, basierend auf einem aus Finnland kommenden Konzept, welches eine Kombination von Maßnahmen der Gesundheitsförderung und Förderung der Arbeitsfähigkeit beinhaltet. Dabei werden die in Tab. 1 dargestellten Handlungsfelder betrachtet und sollten systematisch bearbeitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Handlungsfelder des AGE-Management⁷

Der Vorteil der systematischen Bearbeitung liegt zum einen in der möglichen höheren Lebensqualität auf Arbeitnehmerseite, sowie einer Option der gesteigerten Produktivität auf der Arbeitgeberseite. Mit der folgenden Form der Schreibweise des AGE-Management, - MAN[AGE]MENT - soll der Stellenwert und die Herausforderung AGE-Management als Managementaufgabe zu verstehen, visuell noch einmal ganz deutlich dargestellt werden.⁸

1.5 BEGRIFFSBESTIMMUNG ALTER

Erwartungsgemäß gibt es zum Begriff Alter keine einheitliche, verbindliche Definition. Alter wird unter anderem definiert als Zeit des Bestehens, ausgedrückt in Zeiteinheiten, hier zum Beispiel das Alter eines Menschen in Lebensjahren. Biologisch ist das Altern ein sich über das ganze Leben erstreckender physiologischer Wandlungsprozess, der sich aus dem Wachstumszustand des Organismus sowie aus Veränderungen der Gewebe und Organe erkennen und bestimmen lässt.

Weiterhin stellt er einen Prozess von Veränderungen dar.⁹ Umgangssprachlich versteht man das Alter in der Regel im Sinne des kalendarischen Alters. Das Alter lässt sich aber auch an gesetzlichen Eckbedingungen wie zum Beispiel der Volljährigkeit oder dem Renteneintrittsalter festmachen. Alter ist im Leben auch immer ein subjektiver Zustand und meint die Art und Weise, wie der Mensch seinen Zustand beschreibt, „Man ist so alt, wie man sich fühlt". Nach einer Definition der Weltgesundheitsorganisation (WHO) gilt als alt, wer das 65. Lebensjahr vollendet hat. Die World Health Organisation (WHO) klassifiziert das Alter wie in Tab. 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Altersdefinition der WHO¹⁰

In der allgemeinen Einstellung und Denkweise findet häufig keine differenzierte Betrachtung darüber statt, was Alter im Arbeitsalltag in positivem Sinne bedeuten kann. Älter werden bedeutet auch, über zunehmende Erfahrung zu verfügen, Weitsicht zu haben, sowie Weisheit und Wissen zu besitzen, so dass sich hieraus auch positive betriebswirtschaftliche Aspekte ergeben. Der Produktionsfaktor Humankapital wird beispielsweise durch langjähriges Wissen und Erfahrung deutlich erhöht.¹¹

In Deutschland ist der Begriff des Alters in der Gesellschaft oft negativ belegt. Daher wird alt werden, oder alt sein, häufig pauschal mit gebrechlich, hilfebedürftig und krank sein assoziiert¹². Alles Attribute, die mit betriebswirtschaftlichem Arbeiten initial nicht in Einklang zu bringen sind. Eine Vogel Strauß Politik macht an dieser Stelle jedoch keinen Sinn. Es nutzt nichts, den Kopf in den Sand zu stecken und zu hoffen, dass dieses Thema am Unternehmen vorbei geht. Die in der demografischen Entwicklung vorgestellten Zahlen zeigen und belegen, dass der Durchschnitt der Bevölkerung immer älter wird. Die Zukunft der Berufswelt wird geprägt sein von älteren Mitarbeitern. Aus diesem Grund ist es erforderlich, die Einstellung gegenüber der Personengruppe ältere Mitarbeiter zu verändern.

1.6 DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG

Die demografische Entwicklung in Deutschland ist derzeit in aller Munde und damit bevölkerungspolitisch aber auch berufspolitisch ein aktuelles Thema. Dabei wird der demografische Wandel als schicksalhafte Bedrohung im gesellschaftlichen Zusammenleben allgemein und besonders im Hinblick auf den materiellen Wohlstand empfunden. Die Wahrnehmung dieser sich immer deutlicher abzeichnenden Altersdynamik in Verbindung mit den staatlichen Schulden hat auch die politische Diskussion in Deutschland erreicht.¹³

Der Begriff Demografie kommt aus dem Griechischen und „bezeichnet die wissenschaftliche Erforschung des Zustandes der Bevölkerung und ihrer zahlenmäßigen Veränderungen (Geburtenrate, Zu- und Abwanderungen)".¹⁴ Berufspolitisch relevant sind dabei die statistischen Hochrechnungen für die nächsten ein bis zwei Dekaden. Betrachtet man die Entwicklung der Alterspyramide, lassen sich daraus gleich mehrere Herausforderungen ableiten. Wie in Abb. 2 dargestellt, weist den größten Querschnitt in der Grafik ein Altersdurchschnitt von 49 Jahren im Jahr 2013 auf, der nach unten konisch verläuft und somit in Alter und Anzahl abnimmt. Das bedeutet, der Großteil der Arbeitnehmer ist nach der Definition der WHO schon jetzt ein alternder Mensch. In 20 Jahren ist dieser Peak in einer Altersgruppe, die vermutlich dem Arbeitsmarkt nicht mehr zur Verfügung steht, gleichzeitig aber eine Gruppe darstellt, die als Patienten hinzukommen und ggf. im Krankenhaus versorgt werden müssen. In weiterer Konsequenz führen dann die abnehmenden Geburtenzahlen dazu, dass zu wenige Fachkräfte ausgebildet werden können und dem Gesundheitsmarkt nicht zur Verfügung stehen.

