Lade Inhalt...

Die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses

Folgen für das strategische Human Resource Management

Seminararbeit 2013 27 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategisches Human Resource Management
2.1 Der HRM-Ansatz
2.2 Strategisches HRM und strategisches Personalmanagement

3. Die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses
3.1 Das Normalarbeitsverhältnis
3.2 Atypische und prekäre Beschäftigungsverhältnisse
3.3 Gründe für die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses

4. Der betriebsstrategische Umgang mit der Erosion des Normalarbeitsverhältnisses
4.1 Zusammenhang von Strategie und Mach
4.2 Herausforderungen durch die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses

5. Schluss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Veränderungen begünstigen nur den, der darauf vorbereitet ist.“ (Pasteur o.J. zit. n. Mörtenhummer 2008, S. 29)

Dieses Zitat des französischen Chemikers Louis Pasteur aus dem 19. Jahrhundert thematisiert die Wirkung von Veränderungen. Seiner Meinung nach haben sie nur dann eine begünstigende Wirkung, wenn man auf ihren Eintritt vorbereitet ist. Diese Erkenntnis lässt sich auch auf die strategische Ausrichtung einer Unternehmung im Umgang mit der Ressource Personal und Veränderungen von Beschäftigungsformen projizieren.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Normalarbeitsverhältnis als Referenzrahmen für traditionelle Beschäftigungsformen in das Zentrum der Betrachtung gerückt. Es werden Tendenzen erörtert, die eine Auflösung dieses Standards begünstigen. Die Veränderungen, welche die sogenannte Erosion des Normalarbeitsverhältnisses intendieren, begleiten und aus ihr folgen, werden dabei als Herausforderungen für das Personalmanagement aufgefasst. Als theoretische Grundlage dient der Ansatz des Human Resource Managements (HRM), der um die Komponente Strategie erweitert wird. Es wird die Bedeutung von Strategie im Umgang mit der Ressource Personal und den damit verbundenen Veränderungen herausgestellt und geprüft, welche Auswirkungen bzw. Folgen die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses für das Personalwesen einer Unternehmung mit sich bringt.

Beginnend mit einer Abhandlung des HRM-Ansatzes wird in einem weiteren Schritt strategisches Personalmanagement und strategisches HRM theoretisch voneinander abgegrenzt. Im Anschluss daran wird das Normalarbeitsverhältnis sowohl in normativer als auch funktionaler Hinsicht definiert und aus geschichtlicher sowie rechtlicher Perspektive beleuchtet. Danach werden atypische und prekäre Beschäftigungsverhältnisse als Abweichungsformen vorgestellt und in Bezug auf ihre Bedeutung für den Arbeitsmarkt untersucht, woraufhin die Gründe für die Erosion der Normalarbeit gesucht und erörtert werden. Auf dieser Grundlage wird dann der betriebsstrategische Umgang mit den vorher exzerpierten Entwicklungen fokussiert, indem die machttheoretische Bedeutung strategischen Handelns hervorgehoben wird und die Folgen bzw. potenzielle Betätigungsfelder für ein strategisches HRM herausgearbeitet werden. Abschließend wird im Schlussteil die Leitfrage nach der Bedeutung der Erosion des Normalarbeitsverhältnisses für das strategische HRM nochmals aufgegriffen und geprüft, ob sie im Hauptteil beantwortet wurde. Zudem werden die Forschungsergebnisse zusammengefasst und eine Bewertung dieser vorgenommen.

2. Strategisches Human Resource Management

Ehe auf die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses näher eingegangen wird, führt dieses Kapitel in das strategische Human Resource Management ein. Nach einer theoretischen Annäherung an den ressourcenorientierten Ansatz des HRM wird dieser in einen Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie gebracht. Dabei werden strategisches HRM und strategisches Personalmanagements voneinander abgegrenzt.

