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Kennzahlen des Unternehmenswertorientierten Controllings

Shareholder Value vs. Stakeholder Value

Bachelorarbeit 2013 53 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Instrumente des Unternehmenswertorientierten Controllings:

Eine Analyse der strategischen Unternehmensziele und der dahinterstehenden Stakeholder

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die historischen Gründe für die Verbreitung der Shareholder Value Orientierung
2.1. Die Kritik an traditionellen Kennzahlen
2.2. Die M & A Welle der 1980er Jahre in den USA und die Ursachen für Wertlücken

3. Unternehmenswertorientierte Führung und ihre Ausprägungen
3.1. Unternehmenswertorientiertes Controlling
3.2. Das Shareholder Value Konzept
3.3. Der Stakeholder Value Ansatz
3.4. Exkurs: Die Vorgaben des § 70, Abs. 1, des österreichischen Aktiengesetzes

4. Operative Kennzahlen des unternehmenswertorientierten Controllings
4.1. Das DCF Verfahren
4.1.1. Die Werttreiber des DCF Ansatzes
4.1.2. Die Ermittlung der Kapitalkosten
4.2. Der EVA und der ROCE
4.3. Der CFROI und der CVA

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

7. Abkürzungsverzeichnis

8. Eidesstattliche Erklärung

Instrumente des Unternehmenswertorientierten Controllings:

Eine Analyse der strategischen Unternehmensziele und der dahinterstehenden Stakeholder

1. Einleitung

Am Beginn der 1980er Jahre wurde der Unternehmenswert Teil der Zielsetzung des Managements. Diese Entwicklung ging auf amerikanische Professoren zurück, die in der Unternehmensführung die Anwendung der Grundsätze der Finanzierungs- und Kapitalmarktheorie sowie der Investitionsrechnung propagierten. Das war die Geburtsstunde des Shareholder Value Konzeptes, welches in der Folge unter dem Schlagwort „Value Based Planning“ von Beratungsfirmen vermarktet wurde.[1]

Hinzu kam, dass die Merger & Acquisitions (M & A) Welle in den USA der 1980er Jahre das Interesse an der Bewertung von Unternehmen stark ansteigen ließ. Vor allem weil am Kapitalmarkt häufig große Wertlücken aufgedeckt werden konnten, übernahmen die Unternehmen vermehrt das Ziel, den Shareholder Value zu maximieren, um nicht selbst Opfer einer Übernahme zu werden. Diese Tendenz wurde noch durch die steigende Bedeutung von in- und ausländischen institutionellen Investoren, privaten ausländischen Anlegern und durch die Kritik an traditionellen gewinnorientierten Erfolgskennzahlen verstärkt. Die Ausrichtung der Firmen an der Erhöhung des Shareholder Value verbreitete sich in weiterer Folge auch zunehmend in Europa (vor allem nach dem Abkühlen der M & A Welle und dem Oktober Crash von 1987 in den USA).[2]

Diese Entwicklung führte dazu, dass geeignete Bewertungsinstrumente zur Beurteilung des Shareholder Values entwickelt wurden. Allerdings entstanden aufgrund der zunehmenden (fehlgeleiteten) Orientierung am Shareholder Value auch vermehrt Diskussionen, wie und an wen der geschaffene Mehrwert zu verteilen sei. Im Zuge dessen wurden alternative Konzepte, wie beispielsweise der Stakeholder Value Ansatz, entwickelt.[3]

Die folgende Arbeit soll einerseits einen Überblick über die Ursachen für die Verbreitung des Shareholder Value Ansatzes liefern und andererseits den Oberbegriff „unternehmenswertorientierte Führung“ und seine Unterbegriffe „unternehmenswertorientiertes Controlling“, das „Shareholder Value Konzept“ und den „Stakeholder Value Ansatz“ definieren und voneinander abgrenzen..