Dieser Circulus vitiosus zwingt unter anderem auch dazu, Überlegungen anzustellen, in der die positiven Aspekte des demografischen Wandels, wie ein gesünderes, längeres Leben und die daraus resultierenden Optionen mit einfließen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verlauf der Alterspyramide in Deutschland^{15 16}

2 GESUNDHEITSWIRTSCHAFT IN DER BRD

2.1 ENTWICKLUNG DES GESUNDHEITSWESENS IN DEUTSCHLAND

In den letzten 20 Jahren ist es zu einer deutlichen Veränderung im Gesundheitswesen und in der Krankenhauslandschaft gekommen. Ganze Krankenhäuser oder Abteilungen in Kliniken sind geschlossen worden. Private Anbieter wie Helios, Sana, oder Rhön sind neu in den Markt eingetreten. Kommunale Krankenhäuser und auch Universitätskliniken mussten in privateTrägerschaftwechseln.¹⁷

Die Anzahl der Krankenhäuser hat sich verringert, und die Anzahl der verfügbaren Betten ist signifikant gesunken.¹⁸ Während sich die Zahl der Krankenhäuser in Deutschland in den letzten 10 Jahren um 195 entsprechend 15 % reduziert hat, hat sich die Anzahl der Betten im Vergleichszeitraum um 50.651 Betten entsprechend 25 % verringert. Auffallend dabei ist, dass die Anzahl der verfügbaren Intensivbetten dabei gestiegen ist. Im Jahr 2003 sind bundesweit 22887 Intensivbetten zur Verfügung gestanden.¹⁹ Im Vergleich dazu hat es im Jahr 2011 bereits 25519 Intensivbetten gegeben.²⁰ Mit dieser Steigerung wird möglicherweise der Zunahme von multimorbiden Patienten Rechnung getragen.

Bei reduzierten Bettenzahlen ist die Fallzahl von 2001 bis 2011 dabei um 100.000 Fälle auf 1,83 Mio. Fälle insgesamt angestiegen, und die durchschnittliche Verweildauer im Krankenhaus hat sich in dieser Zeit reduziert. Lag die Verweildauer der Patienten in 1991 bei 14 stationären Tagen, so waren es in 2011 noch 7,7 Tage. Die Veränderung der Krankenhauslandschaft in den letzten 20 Jahren ist in Tab. 3 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Veränderungen in der Krankenhauslandschaft²¹

Obwohl die Fallzahl gestiegen ist, die Anzahl der Betten abgenommen hat, und die Verweildauer reduziert worden ist, ist der Vollkräfteanteil des nichtärztlichen Personals gesunken, wie in Abb. 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Leistungsveränderung im Gesundheitswesen^{22 23}

2.2 FINANZIERUNGSSYSTEME DEUTSCHER KRANKENHÄUSER

Um die Prozesse und Strukturen im Krankenhaus und die daraus entstehenden Veränderungen in der Krankenhauslandschaft nachvollziehen und verstehen zu können, muss man sich die Vergütung und Entwicklung des Honorarsystems Krankenhaus ansehen.

Die Finanzierung der Krankenhäuser der BRD erfolgt als duale Finanzierung. Darunter versteht man die Teilung der Kosten zwischen den Bundesländern und den Krankenkassen. Seit 1972 haben Krankenhäuser, die im Krankenhausbedarfsplan des jeweiligen Bundeslandes aufgenommen sind, einen Rechtsanspruch auf Förderung ihrer Investitionen aus Steuermitteln. Die staatliche Förderung ist im Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) festgeschrieben.

Der zweite Teil der Finanzierung, die laufenden Betriebsausgaben wurde von den Krankenkassen in Form von Pflegesätzen nach dem Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG) und der Bundespflegesatzverordnung (BPflV) bezahlt. Gegenüber den Krankenhäusern, die im Krankenhausbedarfsplan erfasst sind, besteht Kontrahie- rungs- und Erstattungspflicht durch die Krankenkassen. Hintergrund der dualen Finanzierung ist die Einflussnahme der Landes- und Kommunalpolitik auf die Entwicklung der Krankenhausplanung und der Krankenhauslandschaft. Die Auswirkungen der geänderten Entgeltsysteme werden später noch gezielter betrachtet. Bis letztmalig im Jahr 2006 wurde der stationäre Aufenthalt im Krankenhaus, neben Fallpauschalen und Sonderentgelten über die tagesgleichen Pflegesätze abgerechnet. Die Grundlage dieser Vergütung für Krankenhäuser, war im §8 der Bundespflegesatzverordnung (BPflV) geregelt.²⁴

Diese Form der Vergütung hatte zur Folge, dass Patienten oft unnötig lange stationär im Krankenhaus gehalten wurden, da damit die Möglichkeit bestand, die entstandenen Kosten im Krankenhaus mit tagesgleichen Abteilungspflegesätzen zu decken und zu kompensieren. Durch diese Option des Geldverdienens wurden Krankenhausverwaltungen nicht gezwungen, sich mit wirtschaftlichem Handeln im Krankenhaus auseinandersetzen zu müssen.

Im Jahr 2000 wurde damit begonnen, die DRGs (Diagnosis Related Groups) zu implementieren. Die DRGs sind ein neues Patientenklassifizierungssystem und Entgeltsystem. Die verpflichtende Einführung des neuen Entgeldsystem basiert auf §17 des Krankenhausgestaltungsgesetzes (KHGG), in Verbindung mit dem Gesetz zur Reform der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) am 22. Dezember 199 9.^{25 26} Die schrittweise Einführung erfolgte sukzessive inklusive der Konvergenzphase bis Ende 2006, so dass die DRGs seit dem 01. Januar 2007 für alle Krankenhäuser mit Ausnahme der psychiatrischen Kliniken gelten. Obwohl die Übergangsfristen hier bereits abgelaufen sind, rechnen die psychiatrischen Kliniken immer noch nach der BPflV ab.²⁷

Mit der Einführung der DRGs erhalten alle Krankenhäuser im Regelfall für die Behandlung des gleichen Krankheitsbildes das gleiche Entgelt völlig unabhängig davon, welchen diagnostischen und therapeutischen Aufwand sie am Patienten betreiben. Dies gilt für alle stationären Behandlungen.

Bei der stationären Aufnahme in ein Krankenhaus wird der Patient anhand seiner zu behandelnden Aufnahmediagnose und ggf. ermittelter Nebendiagnosen klassifiziert und einer DRG zugeordnet. Die DRGs werden generiert anhand einer Vielzahl von Diagnosen, aus den ICD 10 Codes²⁸ und den sogenannten Prozeduren aus den OPS 301 Codes²⁹ und ggf. weiteren Parametern. Mit der Einführung wurden jährlich für jede DRG Verweildauerangaben (mittlere Verweildauer, obere und untere Grenzverweildauer) vorgegeben.

Die Absicht dieser Verweildauerfestlegungen ist es unter anderem, die durchschnittliche Liegezeit pro Krankheitsfall zu reduzieren. Diese Verweildauerverkürzung soll eine Verringerung der variablen Kosten und damit eine Absenkung der Fallkosten bewirken. Bei einem landesweit festgelegten Basisfallwert führte diese Kostenreduktion unter anderem pro Behandlungsfall zu einer Effizienzsteigerung. Das Gebot der Wirtschaftlichkeit soll damit erfüllt werden.

Neben diesen wirtschaftlichen Chancen (Entlassung unterhalb der mittleren Verweildauer) tragen die Krankenhäuser aber auch die finanzielle Risiken, die bei einer Liegezeit oberhalb der mittleren Verweildauer (bis zur oberen Grenzverweildauer) entstehen.³⁰ Mit der Einführung der Abrechnung über die DRGs ist die Möglichkeit der Refinanzierung der Betriebskosten über die Länge der Liegedauer nicht mehr gegeben und zwingt nun die Krankenhäuser dazu, konsequent ökonomisch und wirtschaftlich zu arbeiten.

2.3 FACHKRÄFTEMANGEL IM PFLEGEDIENST

Um die Herausforderung des AGE-Management im Klinikalltag nachzuvollziehen, anzunehmen und umsetzen zu können, müssen mehrere Bausteine im System Gesundheitswirtschaft in Deutschland betrachtet werden.

Ein Teil davon ist der sich entwickelnde Fachkräftemangel im Gesundheitswesen.³¹ Da die Begriffe Pflegekräfte und Pflegefachkräfte oft vermischt oder synonym miteinander benutzt werden, ist vorab eine Abgrenzung notwendig, um zu verstehen überwelche Berufsgruppe im Folgenden gesprochen wird.

Pflegefachkräfte sind Mitarbeiter im Gesundheitswesen, die im Sinne des Sozial- und Pflegerechts eine dreijährige Ausbildung nach dem Krankenpflege- oder Altenpflegegesetz erfolgreich absolviert haben. Dazu gezählt werden auch dreijährig ausgebildete Entbindungspfleger und Hebammen. Alle anderen im Pflegeberuf tätigen, wie Hilfskräfte, Altenpflege- und Krankenpflegehelfer mit ein, eineinhalb und zweijähriger Ausbildung werden unter Pflegekräfte subsummiert.³² Die aus der nicht vorgenommenen Differenzierung entstehende Problematik liegt darin, dass in den Prognosen Vorausberechnungen immer auf Basis aller Beschäftigten in Pflegeberufen vorgenommen werden. Die Anzahl der tatsächlich fehlenden Pflegefachkräfte dürfte somit möglicherweise deutlich höher ausfallen.

Betrachtet man exemplarisch den Verlauf des Pflegepersonals in Krankenhäusern, so ist der Anteil der Beschäftigten mit dreijähriger Ausbildung von 1999 bis 2009, von 366.053 auf 361.894 gesunken. Deutlich ausgeprägter ist die Reduzierung der Mitarbeiter mit einjähriger Ausbildung. Im gleichen Zeitraum ist der Anteil dieser Berufsgruppe im Kr. Hs. um 27,7 % zurückgegangen.³³ Der Fachkräftemangel ist in allen Branchen und Berufsgruppen derzeit ein aktuelles Thema.³⁴ Der Fachkräftemangel wird für die Berufsgruppe des Pflegdienstes in den Medien und umgangssprachlich und unter den Mitarbeitern im Pflegedienst als Pflegenotstand bezeichnet.

Der Pflegenotstand ist kein neues Thema, er taucht seit den 50er Jahren wellenförmig immer wieder auf.³⁵ So ist auch in diesem Jahrtausend der Pflegenotstand wieder aktuell ein Thema in den Kliniken. Es scheint so zu sein, dass Ballungsgebiete aufgrund ihrer hohen Krankenhausdichte besonders betroffen sind. Weiterhin problematisch ist das Fehlen von speziell ausgebildetem Personal für den OP-Be- reich und für die Intensivpflege, weil fehlendes Personal in diesen High Tech Bereichen nicht ohne weiteres kompensiert werden kann, und so OP-Säle und Intensivbetten geschlossen werden müssen.³⁶ Beides sind Bereiche, deren Schließung unter ethischen Aspekten, aber auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht akzeptabel ist. Daher muss auch unter diesem Blickwinkel frühzeitig und langfristig eine Strategie entwickelt werden, um Mitarbeiter zu gewinnen und sie langfristig, gesund und arbeitsfähig im Gesundheitswesen zu halten.

2.4 AUSWIRKUNGEN DES DRG-SYSTEMS AUF DEN PFLEGEARBEITSPLATZ IM KRANKENHAUS

Die in Kapitel 2.1 dargestellte Entwicklung der Fallzahlen und die Reduzierung der Verweildauer führen bei steigenden Fallzahlen zwangsläufig zu einer deutlich erhöhte Frequenz von Aufnahme und Entlassung der Patienten, einhergehend mit einer spürbar zunehmenden Belastung im Klinikalltag.³⁷ Für den Pflegedienst lässt sich daraus ableiten, dass der administrative und organisatorische Aufwand bei sinkenden Mitarbeiterzahlen dadurch ebenfalls angestiegen ist.

In einer Umfrage gaben bereits im Jahr 2004 mit über 65 % der Befragten an, dass Zeitdruck die häufigste Arbeitsbelastung darstellt. Weiterhin erschwerend kommt hinzu ein deutlicher und stetiger Bettenabbau in deutschen Krankenhäusern.

Im Alltag bedeuten abgebaute Betten, dass als Notfall aufgenommene Patienten nicht direkt in der Abteilung aufgenommen werden, wo die Behandlung startenden soll, sondern auf der Station, die im Klinikum noch Bettenkapazität hat. Daraus resultiert ein hoher Absprache- und Koordinierungsaufwand zwischen den einzelnen Abteilungen, um die Patienten in die zuständige Abteilung zu verlegen. Ebenfalls ist damit der Aufwand verbunden, physisch die Patienten von A nach B zu schieben, sowie die Verlegungen im Krankenhausinformationssystem zu administrieren.