2.1 Der HRM-Ansatz

Der HRM-Ansatz legt ein Denken in Ressourcenkategorien zugrunde. Dieses Denken basiert unter anderem auf wirtschaftlichen Begründungen. So macht Conrad den gewachsenen ökonomischen Problemdruck dafür verantwortlich, dass für die menschliche Arbeitsleistung nach neuen Konzepten und Instrumenten gesucht wird. Es entstehen neue Bezugsrahmen, die veränderte Einsichten in das menschliche Leistungsverhalten eröffnen, woraufhin Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können, die wiederum dazu beitragen Humanressourcen noch profunder zu erschließen bzw. zu nutzen. Außerdem hat das Ressourcenkonzept eine verbindende Funktion zu angrenzenden Wissenschaftsdisziplinen, wie der Volks- und Betriebswirtschaftslehre inne, wo es beispielsweise in Theorien, die Marketing, Personal oder Organisation betreffen, Anwendung findet. (Vgl. Conrad 2002, S. 5) Der ressourcenorientierte Ansatz bildet den Kontrast zu der Annahme einer grundsätzlichen Planbarkeit der unternehmerischen Handlungsabläufe, die sich aus der These Unternehmensführung sei die systematische Abfolge von Willensbildung und Willensdurchsetzung ableiten lässt (vgl. Hax 1974, S. 72). Schreyögg stellt der „plandeterminierten Unternehmensführung“ (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 8) die These eines „doppelten Komplexitätsdrucks“ (ebd.), welcher durch interne und externe Faktoren auf Führung wirkt, entgegen. Entscheidend für diesen Ansatz ist die Grundannahme, dass unternehmerisches Geschehen grundsätzlich nicht planbar sei. (Vgl. Conrad 2002, S. 6)

Diese Annahme zugrundelegend, verändert sich bei dem HRM-Ansatz auch die Anforderungen an Personal bzw. Personalmanagement. Unternehmungen[1] bedürfen nach Conrad „neben anpassungsfähigen Strukturen […] vor allem flexible Handlungsorientierungen und Handlungsbereitschaften bei Mitarbeitern und Führungskräften, um die Unwägbarkeiten, mit denen Unternehmungen ständig konfrontiert werden, handhabbar zu halten“ (Conrad 2002, S. 6). Im Rahmen dieser Beeinflussung stehen „richtige Personalauswahl, betriebliche Sozialisation und die Stärkung der Fähigkeit zur Selbstanpassung und zum Selbstmanagement der Beschäftigten im Zentrum des Gestaltungsinteresses“ (Conrad 2002, S. 6). Dadurch sollen kommunikations- und zeitintensive Fremdführungsbedarfe reduziert sowie eine erhöhte Anpassungsfähigkeit erreicht werden.

2.2 Strategisches HRM und strategisches Personalmanagement

Betrachtet man Personalmanagementstrategien im Gesamtzusammenhang mit einer Unternehmung, lassen sich vier Beziehungsmuster herausstellen. Die Personalmanagement-Strategie lässt sich aus der Unternehmungsstrategie ableiten; die Personalmanagement-Strategie ist Teil der Unternehmungsstrategie und steht als funktionale Teilstrategie in reflexiver Abhängigkeit mit anderen Teilstrategien; die Unternehmungsstrategie leitet sich aus der Personalmanagement-Strategie ab; zwischen Personalmanagement-Strategie und Unternehmungsstrategie besteht kein inhaltlicher Zusammenhang. Das erstgenannte Muster, welches auch als derivativ bezeichnet wird, stellt dabei den vorherrschenden Typus dar. Bei dieser Perspektive können jedoch die besonderen Leistungscharakteristika des Personals insbesondere für die langfristige Unternehmungsentwicklung aus dem Fokus geraten. Bei einer ressourcenorientierten Sichtweise, bei der die Personalmanagement-Strategie den Rahmen für die Entwicklung der Unternehmungsstrategie gibt, kommen die Leistungseigenschaften des Personals stärker als eigener Management-Bereich zur Geltung. (Vgl. Conrad 2002, S. 12 f.)

Auch in Bezug auf die strategische Ausrichtung lassen sich Unterschiede zwischen strategischem Personalmanagement und dem HRM-Ansatz ausfindig machen. So steht das strategische Personalmanagement unmittelbar im Zusammenhang mit den Erfolgspotenzialen einer Unternehmung und ist somit produkt- bzw. absatzgetrieben. Marktbedingte Veränderungen induzieren Leistungs- und Leitungsansprüche einer Unternehmung, weshalb solche Veränderungen früh antizipiert werden müssen. (Vgl. ebd. S. 13) Es ergeben sich dabei fünf Aufgabenfelder des strategischen Personalmanagements:

1. Die strategische Personalbedarfsbestimmung, welche eng mit der Absatz- und Produktionsplanung verbunden ist und die Beschaffung von Humanressourcen in Abhängigkeit von der Antizipation langfristiger Bedarfsverschiebungen behandelt.
2. Die strategische Personalbestandsanalyse bezieht bei der langfristigen Entwicklung der Mitarbeiterstruktur potenzielle Stärken und Schwächen mit ein.
3. Das strategische Personalentwicklungsmanagement versucht die Lücke zwischen Anforderungsprofilen und Fähigkeitspotenzialen auf der gruppenspezifischen Ebene zu schließen. Eine solche Deckungslücke kann beispielsweise bei einer Veränderung der Produktionsverfahren oder durch demographische Verschiebungen innerhalb des Personalbestands entstehen.
4. Die intensive Beschäftigung mit dem Arbeitsmarkt wird zu den strategischen Personalveränderunge n gezählt und umfasst sowohl das Personalmarketing als auch den Aufbau von „Fluktuationsbarrieren“ (Scholz 2000, S. 91).
5. Das strategische Personalkostenmanagement beinhaltet Maßnahmen zu einer nachhaltigen Veränderung der Personalkostenstruktur.
6. Der langfristige Entwurf des Führungsinstrumentariums, wie beispielsweise Aufbau und Pflege nichtstrukturieller Koordinationsverfahren[2] oder die Steigerung der Selbststeuerungsfähigkeiten der Mitarbeiter ist Aufgabe der strategischen Personalführung. (Vgl. Scholz 2000, S. 91 ff)

Das strategische HRM betrachtet das Humankapital[3] aus einer ressourcenorientierten Perspektive und versucht betriebliche Leistungspotenziale aufzubauen und auszuschöpfen, um strategische Ziele zu erreichen. Das Mitarbeitergefüge bildet den betrieblichen Leistungs- und Fähigkeitsbestand, welcher im Rahmen des strategischen Personalmanagements mittels diverser Managementverfahren (siehe Aufzählung 1-6) für die strategische Zielerreichung[4] aufgebaut, erschlossen und entwickelt wird. Die Erweiterung im Rahmen des strategischen HRM besteht darin, dass Mitarbeiter und Führungskräfte als Ressourcen aufgefasst werden, welche produktive Potenziale in sich tragen bzw. die noch aus ihnen evoziert werden können. Die Erzeugung, Erschließung und Nutzung dieser Potenziale erfolgt in Abhängigkeit von der Kompetenz des Managements, der eingesetzten Führungsinstrumente und der Charakteristik der Unternehmung.

Da den Mitarbeitern und der Unternehmung selbst „Eigensinn bzw. Eigendynamik“ (Conrad 2002, S. 14) unterstellt wird, erfolgt die Transformation von individueller Leistungsbereitschaft in Arbeitshandeln im Rahmen von sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Führungsinstrumenten stets unsicher. Daraus ergibt sich wiederum ein planerisch nicht antizipierbarer Interventionsbedarf. Für diese Problematik ist eine differentielle Herangehensweise notwendig, die an der Diversität des Personals, der arbeitsorganisatorischen Strukturgestaltung und der Implementierung flexibler monetärer Anreizsysteme ansetzt (vgl. Marr 1989 zit. n. Sneikus 2006).

Die Abkehr von administrativen Standardlösungen hin zu einem differentiellen Personalmanagement muss zudem von einer speziellen Partizipationspolitik begleitet werden. Diese beinhaltet für das strategische HRM essentielle Voraussetzungen, wie die erhöhte Selbststrukturierung auf organisationaler Ebene sowie die stärkere Selbstbestimmung auf der Gruppenebene bzw. individuellen Ebene (vgl. Wagner 1994 zit. n. Conrad 2002, S. 15). Dabei muss die Gestaltung von Teilhabe-, Einfluss- und Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter so verlaufen, dass sowohl deren Folgebereitschaft als auch das Arbeits- und Leistungsverhalten gesichert werden kann. (Vgl. Conrad 2002, S. 14 f.)

Somit stellt das strategische HRM eine Ausweitung von herkömmlichen Strategiekonzepten dar. Es sieht nicht nur vor, dass Markt- und Geschäftsbereichsstrategien als substanziell für das Personal betrachtet werden müssen. Vielmehr impliziert es, dass zudem die soziale und herrschaftliche Struktur einer Unternehmung selbst einen strategischen Wert hat. Dem strategischen HRM kann folglich sowohl mikropolitisches als auch organisationspolitisches Denken und Handeln attribuiert werden.

3. Die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses

3.1 Das Normalarbeitsverhältnis

Ehe das Normalarbeitsverhältnis als Vergleichsgröße für unternehmerische Beschäftigungspolitik genutzt werden kann und die Abweichungen von ihm skizziert werden können, wird in diesem Abschnitt auf seine Entstehung und rechtliche Funktion näher eingegangen, woraufhin normative sowie funktionale Definitionsansätze vorgestellt werden.

