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Auswirkungen des Deutschen Corporate Governance Kodex auf Unternehmen und deren Organe

Seminararbeit 2013 19 Seiten

BWL - Recht

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Deutsche Corporate Governance Kodex.

3. Auswirkungen des DCGK
3.1 Auswirkungen des DCGK auf die Unternehmen
3.2 Auswirkungen des DCGK auf die Aktionäre und Hauptversammlung
3.3 Auswirkungen des DCGK auf Vorstand und Aufsichtsrat

4 Zusammenfassende Thesen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Frage nach der richtigen und guten Corporate Governance (CG) gewinnt seit Mitte der 1990er Jahre zunehmend an Bedeutung und stellt heute eines der am intensivsten diskutierten Themen im Bereich von Managementthemen dar. Ins Deutsche wird der Begriff „Corporate Governance“ meist als „Unternehmensverfassung“, „Unternehmens-überwachung“ oder „Unternehmensführung und -kontrolle“ übersetzt.[1] Er wird jedoch vielschichtig ausgelegt und beinhaltet auch Regeln für Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und expliziten und impliziten Ansprüchen breiter Interessengruppen.[2] Insbesondere einflussreiche Kapitalmarkteilnehmer, wie große institutionelle Investoren, legen bei ihrer Anlageentscheidung erhöhten Wert auf die Modalitäten der Unternehmensleitung und -überwachung. [3] Die Grundsätze guter und verantwortungsvoller CG werden für deutsche börsennotierte Gesellschaften im Deutschen Corporate Governance Kodex[4] (DCGK) festgehalten. Im Jahre 2002 wurde die regelmäßig tagende „Regierungskommission DCGK“ vom Bundesjustizministerium erstmalig mit der Ausarbeitung des Kodex beauftragt, der seitdem bereits neunfach aktualisiert wurde. Besetzt wird diese „standing comission“ mit sachverständigen Vertretern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft.

Das Bedürfnis zur Einführung des DCGK entstand durch die Zunahme von (ausländischen) institutionellen Investoren, nationalen Unternehmensschieflagen (z.B. Holzmann, Flortex, Balsam) und die damit entstandene Skepsis hinsichtlich der Art und Weise der deutschen Unternehmensführung. Kritisiert wurden vor allem die ungenügende Ausrichtung der Unternehmen an den Aktionärsinteressen und die mangelnde Transparenz der deutschen Unternehmensführung.[5] Insbesondere das im Ausland eher unbekannte dualistische System von Vorstand und Aufsichtsrat, mit seinen verflochtenen Kontrollfunktionen, das Kollegialprinzip des Vorstands und der unternehmerischen Mitbestimmung, aber auch fehlende Autonomie der Abschlussprüfer und die beschränkten Handlungsbefugnisse von Aufsichtsratsmitgliedern waren Gründe für das Auslösen jener Zweifel. Verstärkt wurde die Skepsis auch wegen der Menge an Gesetzen, z.B. im Aktien-, Handels-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht, in denen relevante Regelungen zur deutschen CG verstreut waren.[6]

2 Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Der DCGK richtet sich an börsennotierte Gesellschaften, die ihren gesellschaftsrechtlichen Sitz in Deutschland haben. Darunter fallen die Aktiengesellschaft, Kommanditgesellschaft auf Aktien und die Europäische Gesellschaft. Auch nicht börsennotierten Gesellschaften wird in der Präambel empfohlen den DCGK zu befolgen.

Der Kodex soll Vertrauen von Fremdkapitalgebern, Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Staat und Gesellschaft (Stakeholder) in die Überwachung und Leitung deutscher börsennotierter Gesellschaften schaffen und hat drei Hauptziele. Einerseits sind im kompakt und leicht verständlich gehaltenen DCGK die wesentlichen Vorschriften zur deutschen CG und Unternehmensführung in geordneter Dokumentation sowie Darstellung als geeignete Informationsbasis, insbesondere für ausländische Kapitalmarktteilnehmer zusammengefasst und die Rechte der Aktionäre verdeutlicht (Kommunikationsfunktion). Andererseits sollten durch die Aufstellung von Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung mittels Empfehlungen sowie Anregungen zur Verbesserung der Qualität und zur Förderung der Transparenz des deutschen CG-Systems beigetragen und schlechte Gewohnheiten abgeschafft werden (Ordnungsfunktion).[7] Durch die Ausgestaltung als „soft law“, kann eine schnelle und unkomplizierte Anpassung an sich ändernde Umstände erfolgen, indem anstelle eines langwierigen und starren Gesetzgebungsverfahrens, bestimmte Regelungen flexibel angepasst werden können (Selbstregulierungskraft des DCGK).[8]

Der DCGK enthält einerseits gesetzlich existente Regelungen, andererseits auch 96 Empfehlungen und 7 Anregungen, welche sich insbesondere an den Vorstand und den Aufsichtsrat richten. Die bereits gesetzlich normierten Verhaltenspflichten sind durch die Formulierung „muss“ gekennzeichnet. Im Gegensatz dazu stellen Empfehlungen kein geltendes Recht, sondern Grundsätze einer „best practice“ dar, wie sie nach Ansicht der DCGK-Kommission in gut geführten Unternehmen schon heute befolgt werden oder befolgt werden sollten, wobei keine Umsetzungspflicht besteht. Sie sind im Kodextext durch das Wort „soll“ gekennzeichnet. Die DCGK-Kommission spricht von sog. Verhaltensanregungen, wenn sie der Meinung ist, dass die gemachten Vorschläge in der Zukunft „best practice“ werden, sie zum Zeitpunkt der Verfassung des DCGK aber noch nicht sind.[9] Sie zeichnen sich durch die Worte „sollte“ oder „kann“ im Text des DCGK aus.

Hinsichtlich der Empfehlungen sind Vorstand und Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaften nach § 161 AktG verpflichtet jährlich eine Erklärung darüber abzugeben, ob den Empfehlungen des DCGK entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden und werden und warum nicht (sog. Entsprechenserklärung). Die Norm begründet die Pflicht sich bezüglich der Einhaltung der freiwilligen Empfehlungen des DCGK zu äußern; getreu dem Prinzip: „comply or explain“. In der Entsprechenserklärung, die gem. § 161 Abs. 2 AktG dauerhaft öffentlich zugänglich zu machen ist, sind Abweichungen von einzelnen Verhaltensempfehlungen aufzuführen und zu begründen.[10]

Damit erfolgt eine unternehmensinterne Reflexion über die eigene Unternehmens-verfassung, welche dann zur Verbesserung von Unternehmensführung und -kontrolle führen soll.[11] Zweck der Entsprechenserklärung ist die Schaffung von mehr Transparenz in der deutschen Unternehmensführung. Hierdurch soll eine größere Attraktivität des deutschen Kapitalmarkts, insbesondere für ausländische Investoren, erreicht werden.[12] Die wichtigste Aufgabe der Entsprechenserklärung ist mithin die Kapitalmarktinformationsfunktion.[13] Ein Vorteil des DCGK ist, dass die Einhaltung seiner Empfehlungen, anders als bei Gesetzen oder Rechtsverordnungen, freiwillig erfolgt. Vielmehr genügt nach § 161 AktG die bloße Begründung, warum den entsprechenden Empfehlungen nicht gefolgt wurde und wird. § 161 AktG fungiert mithin als Durchsetzungs- und Zwangsmittel für den eigentlich freiwilligen DCGK. Insofern könnte die Pflicht zur Darlegung und Begründung von Kodexabweichungen die betroffenen Unternehmen in Zugzwang setzen.

[...]


[1] Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 4.

[2] Vgl. Dörner, D./Orth, C. (2005), S. 10.

[3] Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 5.

[4] Den Ausführungen in dieser Arbeit liegt der DCGK in der Fassung vom 15. Mai 2012 zugrunde.

[5] Vgl. Hucke, A./Amman, H. (2003), S. 3, 11.

[6] Vgl. Hucke, A./Amman, H. (2003), S. 11-12; v. Werder, A. (2010b), Rn. 81, 83.

[7] Vgl. Welge, M. K./ Eulerich, M. (2011), S. 54-55; Lutter, M. (2009), S. 126.

[8] Vgl. v. Werder, A. (2010b), Rn. 86.

[9] Vgl. Lutter, M. (2009), S. 127.

[10] Vgl. v. Werder, A. (2010c), Rn. 121.

[11] Vgl. Hölters, W. (2011), Rn. 2.

[12] Vgl. Goette, W. (2013), Rn. 37.

[13] Vgl. Hölters, W. (2011), Rn. 2.

Details

Seiten
19
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656513650
ISBN (Buch)
9783656512943
Dateigröße
478 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v262355
Institution / Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München
Note
2,4
Schlagworte
auswirkungen deutschen corporate governance kodex unternehmen organe

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