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Innovationsmanagement. Der Zusammenhang von Kreativität und Problemlösungsprozessen

Seminararbeit 2013 23 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Innovationsmanagemen

3. Der Problemlösungsprozess

4. Kreativitä
4.1 Begriffsentwicklung
4.2 Menschenzentrierter und utilitaristischer Ansatz
4.3 Eigenschaften von Kreativitä
4.4 Kreativitätstechniken

5. Schluss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Nur der Wechsel ist wohltätig. Unaufhörliches Tageslicht ermüdet.“ (Dullinger 2006, S. 116 zit. n. Wilhelm von Humboldt)

Dieses Zitat aus einem Brief des preußischen Bildungsreformers Wilhelm von Humboldt an seine Freundin Charlotte Diede hebt die besondere Wirkung von Veränderung auf das menschliche Gemüt hervor. Wechsel oder Veränderungen können auch wohltätig für eine Organisation sein. Eine Möglichkeit organisationaler Veränderung ist dabei die Entwicklung von Innovationen. Dabei kann es um die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen, das Überwinden von Bewährtem, den Konkurrenzdruck mit Wettbewerben oder den Umgang mit Problemstellungen gehen. Solche Prozesse zu managen ist die Aufgabe des Innovationsmanagements, welches im Rahmen dieser Arbeit als eine Führungsaufgabe verstanden wird. Die Gründe für die Entwicklung von Innovationen sind zahlreich und in sich heterogen. Als Gemeinsamkeit haben jedoch alle Innovationsprozesse, dass Menschen Problemlösungsprozesse durchlaufen müssen, ehe Innovationen entstehen. Als eine Möglichkeit Problemen zu begegnen kann die Fähigkeit der Kreativität herangezogen werden. Die vorliegende Arbeit fokussiert jene Rolle der Kreativität und stellt sie in einen Kontext mit Problemlösungsprozessen bzw. Innovationsprozessen. Es wird die Frage verfolgt, welcher Zusammenhang zwischen Innovation, Kreativität und Problemlösungsprozessen besteht.

Dazu wird sich in einem ersten Teil dem Innovationsmanagement theoretisch angenähert, unterschiedliche Definitionsansätze und Typen von Innovationen untersucht, eine erste Abgrenzung vom Begriff der Idee vorgenommen und den Zusammenhang von Problemstellungen und Innovationsmanagement erläutert. In einem zweiten Schritt wird auf den Problemlösungsprozess eingegangen, wobei der Terminus Problem im Kontext von Handlung, Lernen und Kompetenz beleuchtet und eine Definition für Problemlösungsprozesse erarbeitet wird. Im dritten Kapitel wird dann in die Kreativitätsthematik eingeführt. Hier wird neben einer Abhandlung über den Terminus, insbesondere auf zwei unterschiedliche Ansätze eingegangen und Kreativität ins Verhältnis zu Innovation gesetzt. Außerdem werden Eigenschaften und Kreativitätstechniken vorgestellt, um die Rolle von Kreativität in Problemlösungsprozessen zu unterstreichen. In einem abschließenden Kapitel wird die Leitfrage nach dem Zusammenhang von Kreativität und Problemlösungsprozessen im Rahmen des Managements von Innovationen nochmals aufgegriffen und geprüft, ob sie im Hauptteil beantwortet wurde. Zudem werden die zentralen Forschungsergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und einer kritischen Wertung unterzogen.

2. Innovationsmanagement

In diesem Kapitel wird in das Innovationsmanagement eingeführt. Dabei wird sich zunächst dem Terminus Innovation angenähert, unterschiedliche Definitionsansätze und Typen von Innovation vorgestellt sowie eine Abgrenzung von Begriffen, wie Invention oder Idee vorgenommen. Darauffolgend wird unter der Vernachlässigung der Untersuchung von Innovationshemmnissen das Feld des Innovationsmanagement abgehandelt, in einen Zusammenhang mit Veränderungsprozessen gebracht und auf den Umgang mit Problemen untersucht, bevor dann in Kap. 3 der Problemlösungsprozess an sich fokussiert wird.

Der etymologische Ursprung des Begriffs Innovation liegt im Lateinischen. Novus wird im Deutschen mit dem Adjektiv neu übersetzt. Innovatio bedeutet Erneuerung oder sich etwas Neuem hingeben (vgl. Disselkamp 2012, S. 17). Innerhalb des wissenschaftlichen Diskurses gibt es keinen allgemeingültigen Innovationsbegriff, wenngleich in großen Teilen ein Konsens darüber herrscht, dass Innovationen unter anderem Produkte, Dienstleistungen, Verfahren oder Prozesse sind, die sich gegenüber einem Vergleichszustand merklich unterscheiden.

Eine relativ allgemeingehaltene Definition liefert Bergmann (2000), indem er Innovationen als „Idee, die von einer bestimmten Gruppe als neu wahrgenommen und als nützlich anerkannt werden“ (Disselkamp 2012, S. 17 zit. n. Bergmann 2000, S. 19), bezeichnet. (Vgl. Völker et al. 2012, S. 18) Aregger (1976) versteht Innovation in der Tatsache und dem Ausmaß ihrer Neuartigkeit: „Die Innovation ist eine signifikante Änderung im Status Quo“ (Aregger 1976, S. 118). In älterer Literatur, die sich mit Organisationen befasst, beurteilt Kieser (1969) Innovationen nach ihrer Erstmaligkeit: „Als Innovationen sollen alle Änderungsprozesse bezeichnet werden, die die Organisation zum ersten Mal durchführt.“ (Hausschildt/Salomo 2011, S. 6 zit. n. Kieser 1969, S. 742) An dieser Stelle wird bereits der Bezug zwischen dem Management von Innovationen und jenem von Veränderungsprozessen deutlich, worauf im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch vertiefend eingegangen wird. Zaltman et al. (1984) fokussieren die Wahrnehmung seitens der Anwender bzw. Nutzer: „We consider as an innovation any idea, practice, or material artifact perceives to be new by the relevant unit of adoption“ (Hausschildt/Salomo 2011, S. 6 zit. n. Zaltman et al. 1984, S. 10). Einen weiteren Zugang liefert Rickards (1985), indem er Innovation als die neuartige Kombination von Zweck und Mitteln begreift: „Innovation […] is the process of matching the problems (needs) of systems with solutions which are new and relevant to those needs“ (Rickards 1985, S. 28f.). In diesem Ansatz wird zudem der Zusammenhang von Innovation und Problemlösungsprozessen erkennbar, welcher innerhalb dieser Arbeit beleuchtet wird. Chmielewicz (1991) fasst unter dem Terminus alle neuartigen Dienstleistungen jenseits industrieller Produkte und Prozesse zusammen: „Unter Innovationen werden pauschal betrachtet Neuerungen verstanden. Dabei können insbes. Finanzinnovationen (z. B. neue Wertpapiertypen), Sozialinnovationen (z. B. gleitende Arbeitszeit), Marktinnovationen (Durchdringung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte), Organisationsinnovationen (z. B. Spartenkonzept[1], Holdingkonzern[2]), Produktinnovationen und Verfahrensinnovationen (Prozessinnovationen) unterschieden werden.“ (Hausschildt/Salomo 2011, S. 7 zit. n. Chmielewicz 1991, S. 84) Auf der Ebene der Sozialinnovationen lassen sich vor allem Innovationen subsumieren, die dem Interesse des Mitarbeiters dienen. Neben den bereits erwähnten flexiblen Arbeitszeitmodellen gehören dazu auch unter anderem das betriebliche Gesundheitsmanagement oder Betriebskindergärten.

Obwohl viele Definitionen Innovationen immer mit etwas Neuem gleichsetzen, müssen diese nicht unbedingt etwas vorher gänzlich Unbekanntes sein. Neben neuen Produkten, Prozessen, Vertragsformen, Vertriebswegen oder Werbeaussagen können Innovationen auch alte Ideen aufgreifen, die erst zum jetzigen Zeitpunkt einen interessanten Vorteil für eine Anwendergruppe bietet und somit ihre erste Chance auf Erfolg hat. Dabei lässt sich der Begriff Innovation nach Schumpeter (1997) eindeutig von dem der Idee abgrenzen. Eine Idee oder Invention kann beispielsweise ein plötzlicher Einfall, Plan, Ahnung, Vorstellung. Grundsatz oder Einstellung sein. Die Invention ist eine notwendige Vorstufe für die darauffolgende Innovation. Sie durchläuft den Ideenentwicklungsprozess, geht aber nicht in die Produktion. Sie kann geplant, ungeplant oder aufgrund von Zufällen entstehen. In letzterem Fall spricht man vom sogenannten Serendipitäts-Effekt. Damit aus einer Idee eine Innovation entsteht, muss sie umgesetzt werden. Viele Ideen scheitern an der erfolgreichen Umsetzung. Stellt die Invention nach Schumpeter die bloße Erfindung dar, so beschreibt die Innovation ihre erfolgreiche Einführung und die Diffusion die massenhafte Verbreitung derselbigen. (Vgl. Völker et al. 2012, S. 18 zit. n. Schumpeter 1997)

Entscheidend für den Erfolg einer Innovation ist die Frage nach dem Vorteil, den sie für die Anwendergruppe, unter anderem bestehend aus Kunden, Mitarbeitern oder Aktionären, darstellt. In der Praxis werden häufig bereits kleinste Veränderungen an einem Produkt etc. als Innovation angepriesen, ohne dass dem Anwender dadurch ein wirklich neuer Vorteil entsteht. Realisierte Innovationen bringen möglichst einen Nutzen für den Anwender mit sich, sorgen für Profit bei der initiierenden Unternehmung und im Idealfall für eine Monopolstellung. Daraus ergeben sich auch die drei wichtigsten Charakteristika von Innovationen. Dem Anwendernutzen wird dabei die größte Bedeutung beigemessen. Er zeichnet sich beispielsweise durch schnellere Maschinen, günstigeren Einkaufspreis oder hohe Emotionalität aus. Die Originalität zeigt auf, ob die Innovation als neuartig empfunden wird und die Eigenschaft bzw. der Inhalt macht eine Aussage über die Funktionalität, Qualität und Art der Innovation. (Vgl. Disselkamp 2012, S. 17ff)

Neben den Unterscheidungsmerkmalen aus der Definition von Chmielewicz (1991) lassen sich auch funktionale Kriterien anlegen, die einerseits auf den zeitlichen Aspekt und andererseits auf den Neuigkeitsgrad und die Durchschlagskraft von Innovationen ausgerichtet sind. Das Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses nach Thom (1992) sieht eine Einteilung in die Ideengenerierung, -akzeptierung und -realisierung vor und geht von der Suchfeldbestimmung über Ideenvorschlag und -prüfung bis hin zum Absatz einer neuen Idee an einen Adressaten und der Akzeptanzkontrolle (vgl. Verworn/Herstatt 2000, S. 7 zit. n. Thom 1992, S. 9).

In Bezug auf den Neuigkeitsgrad und die Durchschlagskraft von Innovationen unterscheidet die Beratungsfirma Arthur D. Little drei Typen. Inkrementale Innovationen beschreiben kurzfristige Verbesserungen an bestehenden Produkten und Leistungen, die aber klare Vorteile für die Anwender generieren. Sie können schnell und sukzessiv implementiert werden und beeinflussen die Nachfrage. Strategische Innovationen erfordern einen hohen Entwicklungsaufwand, eine aktive Vermarktung und größere Investitionen. Sie wirken zum Teil auf Bedürfnisse, die den Anwendern selbst noch nicht bewusst sind und stiften einen echten Nutzenvorteil. Durchbruchinnovationen haben einen umwälzenden Effekt auf das Geschäftsfeld, in dem die Innovation stattfindet. Kundenbedürfnisse werden dabei auf eine völlig neue Art und Weise befriedigt. (Vgl. Sommerlatte 2012, S. 31f.) Diese Einteilung kann hierbei allerdings nur mit einem hohen Maß an Subjektivität durchgeführt werden, da der Grad der Neuigkeit und des Veränderungspotenzials immer im Auge des Betrachters liegt.

Nachdem der Terminus Innovation abgehandelt wurde, wird sich im Folgenden mit der Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen beschäftigt. Im Zusammenhang mit den Feldern Organisationsentwicklung, Change Management und Personalentwicklung lässt sich Innovationsmanagement als ein Unterpunkt im Prozess des Wandels einer Organisation verorten. Organisationsentwicklung und Change Management dienen als nötige Instrumente um diesen Wandel zu gewährleisten bzw. zu managen und somit die Voraussetzungen für ein Innovationsmanagement zu schaffen. Vor diesem Hintergrund wird der Personalentwicklung die Aufgabe zuteil, günstige Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Innovationen zu schaffen. (Vgl. Voss et al. 2000, S. 20ff)

[...]


[1] In dem Organisationsmodell der Spartenorganisation erfolgt eine Spezialisierung nach Produkten bzw. Produktgruppen. Auf der zweiten Hierarchieebene entstehen organisatorische Teilbereiche, in denen jeweils die Kompetenzen für eine Produktart bezüglich sämtlicher Funktionen und Märkte der Unternehmung zusammengefasst sind. Durch diese Art der Organisation kann ein schwer steuerbares, komplexes System in flexiblere, anpassungsfähigere Teilprozesse aufgespalten werden. So können unterschiedliche Geschäftsbereiche beispielsweise eigenständige Personalabteilungen besitzen. (Vgl. Jung 2011, S. 33)

[2] Eine Gesellschaft, „deren Hauptaufgabe im Halten von Beteiligungen an anderen Unternehmen besteht. Dabei kann sie sich als Holding im weiteren Sinne auf deren Verwaltung und Finanzierung beschränken oder aber als Holding im engeren Sinne im Rahmen konzernierter Unternehmen als Obergesellschaft des Unternehmensverbundes Führungsfunktionen übernehmen.“ (Anesini 1991, S. 53)

Details

Seiten
23
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656508465
ISBN (Buch)
9783656508823
Dateigröße
541 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v262511
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,0
Schlagworte
innovationsmanagement zusammenhang kreativität problemlösungsprozessen

Autor

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Titel: Innovationsmanagement. Der Zusammenhang von Kreativität und Problemlösungsprozessen