Ferner soll die Frage behandelt werden, wem der erwirtschaftete Mehrwert des Unternehmens zusteht. Im Rahmen dieser Fragestellung werden die verschiedenen Konzepte wertorientierter Unternehmensführung anhand ihrer strategischen Zielsetzungen, der beteiligten Stakeholder und ihrer Umsetzbarkeit kritisch beleuchtet.

Schließlich soll die Frage, durch welche Kennzahlen der Unternehmenswert messbar gemacht werden kann und mit Hilfe welcher Kennzahlen das Unternehmen im Hinblick auf die Erhöhung des Unternehmenswertes gesteuert werden kann, geklärt werden. Deshalb werden zentrale operative unternehmenswertorientierte Kennzahlen vorgestellt und miteinander verglichen.

Der Hauptteil dieser Arbeit gliedert sich im Wesentlichen in drei Bestandteile. Im ersten Hauptbestandteil wird in Punkt 2 auf die Kritik an den traditionellen Kennzahlen und auf die historischen Gründe für die Verbreitung des Shareholder Value Ansatzes eingegangen.

Der zweite Hauptbestandteil wird in Punkt 3 den Oberbegriff „Unternehmenswertorientierte Führung“ und die Unterbegriffe „unternehmenswertorientiertes Controlling“, das „Shareholder Value Konzept“ und den „Stakeholder Value Ansatz“ sowie einen Exkurs in die Vorgaben des österreichischen AktG behandeln.

Schließlich widmet sich der dritte Teil in Punkt 4 den zentralen operativen unternehmenswertorientierten Instrumente wie der DCF Methode, dem EVA und dem CFROI bzw. dem CVA. Um den Umfang dieser Arbeit nicht zu sprengen, müssen interessante strategische unternehmenswertorientierte Portfolio-Management-Instrumente[4], wie beispielsweise das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio, die Portfolio Profitability Matrix oder der Leaning Brick Pile, unberücksichtigt bleiben.

Aufgrund der Leserlichkeit werden die verwendeten Abkürzungen an passender Stelle in Klammer definiert. Zusätzlich sind sie auch im Abkürzungsverzeichnis am Ende der Arbeit angeführt. Außerdem wird aufgrund der Leserlichkeit auf die Genderschreibweise verzichtet. Sämtliche geschlechtsspezifischen Ausdrücke beziehen sich deshalb auf beide Geschlechter.

2. Die historischen Gründe für die Verbreitung der Shareholder Value Orientierung

2.1. Die Kritik an traditionellen Kennzahlen

Ein wesentlicher Grund für die Verbreitung wertorientierter Steuerungsgrößen war die Kritik an traditionellen Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung. Traditionelle Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung sind u.a.: die Umsatzrentabilität, die Eigenkapitalrentabilität, die Gesamtkapitalrentabilität bzw. der ROI (Return on Investment) auf Basis des Gesamtkapitals und der ROI auf Basis des betriebsnotwendigen Vermögens.[5] Die Kritik an herkömmlichen Kennzahlen fußt vor allem auf ihrem Bezug zu buchhalterischen Größen. Analysiert man die Kritikpunkte, muss aber unterschieden werden, ob eine externe Bewertung auf Basis der veröffentlichen Jahresabschlüsse durchgeführt wird, oder ob eine interne Beurteilung durch das Management erfolgt. Werden traditionelle Kennzahlen intern verwendet, so können Anpassungen vorgenommen werden. Deshalb behalten einige der folgenden Kritikpunkte nur im Rahmen einer externen Analyse ihre Gültigkeit.[6]

Die Hauptkritikpunkte sind:

- Die Ansatz- und Bewertungswahlrechte des externen Rechnungswesens: Durch die Ausnutzung dieser Wahlrechte kann das Management den Gewinn eines Jahres beeinflussen. Hinzu kommt die mangelnde Vergleichbarkeit internationaler Unternehmen aufgrund verschiedener Rechnungslegungsstandards. Allerdings können interne Anpassungen gemacht werden, damit dieses Problem nicht auftritt.[7] Bei international tätigen Konzernen bzw. kapitalmarktorientierten Unternehmen wird in der Regel der Konzernabschluss nach den IFRS (International Financial Reporting Standards) aufgestellt, was die Vergleichbarkeit internationaler Unternehmen ermöglicht.[8]
- Die Nichtberücksichtigung des Zeitwertes von Geld: Der Zeitwert von Gewinnen wird ignoriert. Ebenso werden im externen Rechnungswesen bei der Bewertung von Vermögensgegenständen durch den Ansatz der Anschaffungskosten inflationäre Entwicklungen nicht berücksichtigt. Die Abschreibungen sind deshalb zu niedrig und es werden Scheingewinne generiert, weil die Abschreibungsbasis die Anschaffungskosten und nicht die Wiederbeschaffungskosten sind. Bei einer internen Beurteilung kann dieses Problem jedoch umgangen werden, indem kalkulatorische Kosten aus der Kostenrechnung verwendet werden. Der Zeitwert des Geldes kann allerdings nur im Rahmen einer Investitionsrechnung (welche die zukünftigen Zahlungsströme abzinst) berücksichtigt werden.[9]
- Der Ausschluss von Risikoüberlegungen: Das unternehmerische (operative und finanzielle) Risiko wird von buchhalterischen Größen nur unzureichend erfasst. Erfolgt ein rein gewinnorientierter Vergleich zwischen zwei Geschäftsbereichen mit gleich hohen erwarteten Gewinnen, werden diese gleich behandelt, obwohl die Eintrittswahrscheinlichkeiten unterschiedlich sein könnten. Auch bei der internen Kapitalallokation ist dieses mangelnde Risikobewusstsein vorhanden, weil dabei häufig der Zeitwert des Geldes und das Risiko nicht bedacht werden.[10]
- Die Dividendenpolitik: Ist die Gewinnmaximierung das Ziel, so tendieren Unternehmen häufig dazu, den Gewinn nicht an die Aktionäre auszuschütten, sondern zu thesaurieren und in Investitionen anzulegen, die nur geringfügig positive Renditeaussichten aufweisen. Das dadurch erzielte Gewinnwachstum bedeutet meist keine Wertsteigerung für die Aktionäre sondern eine Wertvernichtung. Eine Wertsteigerung für die Eigentümer erfolgt nur, wenn die Unternehmensrendite über den Erwartungen der Aktionäre, d.h. über den Eigenkapitalkosten liegt. Liegt die Eigenkapitalrendite unter den Eigenkapitalkosten, so wird aus Sicht der Aktionäre Wert vernichtet. Dies gilt auch intern, denn bei Investitionsbefugnissen von Geschäftsbereichen, könnten diese dazu tendieren, ihre Gewinne einzubehalten, um das Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen.[11]
- Die fehlende Berücksichtigung von Investitionen: Bei der Ermittlung des Gewinns wirken sich Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen zunächst erfolgsneutral aus. Erst in den folgenden Perioden wird der Gewinn durch die Periodisierung der Aufwendungen (z.B. durch die Abschreibung) verringert. Hinzu kommt, dass anhand des Gewinns notwendige zukünftige Investitionen des Unternehmens nicht aufgezeigt werden. Folglich besitzt der im Jahresabschluss ausgewiesene Gewinn nur eine begrenzte Aussagekraft über die Ausschüttungsmöglichkeiten eines Investors.[12]
- Der Vergangenheitsbezug: Eine Orientierung der Investoren an Vergangenheitsgewinnen ist in der Regel zweitrangig, weil diese Gewinne nichts über die zukünftigen Möglichkeiten der Gewinnerzielung aussagen. Auch unternehmensintern baut die Budgetierung und die Ressourcenverteilung häufig auf der Basis von Vergangenheitsdaten auf. Eine vergangenheitsbezogene Beurteilung eignet sich aber nur für Kontrollzwecke.[13]
- Die Aussagefähigkeit von Kennzahlen: Die bisher erläuterten Kritikpunkte, vor allem die Kritik an der Gewinnermittlung, verzerren natürlich alle Kennzahlen, in denen buchhalterische Größen enthalten sind. Deshalb gelten die Kritikpunkte für sämtliche solche Kennzahlen. Am Beispiel des betriebsbedingten ROI (ROI = Betriebsergebnis / betriebsnotwendiges Gesamtkapital) soll das kurz erläutert werden. Werden einzelne Geschäftsbereiche anhand dieses ROI miteinander verglichen, so kann ein Unterinvestitionsanreiz bestehen. Ein Geschäftsbereich mit geringem ROI kann langfristige strategisch relevante Investitionen unterlassen, um dadurch den ROI kurzfristig zu maximieren, weil das betriebsnotwendige Vermögen nicht zunimmt, sondern vor allem durch die Abschreibung sinkt und dadurch der ROI steigt. Bei einer inflationären Wirtschaftsentwicklung wird dieser Effekt noch verstärkt. Die Folge dieses kurzfristig orientierten Fehlanreizes des ROI ist Unterinvestition. Folglich wird aus Sicht der langfristig orientierten Anteilseigner Wert vernichtet, weil durch die Unterinvestition die Wettbewerbsfähigkeit und somit der Wert des Unternehmens sinkt. Dieser Wertverlust entspricht der Höhe des Kapitalwertes der nicht durchgeführten Investitionen.[14]

2.2. Die M & A Welle der 1980er Jahre in den USA und die Ursachen für Wertlücken

Anfang der 1980er Jahre begannen amerikanische Professoren wie Fruhan[15], Rappaport[16] und Copeland[17] den Unternehmenswert bzw. den Wert von Unternehmensteilen in die Zielsetzung des Managements einzubauen. Die Finanzierungs- und die Kapitalmarkttheorie wurden auf die Unternehmensführung angewendet und erste Ansätze zur unternehmenswertorientierten Führung konnten entwickelt werden. Ein neues Konzept zur Unternehmenssteuerung – der Shareholder Value Ansatz – war entwickelt worden. Unternehmensberaterfirmen in den USA übertrugen das Konzept in die Praxis und vermarkteten es unter dem Schlagwort „Value Based Planning“.[18]

Die Ausrichtung am Shareholder Value Ansatz war auch eine Antwort auf die von der Principal-Agent-Theorie aufgezeigten Fehlsteuerungen von Unternehmen. Wenn Eigentümer und Management nicht dieselben Personen sind, was bei Großunternehmen wie Aktiengesellschaften meist der Fall ist, dann besteht die Gefahr von Zielkonflikten zwischen Eigentümern und dem Management. Die Entstehung von solchen Zielkonflikten wird durch vorhandene Informationsasymmetrien noch verstärkt. Die Principal-Agent-Theorie versucht u.a. diese Zielkonflikte aufzudecken und Anreizsysteme zu entwickeln, damit die Ziele des Managements mit den Eigentümerzielen weitgehend kompatibel werden.[19]

Die boomartige Entwicklung der Unternehmensübernahmen war ein weiterer Wegbereiter des Shareholder Value Ansatzes. In den USA stieg die Zahl der Unternehmensübernahmen (im Kaufpreis ausgedrückt) von 18 Mrd. USD im Jahre 1967 auf 165 Mrd. USD im Jahre 1987 an. In der Boomphase der Mergers & Acquisitions Welle bis zum Börsenkrach am 19. Oktober 1987 verschwanden jährlich 5 % bis 7 % des Markwertes von der Börse durch Akquisitionen. 1993 wurde das Akquisitionsvolumen auf 230 Mrd. USD geschätzt. Auch in Europa gab es ähnliche Entwicklungen, allerdings war hier die Übernahmewelle, bedingt durch die geringere Anzahl von Unternehmen im Streubesitz und Abwehrmechanismen gegen feindliche Übernahmen, weniger bedeutend. Die methodischen Probleme bei der Bewertung von Akquisitionen und die relativ hohe Flop-Rate von Übernahmen von etwa 50 % (je nach Studie) führten zu Diskussionen über die Bewertungsmethodik. Dies unterstützte den Siegeszug des Cash Flow orientierten Shareholder Value Ansatzes bzw. der DCF (Discounted Cash Flow) Bewertung.[20]

Die Grundlage für eine ökonomisch sinnvolle Unternehmensübernahme bildet das Aufdecken von Wertlücken. Eine Wertlücke ist die Differenz zwischen dem aktuellen Unternehmenswert und dem von einem Dritten geschätzten potentiellen Unternehmenswert.[21] Der potentielle Unternehmenswert ist der Wert des Unternehmens nach einer Reorganisation und/oder nach der Verschmelzung mit einem anderen Unternehmen. Er kann aus Schätzungen von Finanzanalysten oder Übernahmeangeboten abgeleitet werden. Vor allem während der Übernahmewelle der 1980er Jahre versuchten insbesondere Finanzanalysten und sog. Corporate Raider („Heuschrecken“) solche Wertlücken auszumachen.[22]

Bei börsennotierten Unternehmen ist der Unternehmenswert der aktuelle Börsenwert. Wird der Marktwert des Fremdkapitals dazugezählt, so ergibt sich ein Gesamtunternehmenswert. Dieser Gesamtunternehmenswert kann auch als die Summe der diskontierten Cash Flows der Eigentümer und der Fremdkapitalgeber verstanden werden. Aus Sicht eines Eigentümers bzw. Investors würde sich der Unternehmenswert aber abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals ergeben. Ein Investor würde somit nur den Marktwert des Eigenkapitals berücksichtigen. Der Shareholder Value ist somit der potentielle Unternehmenswert des Eigentümervermögens (im Sinne der diskontierten Cash Flows der Eigentümer plus den Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens). Eine Wertlücke würde sich somit ergeben, wenn der potentielle Unternehmenswert höher als der aktuelle Marktwert wäre.[23] Bei nicht börsennotierten Unternehmen muss das Unternehmen individuell bewertet werden, da kein Börsenwert vorhanden ist.[24] Wenn im Folgenden der Begriff Unternehmenswert verwendet wird, so ist immer der Shareholder Value, der Unternehmenswert aus Sicht der Eigentümer, gemeint, sofern nicht gesondert auf eine Abweichung hingewiesen wird.

Es gibt vier wesentliche Ursachen, die die Entstehung von Wertlücken erklären können:

1. Aufgrund eines Überoptimismus der Käufer oder Dritter (z.B. Finanzanalysten) entsteht eine empirisch festgestellte Wertlücke, die aber nicht real ist. Die Käufer kaufen somit zu teuer. Empirische Analysen von Akquisitionen zeigen sehr hohe Risiken und Misserfolgsquoten auf. Zudem belegen sie, dass das Risiko mit zunehmender Entfernung vom Kerngeschäft ansteigt. Häufig werden aufgrund der hohen Misserfolgsrate Akquisitionsobjekte sogar wieder abgestoßen. Es gibt zwei Thesen für eine Überschätzung des potentiellen Unternehmenswertes.[25]
- Die Hybris These geht davon aus, dass das Management eines akquirierenden Unternehmens das zu kaufende Unternehmen systematisch überschätzt. Zukünftige Entwicklungen und Synergien werden zu optimistisch eingeschätzt und die Integrationsprobleme unterschätzt. Dies führt somit langfristig zum Scheitern einer Übernahme.[26]
- Die Free Cash Flow These ist eine Ergänzung der Hybris These und postuliert, dass Unternehmen mit einem positiven FCF (Free Cash Flow) ihre finanziellen Überschüsse nicht an die Eigentümer zurückzahlen wollen, sondern vielmehr zur Erhaltung und Ausweitung ihres Machteinflusses andere Unternehmen aufkaufen. Deshalb würden die Manager von solchen Unternehmen auch weniger erfolgreiche oder sogar wertvernichtende Akquisitionen durchführen.[27]
2. Die zweite Ursache für das Entstehen von Wertlücken bilden suboptimale Entscheidungen des Managements. Damit wird die vor allem im amerikanischen Raum verbreitete Praxis, den Unternehmenserfolg und somit auch das Management am Aktienkurs zu messen, kritisiert. Aufgrund von falschen Anreizsystemen und Interessenskonflikten, die nicht die Wertsteigerung des Unternehmens fördern, werden suboptimale Entscheidungen getroffen. Das Ergebnis ist zwar eine Verbesserung des jeweiligen suboptimalen und nicht wertorientierten Performance-Mess-Kriteriums, gleichzeitig wird aber der Unternehmenswert nicht in dem Maße gesteigert, wie es möglich wäre.[28]
3. Unzureichendes Informationsangebot am Markt ist die dritte Ursache für die Entstehung von Wertlücken. Selbst wenn unterstellt wird, dass das Management den Unternehmenswert steigern will, kann am Markt für Anteilsrechte (in den meisten Fällen ist das die Börse) aufgrund von unzureichenden Informationen eine Unterbewertung entstehen. Aufgrund der Trennung von Management und Eigentümer (bzw. potentiellen Eigentümern) entsteht eine asymmetrische Informationsverteilung. Strukturell, zeitlich und volumensmäßig können die Informationswünsche der Eigentümer bzw. der Investoren mit dem Informationsangebot des Managements auseinanderfallen.[29]
4. Der vierte Grund für die Entstehung von Wertlücken ist die mangelnde Informationsverarbeitung des Marktes. Selbst wenn das Management im Sinne der Eigentümer den Unternehmenswert steigern will und den Eigentümern die wesentlichen Informationen zur Abschätzung des Wertsteigerungspotentials ihres Investments zur Verfügung stehen, können sich Wertlücken durch die mangelnde Informationsverarbeitung des Marktes bilden. Es ist zu prüfen, ob Informationseffizienz vorliegt, d.h. wie schnell sich relevante Ereignisse im Kurs niederschlagen. Ferner ist zu untersuchen, ob die Informationen für die Eigentümer einen Informationsgehalt besitzen. Ein Informationsgehalt besteht, wenn der Aktienkurs des Unternehmens vor dem Zeitraum und bis zum Eintreten des Ereignisses (das in den Informationen für die Eigentümer kommuniziert wurde) auf Informationen zum Ereignis reagiert. Die beiden beschriebenen informatorischen Wirkungen sind allerdings nur schwer voneinander zu trennen.[30]

3. Unternehmenswertorientierte Führung und ihre Ausprägungen

Der Hauptunterschied zwischen wertorientierter Unternehmensführung und dem Shareholder Value Management stellt die oberste Zielsetzung dar. Wertorientierte Unternehmensführung will den Unternehmenswert maximieren, während der Shareholder Value Ansatz die Eigentümerrendite maximieren will. Nur im Falle eines vollkommenen Kapitalmarktes wären beide Zielsetzungen identisch.[31]

Während Kritiker dem Shareholder Value Ansatz ausschließlich die Maximierung der Eigentümerrendite als oberstes Ziel vorwerfen, argumentieren die Vertreter des Shareholder Value Konzeptes, dass die beiden Ziele: die Maximierung des Unternehmenswertes und die Maximierung der Eigentümerrendite miteinander ident sind.[32]

Wertorientierte Unternehmensführung stellt somit einen dialektischen Prozess dar. Die (vor allem zu Beginn der 1980er Jahre vertretene) These, dass die Berücksichtigung von Eigentümerinteressen für die erfolgreiche Unternehmensführung nicht relevant ist, bildet das Gegenstück zur Antithese von Rappaport, dass die Maximierung der Eigentümerrendite das oberste Ziel des Unternehmens ist. Deshalb werden im Shareholder Value Ansatz die Eigenkapitalgeber ins Zentrum der betrieblichen Prozesse gestellt. Die wertorientierte Unternehmensführung bildet eine Synthese zwischen diesen zwei Meinungen, weil sie den Weg, wie der Unternehmenswert gesteigert werden soll, nicht vorgibt.[33]

Im Zuge dieses Diskurses kristallisierte sich deshalb die Bezeichnung „Wertorientierte Unternehmensführung“ als Oberbegriff heraus. Wertorientierte Unternehmensführung ist am inneren resp. am fundamentalen Wert eines Unternehmens (verstanden als der der Gesamtunternehmenswert d.h. Barwert aller zukünftigen Zahlungsströme (an die Eigentümer und an die Fremdkapitalgeber) zuzüglich des nicht betriebsnotwendigen Vermögens) ausgerichtet. Dieser Unternehmenswert soll durch die Veränderung der betrieblichen Prozesse und der Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter gesteigert werden. Die wertorientierte Unternehmensführung legt somit den Weg zur Erreichung eines maximalen Unternehmenswertes nicht fest (wie es beispielsweise beim Shareholder Value Ansatzes durch die Maximierung des Unternehmenswertes über die Maximierung der Eigentümerrendite geschieht). Dementsprechend bildet die wertorientierte Unternehmensführung den Oberbegriff für alle Konzepte, die eine Steigerung des Unternehmenswertes zum Ziel haben. Der Shareholder Value Ansatz ist nur eine mögliche Variante der wertorientierten Unternehmensführung, es ist die Variante, welche die Interessen einer Stakeholdergruppe (der Eigentümer) über die Interessen aller anderen Stakeholder stellt.[34]

[...]


[1] Vgl. Günther, T. (1997): Unternehmenswertorientiertes Controlling, München: Franz Vahlen, S. 1-3 und Beck, R. (2003): Erfolg durch wertorientiertes Controlling. Entscheidungen unterstützende Konzepte, Berlin: Erich Schmidt, S. 3-5.

[2] Vgl. Baum, H-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (20043): Strategisches Controlling, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 256-266 und Günther (1997) S. 1-41 und Töpfer, A./Duchmann, C. (2006): Ganzheitliche Konzeption des wertorientierten Managements. Das Dresdner Modell des Wertorientierten Managements: Konzeption, Ziele und integrierte Sicht, in: Schweickart, N./Töpfer, A.: Wertorientiertes Management. Werterhaltung – Wertsteuerung Wertsteigerung ganzheitlich gestalten, Berlin u.a.: Springer, S. 3-65, hier S. 15 und Reichmann, T. (20067): Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools. Die Systemgestützte Controlling-Konzeption, München: Franz Vahlen, S. 816-1817.

[3] Vgl. Günther (1997) S. 399-340 und Terbeck, J./Zapp, W./Oswald, J./Kemner, M./Holger, L./Karsten, E. (2010): Wertorientiertes Controlling, in: Zapp, W./Haubrock, M.: Kennzahlen im Krankenhaus, Bd. 2 Controlling und Management in Gesundheitseinrichtungen, Osnabrück: Eul 2010, S. 67-113, hier S. 87-90 und Baum u.a. (20043) S. 295-296 und Töpfer/Duchmann (2006) S. 3-15 und 22-27 und 37-39.

[4] Vgl. Günther (1997) S. 341-356 und 372-374 und Baum u.a. (20043) S. 270-297.

[5] Vgl. Günther (1997) S. 210-213 und Beck (2003) S. 5-20.

[6] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-769.

[7] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-773.

[8] Vgl. Bitzyk, P./Steckel, R./Steller, M. (20112): Internationale Rechnungslengsstandards. International Financial Reporting Standards. Eine Einführung, Wien: LexisNexis, S. 1-11 und 23-25 und 88-89 und 123-126 und Bitzyk, P./Steckel, R. (20116): Der Jahresabschluss. Konzernabschluss. Mit Hinweisen auf die International Financial Reporting Standards, Wien: LexisNexis, S. 1-8 und 21-22 und Beyhs, O./Hassler, R./Kerschbaumer, H. (20104): Praxisleitfaden zur internationalen Rechnungslegung (IFRS). Grundlagen Fallbeispiele Musterabschluss, Wien: Linde, S. 5-7 und 11 und 241-257.

[9] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-773.

[10] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-773.

[11] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-773.

[12] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-773.

[13] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-773.

[14] Vgl. Reichmann (20067) S. 768-773 und Stiefl, J./Von Westerholt, K. (2008): Wertorientiertes Management. Wie der Unternehmenswert gesteigert werden kann. München/Wien: Oldenbourg, S. 18-21.

[15] Vgl. Fruhan, W.E. (1979): Financial Strategy – Studies in the creation, transfer, and destruction of shareholder value, Homewood, Ill.

[16] Vgl. Rappaport, A. (1986): Creating Shareholder Value, The New Standard for Business Performance, New York/London.

[17] Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (1991): Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York et al.

[18] Vgl. Günther (1997) S. 1-3 und Beck (2003), S. 3-5.

[19] Vgl. Beck (2003) S. 3-4 und 20-22.

[20] Vgl. Günther (1997) S. 5-8 und Kajüter, P. (2011b): Wertorientierte Unternehmensführung, in: Coenenberg, A./Kajüter, P./Linnhoff U./Pellens, B./Von Colbe, W.B (20114): Betriebswirtschaft für Führungskräfte. Eine Einführung für Ingenieure, Naturwissenschaftler, Juristen und Geisteswissenschaftler, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 29-48, hier 29-31.

[21] Vgl. Günther (1997) S.7-11 und 23 und 95-112 und 200-201 und Stiefl/Von Westerholt (2008) S. 4-6 und Reichmann (20067) S. 740-742 und Beck (2003) S. 3-5.1-3.

[22] Vgl. Günther (1997) S. 8-10.

[23] Vgl. Günther (1997) S.7-11 und 23 und 95-112 und 200-201 und Stiefl/Von Westerholt (2008) S. 4-6 und Reichmann (20067) S. 740-742 und Reichmann, T. (20118): Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten, München: Franz Vahlen, S. 635-640 und Beck (2003) S. 3-5.1-3 und Figge, F. (2002): Stakeholder Value Matrix. Die Verbindung zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, in: CSM, Universität Lüneburg (Hrsg.), [http://pure.leuphana.de/ws/files/1198728/Figge_Stakeholder_Value_Matrix.pdf], 17.6.2013, S. 2-5.

[24] Vgl. Günther (1997) S. 8-10.

[25] Vgl. Günther (1997) S. 10-12.

[26] Vgl. Günther (1997) S. 10-12.

[27] Vgl. Günther (1997) S. 12-16.

[28] Vgl. Günther (1997) S. 10 und 16-26.

[29] Vgl. Günther (1997) S. 10 und 26-30.

[30] Vgl. Günther (1997) S. 10 und 30-33.

[31] Vgl. Stiefl/Von Westerholt (2008) S. 3-14.

[32] Vgl. Stiefl/Von Westerholt (2008) S. 3-14.

[33] Vgl. Stiefl/Von Westerholt (2008) S. 3-14.

[34] Vgl. Stiefl/Von Westerholt (2008) S. 3-14, insb. 4-6.

Details

Seiten
53
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656521587
ISBN (Buch)
9783656524991
Dateigröße
640 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v262266
Institution / Hochschule
Leopold-Franzens-Universität Innsbruck – Fakultät für Betriebswirtschaft
Note
2,00
Schlagworte
Shareholder Value Stakeholder Value Controlling Unternehmenswert Wertorientiertes Controlling Kennzahlen DCF EVA CFROI ROCE CVA CAPM WACC BSC FCF ROI ROIC SVA NOPAT MVA

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