Das Normalarbeitsverhältnis ist eng an die Verrechtlichung der deutschen Arbeitsbeziehungen gebunden und findet seinen Ursprung in dem Sozialmodell abhängiger Arbeit, welches sich in Deutschland von Beginn der Industrialisierung über einen Zeitraum von mehr als 100 Jahren entwickelt hat. (Vgl. Nökel 2001, S. 26) Die durch Vertragsfreiheit, unternehmerisches Weisungs- und Direktionsrecht und Gehorsamspflicht geprägten Arbeitsverhältnisse wurden im Zuge der ersten, 1839 vom preußischen Staat verabschiedeten, Arbeitsschutzgesetze zugunsten der Arbeiter modifiziert. Durch die Einführung der Gewerbeordnung im Jahre 1869, der damit verbundenen Aufhebung des Koalitionsverbotes sowie dem Abschluss von Tarifverträgen wurden die Arbeitsbeziehungen standardisiert und normalisiert. Somit wurden die Grundlagen für den Bestand und die Kontinuität von abhängigen Beschäftigungsverhältnissen gelegt. Während des Übergangs zur entwickelten Industriegesellschaft zwischen 1920 und 1950 erhielt der Arbeitsmarkt zunehmend die Funktion eines Allokationsmechanismus[5] für Erwerbstätigkeit. In der Nachkriegsphase wurde durch das Ausbildungssystem, die Tarifbeziehungen, arbeitsrechtliche Regelungen, sozialstaatliche Absicherungen sowie eine anhaltenden Periode der Vollbeschäftigung zwischen 1950 und 1960 die mit dem Normalarbeitsverhältnis verbundene Regelhaftigkeit, Stabilität bzw. Höhe der Löhne und Transferleistungen gesichert (vgl. Pierenkemper 2012, S. 1). Während der Zeit zwischen 1950 und 1970, die als Entwicklungszeitraum des Normalarbeitsverhältnisses gilt, wurde die Abhängigkeit vom Lohneinkommen gesellschaftliche Normalität. (Vgl. Kress 1998, S. 490)

[...]


[1] Im Folgenden wird ausschließlich der Begriff Unternehmung verwendet, mit dem Hinweis darauf, dass auch andere Betriebstypen, wie öffentliche Betriebe oder Verwaltungen von personalwirtschaftlichen Entscheidungen und Prozessen betroffen sind bzw. diese in ihnen ablaufen

[2] Allgemein gelten Regelungen oder Maßnahmen, wie beispielsweise Weisungen, Pläne, Richtlinien für Verfahren oder Mitzeichnungen als Koordinationsinstrumente. Zusätzlich können die Systematisierung von Prozessen im Rahmen eines Qualitätsmanagements, die Leitbilder einer Organisation, Zielvereinbarungen oder aber die Institutionalisierung von Abstimmungsgremien, zum Beispiel für die Steuerung und Prioritätenvergabe von Aktivitäten zur Koordination instrumentalisiert werden (vgl. Abts/Mülder 2009, S. 414). Koordinationsinstrumente können durch die „Institutionalisierung [die Verfestigung] von Koordinationsmedien“ (Steinle 2005, S. 527) systematisiert und eingeteilt werden. Daraus ergeben sich „vier strukturelle Koordinationsmechanismen“ (ebd., S. 527): Die Koordination durch persönliche Weisungen, durch Selbstabstimmung, durch Programme und Koordination durch Pläne. Zu den nichtstrukturellen Instrumenten zählt die Koordination durch organisationsinterne Märkte, die Koordination durch die Standardisierung von Rollen und die Organisationskultur (vgl. ebd., S. 528).

[3] Legt die Überlegung zu Grunde, dass Menschen gezielt in ihre Leistungsfähigkeit investieren, um dadurch ihr Einkommen zu steigern. Da das entstehende Ertragspotenzial an Menschen gebunden ist, spricht man von Humankapital. Unterschieden werden allgemeines Humankapital, das unabhängig von einem bestimmten Arbeitgeber einen produktivitätssteigernden Effekt hat, und spezifisches Humankapital, das lediglich in einem bestimmten Kontext (Arbeitsplatz, Betrieb, Unternehmen, Branche) seine Ertragskraft entfaltet. (Vgl. Zimmermann 2010, S. 200)

[4] An dieser Stelle werden Personalstrategien als relativ eigenständige Handlungsbereiche aufgefasst, mittels derer es gelingt spezifische Leistungspotenziale aller Mitarbeiter aufzubauen, zu erschließen und zu nutzen.

[5] Mit Allokationsmechanismus ist hier die Funktion des Arbeitsarbeitsmarktes als Verteilungsinstrument der Ressource Arbeitskraft gemeint.

Details

Seiten
27
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656508137
ISBN (Buch)
9783656508298
Dateigröße
581 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v262514
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
erosion normalarbeitsverhältnisses folgen human resource management

Autor

Zurück

Titel: Die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses