Marketingstrategien im Wettbewerb

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Formelverzeichnis

Definitionensverzeichnis

1. Problemstellung

2. Entwicklung einer Marketingstrategie
2.1 Ausgangslage
2.2 Auswahl eines Zielsegments
2.3 Wahl der Produkteigenschaften
2.4 Preisstrategie
2.5 Auswahl der Distributionskanäle
2.6 Kommunikationspolitik
2.6.1 Werbebotschaft
2.6.2 Kommunikationskanäle
2.6.3 Awareness/ Interest

3. Auswertung der Ergebnisse
3.1 Entwicklung des Gesamtmarktes in den Probejahren
3.2 Entwicklung des Gesamtmarktes in den Meisterjahren
3.3 Unterschiede zwischen Probe- und Meisterjahren
3.4 Verfolgung und Optimierung der eigenen Strategie
3.4.1 In den Probejahren
3.4.2 In den Meisterjahren

4. Zusammenfassung

5. Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich der erwirtschafteten Final Balance[$] in den Probejahren

Abbildung 2: Entwicklung der Verkaufszahlen und der Market Costs in den Probejahren . 10

Abbildung 3: Entwicklung des HHI in den Probejahren

Abbildung 4: Das Verhältnis der erwirtschafteten Marktgrößen in den Meisterjahren

Abbildung 5: Die Entwicklung der Final Balance ( Probe- und in den Meisterjahre)

Abbildung 6: Mein Verlauf der Meisterjahre/ die Führerschaft im Luxussegment

Abbildung 7: Die Konkurrenz durch Josephine

Abbildung 8: Einwirkung auf die potentiellen Käufer

Abbildung 9: Ein Einblick in die Spielumgebung

Abbildung 10: Produktgestaltung: Features und Eigenschaften des Rucksacks

Abbildung 10: Distributionsmöglichkeiten, MDF und Discount Programme

Abbildung 11: HHI in den Meisterjahren

Abbildung 12: Verlauf der Meisterjahre

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wettbewerbsmatrix nach Porter

Tabelle 2: Analyse des Segmentpotentials (Quelle: Kennenlernjahre, 99 Runden))

Tabelle 3: Reichweite der Positionierungsbotschaften

Tabelle 4: Herfindahl- Hirschman- Index im Mittelwert

Tabelle 5: Zielsegmentwechsel in den Probejahren

Tabelle 6: Regression 1: Full Model

Tabelle 7: Regression 2: Variiertes Full Model

Tabelle 8: Regression 3: Loglineare Verteilung

Tabelle 9: Regression 4: Units Sold (ohne Wachstumstrend)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Definitionensverzeichnis

KEY PERFOMANCE INDICATORS (KPI) (Definition Leistungskennzahlen)

Target Segment

Dieses Merkmal beschreibt, welche Zielgruppe der Mitspieler im Augenblick anspricht. Die Klassifizierung ist wichtig, da viele Leistungskennzahlen ("KPI") sich auf diese Zielgruppe beziehen und die Leistungskennzahl ignoriert werden sollte, wenn keine Zielgruppe ausgewählt wird.

Characteristics Score

Eine normalisierte Leistungskennzahl zwischen 0 und 100, wobei 0 die schlechteste und 100 die beste Ausprägung beschreibt.

Features Score

Eine normalisierte Leistungskennzahl zwischen 0 und 100, wobei 0 die schlechteste und 100 die beste Ausprägung beschreibt.

Average Appeal Score

Mittelwert zwischen "Characteristics Score" und "Features Score", siehe oben. Diese Leistungskennzahl ist nicht anwendbar, wen keine Zielgruppe ("target segment") ausgewählt wird.

Price Score

Ein Wert zwischen 0 und 4, der die Reaktion der Zielgruppe auf den Rucksack-Preis anzeigt.

Ein Wert von 2 ist der ideale Preis für die Zielgruppe, eine 1 ist ein Zeichen für einen etwas zu niedrigen Preis, analog 3 etwas zu hoch; die Werte 0 und 4 stehen für viel zu niedrige bzw. viel zu hohe Rucksack-Preise. Diese Leistungskennzahl ist nicht anwendbar, wen keine Zielgruppe ausgewählt wird.

Message Score

Dieser Wert kann zwischen 0 und ca. 35 liegen und beschreibt die Reaktion der Zielgruppe auf die verkaufsfördernden Botschaften, für die sich der Mitspieler entschieden hat. Der Wert berücksichtigt auch die Klarheit und Kontinuität. Diese Leistungskennzahl ist nicht anwendbar, wen keine Zielgruppe ausgewählt wird.

Interest Level

Dieser Wert zwischen 0 und 100 zeigt das Interesse der Zielgruppe an dem Rucksack, wobei 0 für das geringste und 100 für das größte Interesse steht. Diese Leistungskennzahl ist nicht anwendbar, wen keine Zielgruppe ausgewählt wird.

Media Spending

Dieser Wert zeigt die gesamten Marketing-Ausgaben der letzten Runde.

Average Margin

Dies ist die durchschnittliche Gewinnspanne pro Rucksack über alle Vertriebskanäle, über die Rücksäcke verkauft wurden.

Distributor Deficit

Dieser Wert gibt an, ob die Firma in irgendeinem Vertriebskanal einen Rucksack unter Deckungsbeitrag verkauft ("true" oder "false"). In diesem Fall wäre der Wert auf "true".

Profit

Dieser Wert zeigt den Gewinn der Firma in der letzten Runde.

Profit Rank

Eine Reihenfolge zwischen 1 und 6, je nach Gewinn der Firma in der letzten Runde im Vergleich zu den Mitbewerbern.

Market Share

Der Marktanteil der Firma in der Zielgruppe, mit Werten zwischen 0 und 100.

Diese Leistungskennzahl ist nicht anwendbar, wen keine Zielgruppe ausgewählt wird.

Market Share Rank

Eine Reihenfolge zwischen 1 und 6, je nach Marktanteil der Firma in der Zielgruppe im Vergleich zu den Mitbewerbern.

Diese Leistungskennzahl ist nicht anwendbar, wen keine Zielgruppe ausgewählt wird.

Largest Distributor Available

Dieser Wert ("true" oder "false") zeigt, ob der Rucksack in dem Vertriebskanal verfügbar ist, der die größte Anzahl Kunden in der Zielgruppe des Mitspielers hat. Diese Leistungskennzahl ist nicht anwendbar, wen keine Zielgruppe ausgewählt wird.

Da keine wörtlichen Zitate verwendet wurden, gilt die Angabe des Autors an einem Satz als ein vergleichendes Zitat.

1 Problemstellung

Die an den Universitäten gelehrten Marketing- Theorien sind meist durch viele Formeln geprägt. Erst mit dem Berufseinstieg oder einem Praktikum kommt es zu einer praktischen Anwendung des abstrakt Gelernten. Daten auszuwerten und daraus Handlungsanweisungen abzuleiten, die die eigene Strategie noch besser auf das Marktumfeld reagieren lassen, ist hierbei auch in der Praxis unerlässlich. Den Bedarf einer durchdachten Marketingstrategie ist erkennbar, wenn man die immer schneller wachsende Forschung auf diesem Gebiet betrachtet [Bubik 1996, S. 189], die auf die gesättigten Märkte zurückzuführen ist, wodurch die Dominanz der Verkäufer zurückgedrängt wurde und Käufermärkte vorherrschen [Olbrich 2006, S.9]. Gerade auf solch gesättigten Märkten ist Werbung relevant, um sein Produkt absetzen zu können [Jörg Becker 2013, S.213].

Als umfassenden Einblick auf den realen Wettbewerbsmarkt, bei dem um Kunden gekämpft wird, zu bekommen, bietet das von McGrawHill entwickelte Planspiel „Practice Marketing“ eine Spielumgebung, bei der die eigene, strategische Planung auf Strategien der Mitspieler trifft. Im Rahmen des Seminars „Marketingstrategien im Wettbewerb – Simulation“ wurden die Studenten in die Rolle eines Rucksackherstellers versetzt und konnten auf einem simulierten Markt agieren. In zwei Runden zu 25 Quartalen standen pro Markt jeweils sechs Spieler gegeneinander im Wettbewerb. Jeder Student konnte sich vor Beginn des Gruppenspiels schon in 99 Runden im „Kennenlernspiel“ mit der Simulationsumgebung vertraut machen und Erfahrungen sammeln sowie strategische Spielzüge austesten. Der Unterschied zu den Probe- und Meisterjahren war im Kennenlernspiel jedoch, dass die Spieler beliebig viel Zeit pro Spielzug hatten und sie kompetitiv zu computer- generierten Mitspielern sein mussten.

Marketingentscheidungen können direkt in der graphischen Spieloberfläche (ein Bild zur besseren Vorstellung findet sich im Anhang) vorgenommen werden. Diese sind von Runde zu Runde variabel. Zur Wahl steht das zu bearbeitende Segment (Schüler, Studenten, Pendler, Luxuskäufer und Outdoorliebhaber), worauf der Rucksack in seiner Gestaltung (Größe, Farbe, Beschaffenheit der Träger etc.) und Funktion (wasserdicht, Laptop Sleeve, Audio Bundle, Designer Tag etc.) angepasst werden kann. Zudem kann man den Preis setzen (0-$200), zu dem man verschiedenen Stellen (Direktvertrieb, Supermarkt, Unishop, Fashionboutique, den Discountmarkt, den Online- Discount- Händler oder der Outdoort- Laden) verkaufen möchte. Pro Verkaufsquelle können noch Rabatte gegeben werden oder verkaufsfördernde Maßnahmen (siehe MDF- Programm später) durchgeführt werden. Zudem kann man die Kommunikation mit den Kunden bestimmen, indem man Werbebotschaften sendet, und welche Kanäle und Medien (Plakate, Radio, Zeitungen, Blogs, Magazine, Fernsehen) in welcher Intensität man für die Kommunikation nutzt.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Strategie, die ich in den Kennenlernjahren entwickelt habe. Danach wird auf den Gesamtmarkt der Probe- und der Meisterjahre näher spezifiziert und Veränderungen aufgezeigt. Hieraus folgt der nächste Schritt: Die Umsetzung meiner Strategie, deren Test auf einem Wettbewerbsmarkt mit realen Mitspielern und nötigen Anpassungen. Zum Schluss dieser Arbeit wird auf die Diskrepanz zwischen Spiel und realem Wettbewerbsmarkt eingegangen und es folgt eine Zusammenfassung über den Lernerfolg aus diesem Spiel in Bezug auf Wettbewerbsstrategien und Entscheidungsfindung.

2 Entwicklung einer Marketingstrategie

Die Abläufe im Spiel und die Orientierung in der 3D Umgebung konnten in der Kennenlernrunde erlernt werden. Mit diesen Erfahrungen konnte ich meine Single Segment Strategie auf die Luxury Trendfollowers optimieren, die ich mir zuvor aus einer Literatur Recherche gebildet hatte. Auf meine Strategie wird in diesem Kapitel näher eingegangen.

2.1 Ausgangslage

In der Interaktion auf dem fiktiven Oligopol in der Spielumgebung ist es durch die individuelle Ausgestaltung des Produktes, durch Marketingmaßnahmen, durch Distributionskanäle und die Wahl eines interessierten Zielsegmentes möglich, sich im Wettbewerb zu behaupten. Hierbei kann man zudem selbst bestimmen, ob man einen hohen Marktanteil anstrebt oder Anbieter eines Nischenprodukts sein möchte. Als Hauptakteur seines Rucksack- Herstellers muss man in 25 Quartalen Entscheidungen treffen. Pro Quartal sind circa 20 Minuten in der Simulation angesetzt.

Die Simulation soll den Studenten die Optimierung des Marketing Mix begreifbar machen und greift dabei auf die Theorie der „4 P“ des Marketing Mix zurück [McCarthy 1960, S. 45]: Price, Product, Placement und Promotion können auf der Spieloberfläche zu einer konsistenten Strategie kombiniert werden. Nach Porter [Porter 1996, S.33] findet man die passende Strategie für die jeweilige Marktsituation, wenn man sich über seine relative Position im Markt bewusst ist. Er unterscheidet hierbei zwei Dimensionen von Wettbewerbsvorteilen: Kostenführerschaft gegenüber Differenzierung und zudem die Bedienung des Gesamtmarktes oder eine zielgruppenspezifische Bedienung des Marktes [Porter 1996, S.32].

Tabelle 1: Wettbewerbsmatrix nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Luxury Trend Followers scheint die Differenzierung auf dem Teilmarkt [Porter 1996, S.35] die geeignete Strategie zu sein, da sie z.B. als einzige Gruppe den Teardrop- Ruckack präferieren. Die Maßnahmen des Marketing Mix basieren jedoch nicht nur auf der Strategie, sondern werden vom Konsumentenverhalten, aus Ergebnissen der Vorperiode, und Entscheidungen der Wettbewerber abgeleitet. Die Zusammenfassung der Entscheidung der letzten Periode wird den Spielern als Ranking und Übersichtsmatrix über wichtige Kennzahlen einer Analyse (Profit, Absatz, Kosten, Produktgestaltung, Marktanteil) gezeigt. Zudem wird das Kundenfeedback jede Runde aktualisiert (wie bei einer Conjoint Analyse).

2.2 Auswahl eines Zielsegments

Die Zielgruppe ist von essentieller Bedeutung bei der Planung der Differenzierung, denn auf sie soll das Produkt angepasst werden. Vor Ausgestaltung der Marketinginstrumente, sollten zuerst die Produkteigenschaften definiert werden. Diese sollten auf die Präferenzen des Zielsegments angepasst werden [Porter 1996, S. 85]. Im Planspiel standen fünf Kundensegmente mit unterschiedlichen Ausprägungen zur Auswahl, wodurch eine verschiedene Attraktivität auf die Unternehmer ausgewirkt wird. Unterschiede in Kaufhäufigkeit, Größe des Segments, Wachstum, gewünschten Eigenschaften des Produktes und der Funktionen sowie der Zahlungsbereitschaft werden in nachfolgendem Schaubild dargestellt.

Tabelle 2: Analyse des Segmentpotentials (Quelle: Kennenlernjahre, 99 Runden))

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da ich mich für Mode interessiere und mich nach dem Studium weiter in diese Richtung entwickeln möchte, habe ich meine Strategie auf das Segment der „Luxury Trend Followers“ spezialisiert, weil ich mehr über spezielle Strategien in diesem Bereich erlernen möchte. Im Kennenlernpiel ist es nicht das attraktivste Segment, jedoch soll durch meine Spezialisierung auf das Segement als Nische, daher die Betrachtung als Teilmarkt, trotzdem Einkommen generierbar sein. Gute Entwicklungschancen bieten die Luxury Trend Followers dadurch, dass sie die höchste Wachstumsrate (exponentielle Besserung) und Kauffrequenz aufweisen (Tabelle drüber)[Porter 1996, S. 332]. Ein Risiko liegt darin, dass durch die wenigen potentiellen Kunden (zu Beginn) der Aufbau des Käuferstamms nur schleppend voran gehen wird. Zudem bietet diese Gruppe eine hohe Zahlungsbereitschaft. Der erwartete Anspruch auf einen exklusiven Rucksack ließ sich in den Meisterjahren nicht erkennen, worauf ich im Kapitel 3.4. eingehe.

2.3 Wahl der Produkteigenschaften

Um das Kundensegment zufrieden zu stellen, ist es notwendig, die Produkteigenschaften an die Bedürfnisse und Wünsche der augenscheinlich anspruchsvollen Zielgruppe anzupassen. Als Maßstab der Zufriedenheit dient das Kundenfeedback [Solomon 2013, S.28].

Im Falle der „Luxury Trend Followers“ ergibt sich durch Ausprobieren während der Kennenlernjahre ein „Teardrop“- Rucksack, der relativ klein ist und mit Basic Trägern ausgestattet wurde. Der Rucksack zeichnet sich durch Qualität, Komfort und klassisches Design aus. In jeder Runde wird überprüft, ob er den Kundenwünschen noch entspricht. Es zeigt sich im Kundenfeedback, dass die Luxuskäufer indifferent auf die Farbe des Rucksackes reagieren. Der Rucksack wird in grün produziert, weil diese Farbgebung die Outdoor- Käufer anspricht, die so zusätzliches Einkommen generieren, da die Rucksäcke speziell im High End Outdoorshop zu hohen Preisen verkauft werden können. In Anbetracht der Erträge ist es sinnvoll, die Outdoor Enthusiasts als zweite Käufergruppe zu erschließen, auch wenn die beiden Segmente auf den ersten Blick diametral verschiedene Interessen zu haben scheinen. Das Item, auf das das Hauptkundensegment aus ist, ist die Wasserflaschenhalterung und Wasserfestigkeit für eine längere Haltbarkeit, die so auch das Outdoor- Segment anspricht. Das Segment legt Wert darauf, dass das Produkt aus Luxus- Material gefertigt wird. Merkwürdigerweise ist der Designer Tag nicht ausschlaggebend für einen Kauf, weswegen es im Verlauf des Spiels weggelassen wurde. Durch das Audio Bundle konnte in den Kennenlernjahren zusätzlich die Nachfrage gestärkt werden, was aber in den Probe- und Meisterjahren nicht mehr funktioniert hat. Features, die außerdem eine positive Wirkung hatten, waren zudem die Wasserflasche und das Laptop Sleeve (Analysen zur Kundenzufriedenheit und dem Produkt findet sich in „3.4.2 In den Meisterjahren“). Somit liegen meine durchschnittlichen Produktionskosten bei 35$.

2.4 Preisstrategie

Die Determinanten zur effektiven Ausgestaltung eines Preises ergeben sich aus dem Preis, den der Kunde bereit ist, zu zahlen, den Kosten der Entwicklung, des Vertriebs und der Produktion und dem Preis der Wettbewerber [Olbrich 2006, S.139]. Durch den Aspekt der Wettbewerber muss der Preis als variabel in einer bestimmten Preisspanne angesehen werden. Besonders in der Anfangsphase der Simulationen kann man aus dem Verhalten der Mitspieler noch keine Preisstrategie ableiten. Die Preisbereitschaft im Luxussegment liegt bei bis $200, aber der Durchschnittspreis nur bei $70. Der Preis soll so gewählt werden, dass er die Kosten deckt und zudem für die Luxus- Käufer im Budgetrahmen ist. Im Sinne einer vertikalen Differenzierung wird die angestrebte Qualitätsführerschaft durch viele Features im Rucksack ausgebaut. Unabhängig vom Preiskampf soll der Rucksack die Bedürfnisse der Kunden stillen. Die Gewinnmarge wird nach der aktuellen Nachfragemenge und der Preispolitik der anderen Spieler gesetzt (Konkurrenzpreisorientierte Preisbildung unter negativer Preiselastizität und positiver Konkurrenzpreiselastizität, siehe Regression 2). Um den Verkauf in möglichst vielen Vertriebskanälen zu ermöglichen, muss die Marge gering gehalten werden. Durch einen Preis über $40 kann über die Discount Retail Chain nicht mehr verkauft werden. Durch einen Preis unter $60 kann allerdings im Fashion Store nicht verkauft werden. Durch einen kostendeckenden Preis (in der Fashion Boutique) und einer sehr hohen Marge trotz mittlerem Preis im Direct Vertrieb, können Marketingstrategien verstärkt werden und Promotionen in Distributionskanälen durchgeführt werden, auf die im nächsten Absatz eingegangen wird.

[...]