Der überproportional hohe administrative Aufwand stellt mit 49,8 % die zweithäufigste Belastung der Mitarbeiter im stationären Klinikalltag dar.³⁸ In einer Befragung gab etwa die Hälfte der Beschäftigten in Akutkrankenhäuser an, über einen Berufswechsel nachzudenken. Die Gründe dafür lagen mit 70,9 % darin, dass die vorherrschenden Arbeitsbedingungen keine gute Pflege mehr gestatten. Ein weiterer Grund wurde mit ständiger Überlastung und ein Abgleiten in ein Burn- out-Syndrom (BOS) angegeben.³⁹

Diese gestiegene psychische und körperliche Belastung scheint zu höheren Arbeitsunfähigkeitsraten zu führen als in den übrigen Berufsgruppen. Betrachtet man die krankheitsbedingen Ausfallzeiten, so stellt man fest, dass die Ausfälle im Bundesgebiet durchschnittlich bei allen Arbeitnehmern bei ca. 3,8 % im Jahr 2011 liegen⁴⁰. Im Vergleich dazu liegt der Ausfall bei Mitarbeitern in Gesundheitsberufen fast doppelt so hoch bei rund 7 %. Im Jahr 2012 wiesen die Arbeitnehmer in den Gesundheits- und Sozialberufen in den Untersuchungen der BKK mit dem höchsten Anstieg an AU Tagen auf.⁴¹ Das lässt die Vermutung zu, dass die Mitarbeiter im Pflegedienst dem zunehmenden Druck des wirtschaftlichen Handelns und der höheren Frequenz der Fallzahlsteigerung nicht oder nur unzureichend gewachsen sind.

Im Kontext der Einführung des DRG-Systems gab es noch eine große Zahl weiterer möglicher versorgungsbezogener Effekte für den Patienten, die aber nicht im direkten Zusammenhang mit dem Pflegedienst stehen und nicht weiter betrachtetet werden.⁴²

3 STANDORTBESTIMMUNGEN UND ANALYSEN IM KRANKENHAUS

3.1 IST-ANALYSE AGE-MANAGEMENT IM UNTERNEHMEN KRANKENHAUS

Im 21. Jahrhundert ist zeitgemäßer Arbeits- und Gesundheitsschutz zu einem wesentlichen Bestandteil des AGE-Managements in der Betrachtung des betrieblichen Risikomanagements geworden. Je nach Konstellation der Parameter Altersstruktur der beschäftigten Mitarbeiter und deren Leistungsgrenzen, sowie der Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt sind Unternehmen hierdurch in ihrem wirtschaftlichen Erfolg in der Existenz bedroht. Daher gilt es, sein Unternehmen frühzeitig einer Analyse zu unterziehen und die Risiken frühzeitig systematisch zu identifizieren und strukturiert zu bearbeiten.⁴³

Dabei ist initial die Beantwortung folgender Fragen wegweisend:

Wie wirkt sich die Altersstruktur der Mitarbeiter auf die tägliche Arbeit aus?

Wie gesund sind die Mitarbeiter heute und prospektiv in fünfJahren?

Welche Schwachstellen in der Leistungsfähigkeit des Personals lassen sich identifizieren?

Welche im Personalwesen liegenden Bedingungen und Tendenzen können den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gefährden?

Welcher Handlungsbedarf lässt sich aus den Ergebnissen der Beantwortung ableiten?

3.2 ANALYSE VON KRANKHEITSBEDINGTEN AUSFALLQUOTEN IM GESUNDHEITSWESEN SOWIE DEREN AUSWIRKUNG

Die Höhe des krankheitsbedingten Ausfalles im Gesundheitswesen gilt als Marker für die Situation und die Belastung der jeweiligen Abteilung und wird mit chronischer Überlastung und schlechten Arbeitsbedingungen gleichgesetzt.⁴⁴

Der krankheitsbedingte Ausfall beträgt, wie schon in Kapitel 2.4 beschrieben bundesweit durchschnittlich 3,8 % und liegt bei den Beschäftigten im Pflegedienst mit rund 7 % deutlich höher.

Die Gründe für den höheren Krankenstand und deren Bedeutung müssen aber gerade für den Klinikalltag differenziert betrachtet und bewertet werden. Auch die Sichtweise unter wirtschaftlichen Aspekten ist nicht immer für alle Unternehmen gleich. Im Krankenhaus spielen bei krankheitsbedingten Ausfällen möglicherweise die betriebswirtschaftlichen Aspekte eine größere Rolle als vergleichend in einer Autowerkstatt.

Der Arbeitgeber hat nach dem Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG) in der Regel eine Lohnfortzahlung direkt von sechs Wochen zu leisten.⁴⁵ Für Arbeitgeber im Gesundheitswesen bedeutet dies, dass sie als Dienstleiter in den meisten Fällen doppelte Kosten haben, da sie den ausgefallenen Mitarbeiter oft 1:1 durch Poolmitarbeiter oder durch Verträge und Gestellung mit Zeitarbeitsfirmen ersetzen müssen, um eine 24 stündige Versorgung der Patienten zu gewährleisten.

Ist der Mitarbeiter länger als sechs Wochen arbeitsunfähig, übernehmen die Krankenkassen anteilig und in unterschiedlicher Dauer die Lohnfortzahlung.⁴⁶ Damit ist das wirtschaftliche Problem dann nicht mehr nur ein betriebswirtschaftliches Problem der Unternehmen, sondern an dieser Stelle kommt ein volkswirtschaftlicher Aspekt hinzu, da die Solidargemeinschaft der gesetzlich Krankenversicherten den finanziellen Ausfall trägt.

In einer weiteren Differenzierung ist zu berücksichtigen, dass der Anteil der weiblich Beschäftigten im Gesundheitswesen bei über 80 % liegt.⁴⁷ Hieraus könnte man den Rückschluss ziehen, dass der Anteil der Krankheitstage der weiblich Beschäftigten überproportional ansteigt. Im Gesundheitsreport der BKK wird jedoch gezeigt, dass Frauen durchschnittlich wenigerTage krank sind als Männer⁴⁸. Insofern scheint der höhere krankheitsbedingte Ausfall im Pflegdienst nur indirekt in Zusammenhang mit dem Gesundheitszustand der Mitarbeiter zu stehen. Die Annahme, die Höhe des Krankenstandes spiegelt nur den Gesundheitszustand der Mitarbeiter wieder, trifft in der Regel meistens nicht zu.

Viel mehr und damit deutlich komplexer reflektiert der Krankenstand eine Reihe weiterer Punkte, die in Abb. 4 dargestellt sind.

Alle Items wirken einzeln und auch in Kombination miteinander auf das Verhalten des Mitarbeiters und somit auf den Krankenstand im Unternehmen. Stimmt zum Beispiel das Betriebsklima nicht und sind die Arbeitsabläufe ineffizient, wirkt sich beides in Kombination multiplizierend negativaufden Mitarbeiter aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Einflussfaktoren aufden Krankenstand⁴⁹

Während in vielen Unternehmen lediglich die Folgen des Ausfalls gemanagt und damit immer hinter der Lage hergelaufen wird, ist es zielführender in seinem Bereich Ursachenforschung zu betreiben und Lösungsansätze zur Reduzierung des Krankenstandes zu erarbeiten. In der lösungsorientierten Betrachtung der Problematik darf die Frage nicht lauten, wer Schuld an dem hohen Krankenstand hat, sondern was haben die hohen Krankenstände zu bedeuten und im Folgenden, auf welche Weise können diese beeinflusst werden.

Bei der Analyse der Ausfallstatistiken der Deutschen Angestellten Krankenkasse DAK fallen jedoch Schwerpunkte in den Diagnosen auf, die in Zusammenhang mit den Tätigkeiten im Gesundheitswesen zu bringen sind und deren Zunahme man ernst nehmen und berücksichtigen muss. Auch wenn mit der Erhebung der DAK nicht bundesweit alle Arbeitnehmer erfasst werden, kann hier aber ein Trend abgelesen werden⁵⁰.

In der Analyse für das Jahr 2010 stellen die Erkrankungen des Muskel-SkelettSystems einen Anteil von 22 % an den Gesamtkrankheitstagen und führen damit die Spitze aller Krankheitsarten an. Der Anteil der psychischen Erkrankungen hat ebenfalls deutlich zugenommen.

Ihr Anteil lag bei den männlichen Versicherten bei 12,1 % und bei den Frauen mittlerweile 14,8 % aller Krankheitstage.⁵¹ Ein weiterer Aspekt, der die Auswertung falsch positiv beeinflusst ist der Healthy-Worker-Effekt.⁵² Die Erkenntnisse der krankheitsbedingten Ausfallquoten müssen als Items bei den Instrumenten des AGE-Management zwingend Berücksichtigung finden.

3.3 DEFIZIT VERSUS KOMPETENZMODELL

Die Frage der Leistungsfähigkeit älterer Menschen in unserer Gesellschaft wird häufig unter anderem über zwei Modelle beschrieben, über das Defizit- und das Kompetenzmodell.

Das Defizitmodell stammt aus den USA und wurde 1960 erstmalig benutzt. Es ist im Grunde kein Modell, sondern eine Beschreibung von medizinischen und psychologischen Beobachtungen.⁵³ Betrachtet man die Ergebnisse der psychologischen Vorurteils- und Stereotypenforschung⁵⁴, so ist in der Arbeitswelt das Bild der älteren Arbeitnehmer als Defizitmodell geprägt. Dabei geht das Defizitmodell von einer zunehmend reduzierten physischen Leistungsfähigkeit, in Verbindung mit einer abnehmenden psychischen Fähigkeit im kognitiven Bereich aus. Diese fokussierte und einseitige Sichtweise betrachtet und bewertet dabei aber nur das Lebensalter. Faktoren wie Bildung, Ausbildung, Berufserfahrung und der Gesundheitszustand werden in diesem Modell nicht bewertet, obwohl sie eine positive Auswirkungaufdie kognitiven Fähigkeiten haben.

Im Kompetenzmodell werden als Gegenpol zum Defizitmodell, die Stärken, die das Alter mitbringt, herausgearbeitet und in den Vordergrund gestellt. Das Modell fokussiert und orientiert sich dabei an den Möglichkeiten der Bewältigung der Lebenssituation und bezieht die gewinnbringende Integration von Erfahrung mit ein. Ein gelungenes und sehr plastisches Bild dieses Modells ist das eines Baumes, welcher fortwährend wächst, größer wird und sich dabei immer weiter verzweigt. Die

Erkenntnisse der heutigen gerontologischen Forschung im 21. Jahrhundert zeigen, dass der Prozess des Alterns nicht zwingend mit der Abnahme der Leistungsfähigkeit einhergeht, sondern auch Vorteile und Stärken aufweist, wie in Tab. 4 dargestellt ist.⁵⁵ Um das Ziel des AGE-Managements weiter zu verfolgen, die Strategien und Instrumente zu entwickeln und implementieren zu können, ist es daher wichtig, die Veränderungen und Fertigkeiten im Altersprozess zu kennen und erkennen.

Die Veränderungen von Prozessen sind eine Führungsaufgabe und auch eine Frage der Einstellung zur Problematik. Das Defizit beschreibt die Perspektive des Mangels oder des Unfertigen und ist gut vergleichbar mit der Situation des bereits halb leeren Glas. Die Kompetenz dagegen wird positiv wahrgenommen und sagt etwas aus über Fähigkeiten und Fertigkeiten, Möglichkeiten von Bewältigungsstrategien, sowie über Können und Wissen. An dieser Stelle ist das Glas jetzt halb voll und wird daher positiv belegt ganz anders wahrgenommen.⁵⁶ Für einen guten und nachhaltigen Erfolg der Implementierung ist die positive Sichtweise auf das Alter immanent wichtig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Stärken und Schwächen des Altersprozesse⁵⁷

3.4 KONZEPTE VERSUS EINZELMASSNAHMEN

Krankenhäuser als Unternehmen neigen aus der historischen Finanzierung⁵⁸ heraus immer noch oft dazu, ihre Probleme oft just in time und ad hoc zu lösen. Das gilt ganz besonders für das Feld der Organisationsstruktur und des Personalmanagements.

Bei dem derzeitigen Erlössystem stehen die Geschäftsführungen aller öffentlichen Kliniken unter dem zunehmenden Wettbewerbsdruck und sehen das Personalmanagement zunehmend als Instrument von Kostensenkungsprogrammen. Entgegen der sonst üblichen strategischen Planung, zum Beispiel beim Produktportfolio mit der Fragestellung, welche Fachdisziplinen bringen gute Erlöse, gewinnt man den Eindruck, dass die Krankenhäuser in der Personalplanung die Dinge oft auf sich zukommen lassen und dann versuchen, einzelfallbezogen zu reagieren, um die Probleme zu lösen.

Schon jetzt lässt sich unter Berücksichtigung der Fakten, wie das vorherrschende Entgeltsystem, dem Fachkräftemangel und der demografischen Entwicklung festhalten, dass das Unternehmen Krankenhaus gut beraten ist, zu agieren und sich nicht in Einzelmaßnahmen zu verlieren, deren langfristiger Erfolg fragwürdig ist.

Es gilt, frühzeitig, das heißt schon heute, Strategien und Konzepte zu entwickeln, um der Herausforderung an die Arbeitsfähigkeits- und Gesunderhaltung der Mitarbeiter gewachsen zu sein und langfristig das wirtschaftliche Überleben des Krankenhauses zu sichern.

Konzepte und strategische Überlegungen bedeuten an dieser Stelle aber auch, nicht nur Konzepte auf Unternehmensebene zu entwickeln, sondern auch in konzertierten Aktionen den Staat und die Tarifparteien mit einzubeziehen. Nachfolgend einige Beispiele für strategische Überlegungen auf übergeordneter Ebene.⁵⁹

Die Ausgestaltung des Rentenrechts muss dahingehend angepasst werden, dass Arbeitnehmer positive Anreize erhalten, wenn sie über die Altersruhegrenze hinaus tätig sind. Analog den Abschlägen bei vorzeitigem Ruhestand, ist ein Rentenzuschlag bei Fortsetzung der Erwerbstätigkeit, wie in Finnland üblich, zu prüfen.

Lebenslanges Lernen gehört in die individuelle Verantwortung jedes einzelnen Arbeitnehmers. Staatliche Anreize sind ein Instrument zur Steigerung der Motivation der beruflichen Weiterbildung. Möglich sind hier Bildungsgutscheine, finanzielle Überbrückung von Einkommensausfällen während der Aus- und Fortbildung, bis zu Zuschüssen und Darlehen.

Auch die einzelnen Tarifparteien wie z.B. die Arbeitgeberverbände oder die einzelnen Gewerkschaften sind gefordert, hier kreativ tätig zu werden. Insbesondere bei den tarifgebunden Vertragsabschlüssen sollte eine bessere Differenzierung der Tarifstruktur erfolgen. Es muss möglich sein, über die vorhandene Tarifstruktur hinaus, den Arbeitnehmern zu signalisieren, dass sich Qualifizierungsanstrengungen nicht nur in günstigeren Beschäftigungschancen, sondern auch in höheren Einkommen wiederspiegeln.

3.5 ALTERSSTRUKTURANALYSE DER MITARBEITER IN DER DEMOGRAFISCHEN ENTWICKLUNG

Um grundlegend an der Frage und Beantwortung des AGE-Management arbeiten zu können, müssen Unternehmen sich einen Überblick über die Altersstruktur ihrer Mitarbeiter verschaffen. Die Visualisierung der Altersstruktur hat den Vorteil, darzustellen, dass nicht aus einem Bauchgefühl heraus gehandelt wird. Je nach Größe des Betriebes und Spezialisierungsgrad einzelner Mitarbeiter ist es sinnvoll, sich die Abteilungen differenziert im Einzelnen anzusehen.

Dazu eignen sich zwei im Folgenden näher beschriebene Analyseinstrumente. Im Rahmen der Altersstrukturanalyse lassen sich die jetzige, aktuelle Altersstruktur und die Entwicklung im Unternehmen visualisieren. Somit können frühzeitig entstehende Engpässe im Unternehmen identifiziert und zielgerichtet gegen gesteuert werden.

In einer einfachen Altersstrukturanalyse wird in drei Phasen eine Bestandserfassung der IST-Situation vorgenommen.⁶⁰ Neben der Analyse einzelner Abteilungen oder Stationen, kann es sinnvoll sein, diese Analyse dezidiert auch für bestimmte erforderliche Qualifikationen, wie OP-Fachweiterbildung oder Praxisanleiterkurs durchzuführen. Eine weitere Differenzierung sollte über Mitarbeiter in Führungspositionen wie Pflegebereichsleitungen und Stellvertretungen erfolgen.

In der zweiten Phase wird für den bereits erfassten Altersdatensatz der IST-Analyse eine Prognose für die nächsten 5 und 10 Jahre getroffen. Die Verschiebung der Altersstufen wird dabei fortgeschrieben.

Berücksichtigen muss man bei der Prognose die durchschnittliche Fluktuation, die durchschnittlichen Neueinstellungen, die Anzahl der Mitarbeiter, die in Rente gehen, sowie die Zahl der Schüler, die jedes Jahr im Unternehmen ausgebildet werden und zur Verfügung stehen. Es ist günstig, dieses erhobene trockene Zahlenwerk mit einer Tabellenkalkulation grafisch darzustellen und somit für Dritte zu visualisieren.⁶¹ Diskussionen über die weitere Vorgehensweise lassen sich oftmals anhand solcher Grafiken leichter führen.

[...]

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¹ vgl. Ebener, M./Freude, G./Hasselhorn, H.M.: Why WAI, Der Work Ability Indexim Einsatz für Arbeitsfähigkeit und Prävention - Erfahrungsberichte aus der Praxis, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 4. akt. Auflage, Dortmund 2001, Seite 5.

² Um der Geschlechterneutralität Rechnung zu tragen, ist während der gesamten Arbeit gleichermaßen das weibliche alsauch das männliche Geschlecht zu verstehen.

³ vgl. Aulenkamp, K.: Steigende Personalkosten im Krankenhaus-Wege aus der Krise, Köln 2012, online im Internet, URL, http://www.solidaris.de/ publikationen_presse/aktuelles/27-7-2012-Steigende-Personalkosten-im-Krankenhaus---Wege-aus-der-Krise.php, Abruf am 12.05.2013.

⁴ Tempel, J./Ilmarinen, J.: Arbeitsleben 2025, Das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen, Hamburg 2013, Seite 18.

⁵ Tempel, J./Ilmarinen, J.: Arbeitsleben 2025, Das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen, Hamburg 2013, Seite 18.

⁶ vgl. Thiehoff, R.: Die ddn Arbeitskreise, Wissen entwickeln, Ideen austauschen, Dortmund 2012, Seite 2ff.

⁷ eigene Darstellung.

⁸ vgl. Schroll, M.: Gesellschaft für Arbeits-, Reorganisations- und ökologische Wirtschaftsberatung mbH, Duisburg 2013, online im Internet, URL, http:// age-management.net/xd/public/content/, Abruf am 15.04.2013.

⁹ vgl. o. A.: Bibliographisches Institut GmbH, Dudenverlag, Berlin 2013, online im Internet, URL, http://www.duden.de/rechtschreibung/Alter_Lebensabschnitt, Abruf am 07.05.2013.

¹⁰ Schubert, K./Klein, M.: Das Politiklexikon, 5. aktual. Auflage, Bonn 2011, Seite 89.

¹¹ vgl. Wöhe, G/Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, München 2008, Seite 134.

¹² vgl. o. A.: Statistische Ämter des Bundes und der Länder, Demografi'scher Wandel in Deutschland, Auswirkungen auf Krankenhausbehandlungen und Pflegebedürftige in Bund und in den Ländern, Heft 2, Wiesbaden 2010, Seite 5.

¹³ vgl. o. A.: Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, Herausforderung des Demografi'schen Wandels, Expertise im Auftrag der Bundesregierung, Wiesbaden 2011, Seite 1.

¹⁴ Schubert, K./Klein, M.: Das Politiklexikon, 5. aktual. Auflage, Bonn 2011, Seite 89.

¹⁵ o. A.: Statistisches Bundesamt, 12. koordinierte Vorausberechnung, online im Internet, URL, https://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/, Abruf am 17.05.2013.

¹⁶ Bei der Darstellung der Bevölkerungsvorausberechnung wurden folgende Prämissen zugrunde gelegt: Die Geburtenhäufigkeit bleibt annähernd konstant bei 1,4 Kindern. Die Lebenserwartung der 1960 geborenen beträgt bei Männern 85,0 Jahre und bei Frauen 89,2Jahre. Das jährliche Zuwanderungssaldo wird mit +100.000 kalkuliert.

¹⁷ vgl. o. A.: Deutscher Bundestag, Drucksache 17/12364, Kenntnisse der Bundesregierung über die Situation am Privatisierten Universitätsklinikum Gießen-Marburg 2013, Seite 1.

¹⁸ vgl. o. A.: Statistisches Bundesamt, Krankenhäuser, Betten und Patientenbewegung, online im Internet, URL, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFak- ten/GesellschaftStaat/Gesundheit/Krankenhaeuser/Tabellen/KrankenhaeuserJahre.html, Abruf am 16.04.2013.

¹⁹ vgl. o. A.: Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, Reihe 6.1, Gesundheitswesen-Grunddaten der Krankenhäuser, Vorsorge und Rehabilitationseinrichtung, 2003, Seite 74.

²⁰ vgl. o. A.: Statistisches Bundesamt, Fachserie 12, Reihe 6.1.1, Grunddaten der Krankenhäuser, 2013, Seite 77.

²¹ eigene Darstellung in Anlehnung an: Statistisches Bundesamt, Krankenhäuser, Betten und Patientenbewegung.

²² eigene Darstellung.

²³ vgl. o. A.: Statistisches Bundesamt, Krankenhäuser, Krankenhausbeschäftigte, online im Internet, URL, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/

GesellschaftStaat/Gesundheit/_Grafik/Krankenhausbeschaeftigte.html, Abruf am 16.O4.2O13.

²⁴ vgl. o. A.: Bundespflegesatzverordnungvom 26. September 1994 (BGBl. I S. 2750), zuletzt durch Artikel 2 desGesetzesvom 21. Juli 2012 (BGBl. I S. 1613) geändert.

²⁵ vgl. o. A.: Krankenhausfinanzierungsgesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 10. April 1991 (BGBl. I S. 886), zuletzt durch Artikel 2 des Gesetzes vom 3. April 2013 (BGBl. I S. 617) geändert.

²⁶ vgl. o. A.: GKV-Gesundheitsreformgesetz 2000 vom 22. Dezember 1999 (BGBl. I S. 2626), zuletzt durch Artikel 3 des Gesetzes vom 15. Februar 2002 (BGBl. I S. 684) geändert.

²⁷ vgl. Meißner, M.: Neues Entgeltsystem in der Psychiatrie: Frühzeitiger Umstieg soll sich lohnen, online im Internet, URL, http://www.aerzteblatt.de/ archiv/118105/Neues-Entgeltsystem-in-der-Psychiatrie-Fruehzeitiger-Umstieg-soll-sich-lohnen, Abrufam 03.05.2013, Seite 13.

²⁸ ICD 10 = International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems.

²⁹ OPS 301 = Operationen- und Prozeduren Schlüssel.

³⁰ vgl. o. A.: Gesetze im www, online im Internet, URL, http://www.rechtliches.de/info_Gesetz_zur_Reform_der_gesetzlichen_Krankenversicherung_ab dem_Jahr_2000.html, Abrufam 13.04.2013.

³¹ vgl. Simon,M.: Deutscher Pflegerat, Beschäftigte und Beschäftigungsstrukturen in Pflegeberufen, Eine Analyse derJahre 1999 bis 2009, Hannover 2012, Seite 7.

³² vgl. ebenda, Seite 9.

³³ vgl. ebenda, Seite 37.

³⁴ vgl. o. A.: BMAS, Fachkräfteentwicklung im Überblick, online im Internet, URL, http://www.fachkraefte-offensive.de/DE/Die-Offensive/Fakten/inhalt. html, Abrufam 10.05.2013.

³⁵ vgl. Jacobs, P.: Misere der Pflege, 60 Jahre Pflegenotstand: Ein Blick zurück im Zorn, online im Internet, URL, https://www.station24.de/personalma- nagement, Abruf am 10.05.2013.

³⁶ vgl. Beez, A.: Fachpflegekräfte fehlen-Intensivbetten stillgelegt-OPs verschoben, Pflegenotstand in Münchener Kliniken, online im Internet, URL, http:// www.tz-online.de/aktuelles/muenchen/pflege-notstand-muenchner-kliniken-1454014.html, Abruf am 10.05.2013.

³⁷ vgl. Braun, B./Müller, R./Timm, A.: Gesundheitliche Belastungen, Arbeitsbedingungen und Erwerbsbiographien von Pflegekräften im Krankenhau. Eine Untersuchung vor dem Hintergrund der DRG-Einführung, St. Augustin 2004, Seite 10.

³⁸ vgl.ebenda.

³⁹ vgl. ebenda, Seite 69.

⁴⁰ vgl. o. A.: Qualität der Arbeit, Krankenstand, Statistisches Bundes Amt, online im Internet, URL, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/ Indikatoren/QualitaetArbeit/Dimension2/2, Seite 2, Abruf am 15.05.2013.

⁴¹ vgl. Bauer, V./Bungard, S./Hertle, D. et al: BKK Gesundheitsreport, Gesundheit fördern - Krankheiten versorgen - mit Krankheit leben, Essen 2012, online im Internet, URL, http://www.bkk-nordwest.de/pressecenter/publikationen/download/bkk_gesundheitsreport_2012.pdf, Abruf am 17.05.2013, Seite 146.

⁴² vgl. Braun, B./Müller, R./Timm, A.(2004): a. a. O., Seite 27.

⁴³ vgl. Gröning, W/Kromark, K./Conrad, N.: Älter werden im Pflegeberuf, Fit und motiviert bis zur Rente -eine Handlungshilfe für Unternehmen, Hamburg 2012, Seite 12.

⁴⁴ vgl. o. A.: Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe, Hoher Krankenstand-Folge chronischer Überlastung in den Pflegeberufen, Berlin 2012, online im Internet, URL, http://www.stellenboersen.de/jobs/berufe/gesundheitsfachberufe/berufsverband-pflegeberufe/120214pflegeberufe.html, Abruf am 27.05.2013.

⁴⁵ vgl. o. A.: Gesetz über die Zahlung des Arbeitsentgelts an Feiertagen und im Krankheitsfall, §1 Abs.1 Anwendungsbereich, in Verbindung mit §3 Abs.1 Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, (EFZG), Berlin 2012, online im Internet, URL, http://www.bmas.de/DE/Service/Gesetze/entgfg.html, Seite 1ff.

⁴⁶ vgl. Beck, C. H.: BeckTexte im dtv,: SGBV, §44ff Krankengeld, ZweiterTitel, Krankengeld, Sozialgesetzbuch V (SGBV), 38. Auflage, München 2010, Seite 426ff.

⁴⁷ Bei Mitarbeitern in der Altenpflege liegt die Frauenquote bei über 90 %.

⁴⁸ vgl. Bauer, V./Bungard, S./Hertle, D.etal:a. a. O., Seite 14.

⁴⁹ Eigene Darstellung, in Anlehnung an: DAK Gesundheitsreport 2011, Seite 14f.

⁵⁰ Fürdie ambulante ärztliche Versorgung existieren keine einheitlichen statistischen Auswertungen der Diagnosen.

⁵¹ vgl. Kordt, M.: DAK-Forschung, DAK-Gesundheitsreport 2011, Hamburg 2011, Seite 7.

⁵² Unter Healthy-Worker-Effekt versteht man die bereinigte Fassung der AU Analysen, da nur aktive Erwerbstätige erfasst werden. Ältere und gesundheitlich beeinträchtigte Arbeitnehmer, die zuvor betriebsbedingt entlassen wurden, sind hier nicht berücksichtigt. Die Belegschaft der Arbeitnehmer ist vermeintlich gesünder geworden.

⁵³ vgl. Wiese, K.: Von Greisenrepublik bis Generation 50plus - Die sprachliche Darstellung von Altersbildern in ausgewählten Zeitschriften, Berlin 2010, Seite 56f.

⁵⁴ Unter Stereotypenforschung versteht man in einem sozialwissenschaftlichen Zusammenhang die Abgrenzung und die Bildung von Kategorien um Personengruppen, denen bestimmte Komplexe von Eigenschaften oder Verhaltensweisen zugeschrieben werden.

⁵⁵ vgl. Sporket, M.: Organisationen im demographischen Wandel -Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, 2011, Wiesbaden, Seite 70f.

⁵⁶ vgl. Eisenmann, I.: Anfang und Ende- Kompetenzmodel und Defizitmodel, Schleswig-Holsteinisches Ärzteblatt 12/2000, Seite 44-57, online im Internet, URL, http://www.aeksh.de/shae_alt/2000/200012/h00c044a.htm,Abrufam 24.05.2013.

⁵⁷ Eigene Tabelle, in starker Anlehnungan: vgl. Länge, T./Menke, B.: Generation 40plus, Demografischer Wandel und Anforderungen in der Arbeitswelt, Bielefeld 2008, Seite 113.

⁵⁸ vgl. Kapitel 2.2 dieserArbeit.

⁵⁹ vgl. Schleiter, A.: Neue Strategien gegen den Fachkräftemangel, Memorandum der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2002, Seite 14f.

⁶⁰ Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege stellt unter www.bgw-online.de das Tool: Altersstrukturanalyse 3.0zur Verfügung.

⁶¹ Eine grafische Darstellung der Altersstrukturanalyse einer virtuellen Abteilung befindet sich im Anhang.