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Instrumente des Personalcontrollings

Studienarbeit 2013 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ÜBERBLICK

1 EINLEITUNG

2 GRUNDLAGEN DES PERSONALCONTROLLINGS
2.1 Aufgaben des Personalcontrollings
2.2 Ebenen des Personalcontrollings
2.3 Strategisches und operatives Personalcontrolling

3 INSTRUMENTE DES PERSONALCONTROLLINGS
3.1 Klassische personalwirtschaftliche Instrumente
3.1.1 Leistungsbeurteilung
3.1.2 Human-Resource-Portfolios
3.1.3 Mitarbeiterbefragung
3.2 Strategische Analyseinstrumente
3.2.1 Soll-Ist-Vergleich
3.2.2 Szenario-Technik
3.2.3 Stärken-Schwächen-Analyse
3.2.4 Balanced Scorecard

4 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Abläufe im Controlling-Prozess

Abbildung 2: Human-Resource-Portfolio

Abbildung 3: Messkriterien einer Personal Balanced Scorecard

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ziele des Personalcontrolling auf Basis einer empirischen Analyse

Tabelle 2: Personalcontrolling auf drei Ebenen

Tabelle 3: Die Schritte der Szenario-Technik im Überblick

Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

Der Produktionsfaktor Arbeit spielt zunehmend eine tragende Rolle in erfolgreichen Unternehmen. Aufgrund rasanter wirtschaftlicher und technologischer Entwicklungen sind qualifizierte und lernbereite Mitarbeiter unersetzbar. Die Weiterbildung und Förderung ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ein bedeutendes Thema. Die Wettbewerbsfähigkeit ist abhängig von der Leistungsmotivation und Kompetenz der Mitarbeiter. Eine Investition von Zeit und Geld in eine bessere Steuerung, Planung und Überwachung kann sich für ein Unternehmen in vielfacher Hinsicht rentieren.

In der Praxis steckt das Personalcontrolling im Vergleich zum klassischen Controlling noch in den Kinderschuhen. Viele Unternehmen erkennen bereits eine klare Notwendigkeit, allerdings ist die Umsetzung mit vielen Hürden verbunden. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass nicht nur quantitative Kosten- und Leistungsdaten, sondern auch qualitative Planungs- und Kontrollverfahren in der Personalwirtschaft ausschlaggebend sind.1 Die Zusammenwirkung von vielfältigen Einflussfaktoren und die Dynamik in der unternehmerischen Entwicklung, erschweren es Daten und Kennzahlen im betrieblichen Personalbereich zu erfassen.2 Die objektiv nicht messbaren Kriterien, wie Führungsverhalten und Arbeitsmotivation bilden jeweils nur eine Momentaufnahme. Die Ursachen und auch die Auswirkungen können nur schwer mit der qualitativen Information in Zusammenhang gebracht werden. Nicht zuletzt erschwert die fehlende Akzeptanz, die Umsetzung im Unternehmen.

Die vorliegende Arbeit zeigt, wie das Personalcontrolling wichtige Impulse für die Optimierung der Unternehmensbereiche geben kann. Es geht nicht um die Kontrolle des einzelnen Mitarbeiters, sondern vielmehr um gesamtstrategische Handlungsempfehlungen. Im besten Fall wird gemeinsam eine win-win Situation angestrebt: Die Steigerung der Kosteneffizienz und gleichzeitig die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.

Zu Beginn werden zum allgemeinen Verständnis die Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings kurz zusammengefasst. Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit den vielfältigen Instrumenten, die im Personalcontrolling einsetzbar sind. Abschließend werden die Instrumente diskutiert und bewertet, inwieweit der Einsatz in der Unternehmenspraxis möglich ist.

2 GRUNDLAGEN DES PERSONALCONTROLLINGS

Der angloamerikanische Begriff „to control“, darf nicht mit dem deutschen Verb „kontrollieren“ gleichgesetzt werden. Die Übersetzung bedeutet vielmehr lenken, steuern, führen, regeln, leiten um dem Aufgabengebiet des Controllings gerecht zu werden.3

Im deutschsprachigen Raum ist keine eindeutige Definition zum Begriff „Personalcontrolling“ zu finden, es handelt sich viel mehr um eine Erweiterung des Begriffs der 80iger-Jahre. Trotz der Vielfalt der Definitionen herrscht jedoch Klarheit über den Kern des Personalcontrollings: „Die auf den Unternehmenserfolg ausgerichtete Planung, Kontrolle und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen.“4

2.1 Aufgaben des Personalcontrollings

Dem Personalcontrolling werden im Wesentlichen vier Aufgabengebiete zugeordnet. Information, Dienstleistung und Service, strategische und operative Personalarbeit, und die personalwirtschaftliche Kontrolle.5 Zweck ist es im Personalbereich das strategische und ökonomische Denken, Handeln und Entscheiden zu begünstigen. Es liefert Orientierung und kann im besten Fall eine Frühwarnungsfunktion einnehmen. Im Vordergrund stehen quantitative Faktoren (z.B. Personalkosten) zur kostenorientierten Betrachtung. An Bedeutung zugenommen haben auch qualitative Faktoren (z.B. Arbeitszufriedenheit), welche allerdings nur aufwändig messbar sind.6 Die Vielzahl, der zu berücksichtigenden Faktoren, zeigt sich auch in den vielfältigen Zielsetzungen des Personalcontrollings in der Praxis Priorität Zielsetzungen für erfolgreiches Personalcontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ziele des Personalcontrolling auf Basis einer empirischen Analyse7

Aufgrund der in Tabelle 1 genannten Zielsetzungen, lassen sich die Aufgaben des Personalcontrollings ableiten. Nach Küpper ergeben sich folgende vier Aufgabenfelder: die Koordination des Personalbereiches, die Verknüpfung zu anderen Funktionsbereichen, die Mithilfe an strategischer Personalarbeit und die Beurteilung der Personalarbeit.8 Der Ablauf erfolgt im Idealfall nach dem in Abbildung 1 dargestelltem Schema. Zu Beginn des Prozesses werden Soll-Werte definiert. Im nächsten Schritt werden mithilfe von Kennzahlen Ist-Werte festgestellt. Der Vergleich der Soll- und Ist-Werte hat eine zentrale Bedeutung für den Prozess. In diesem Schritt werden die aktuellen Abweichungen festgestellt. Die Abweichungen sind die Basis für weiterführende Veränderungsvorschläge, welche im letzten Schritt erarbeitet werden.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abläufe im Controlling-Prozess9

2.2 Ebenen des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling kann, je nach Gegenstand der Bewertung, in verschiedenen Ebenen angewendet werden: Auf der Ebene der Kosten, der Effizienz und der Effektivität. Einen Überblick dazu bietet die Tabelle 2.

Beim Kosten-Controlling kommt es zu Überschneidungen mit dem betriebswirtschaftlichen Controlling, allerdings unterscheidet sich die Betrachtungsweise. Die Planung und Kontrolle der Personalkosten sowie der Personalabteilung als Kostenstelle, findet auf dieser Ebene statt. Die Personalkosten werden z.B. nach Funktionsbereichen unterschieden. In der Praxis ist es gängig, eine Abweichungsanalyse zu erstellen, um die monatlichen geplanten Kosten und die realen Kosten zu vergleichen.10

Für die Beantwortung der Frage „Tun wir die Dinge richtig?“ eignet sich das EffizienzControlling. Personalwirtschaftliche Prozesse werden hier auf Produktivität überprüft. Unnötige Schleifen und mehrfach bearbeitete Aufgaben, aber auch die ungünstige Aufgabenanordnung innerhalb Prozesse werden verhindert. Ziel ist es, die Ressourcen gezielt einzusetzen und längerfristig zu minimieren.11

Die dritte Ebene überprüft die Zweckmäßigkeit: „Tun wir die richtigen Dinge?“. Dabei geht es um die Betrachtung der Maßnahmen und Instrumente. Nicht jede Maßnahme eignet sich um effektiv ein Ziel zu erreichen. Auf dieser anspruchsvollen Ebene geht es vorwiegend um die Verbesserung der Personalarbeit.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Personalcontrolling auf drei Ebenen13

2.3 Strategisches und operatives Personalcontrolling

Für die Weiterentwicklung des Unternehmens gilt es den Fokus des Personalcontrollings auf die Früherkennung von Entwicklungen zu setzen, nicht auf das vergangenheitsorientierte Berichtswesen. In der Praxis ergänzen sich hierbei das operative und strategische Personalcontrolling:

Das operative Personalcontrolling bezieht sich auf die Gegenwart, dem Tagesgeschäft. Es werden primär quantitative Größen herangezogen um Aufwand und Erträge, Kosten und Leistung zu vergleichen. Bewertet werden hier bspw. Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen durch Soll-Ist-Vergleiche und Mitarbeiterbefragungen.

Das strategische Personalcontrolling befasst sich mit dem langfristigen Unternehmenserfolgspotenzial. Die zentrale Aufgabe ist die Integration personalwirtschaftlicher Themen in die Unternehmensstrategie. Es wird vorwiegend auf Basis von qualitativen Messgrößen gearbeitet um die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens zu erkennen. Unter diesem Bereich fallen bspw. die langfristige Personalplanung oder die unternehmerische Orientierung des Personalmanagements.14

3 INSTRUMENTE DES PERSONALCONTROLLINGS

Für die Umsetzung des Personalcontrollings sind unterschiedliche Instrumente vorhanden. Dabei können bestehende Instrumente des Finanzcontrollings verwendet werden, es eignen sich jedoch auch abgewandelte Verfahren aus der Personalarbeit. In der Literatur gibt es unterschiedliche Zugänge, für eine Einteilung der Instrumente. So unterscheidet Küpper nach Analyseinstrumente, Planungsinstrumente, Motivations- & Anreizinstrumente, und Kontrollinstrumente.15 Nach Oechsler folgt die Einteilung in ergebnisorientiertes und prozessorientiertes Personalcontrolling.16 In diesem Kapitel werden ausgewählte Instrumente nach Wunderer & Schlagenhaufer vorgestellt. Die Einteilung erfolgt nach klassischen personalwirtschaftlichen Instrumenten und strategische Analyseinstrumente.

3.1 Klassische personalwirtschaftliche Instrumente

3.1.1 Leistungsbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung ist ein Führungsinstrument, welches sich auf vergangenes Verhalten bezieht. Sie kann zwei Ziele verfolgen: Auf der einen Seite die Bewertung der Leistung des Mitarbeiters und seinem Potenzial, auf der anderen Seite bewertet der Mitarbeiter auch seine Weiterentwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen. Die Grundidee ist hier die Übereinstimmung von geplanten und erreichten Zielen zu überprüfen.

Es gibt unterschiedliche Verfahren um die Leistung des Mitarbeiters zu beurteilen: Freie Beurteilung, Rangordnungsverfahren, Kennzeichnungsverfahren, Einstufungsverfahren, Aufgabenorientiertes Verfahren und das zielorientierte Verfahren.17

Um die Leistungsbeurteilung erfüllen zu können ist es wesentlich, dass der Mitarbeiter die Kriterien kennt. Sind Sinn und Zweck der Maßnahme nicht eindeutig, kann es zu mangelnder Akzeptanz der Beurteilung kommen. Auf der einen Seite kann der Mitarbeiter die Bewertung dann als Kritik an seiner Person auffassen. Auf der anderen Seite kann die Führungskraft die Beurteilung scheuen, da sie zu Konflikten mit den Mitarbeitern führen können. Darüber hinaus ist es für eine angemessene und vorurteilsfreie Bewertung essenziel, dass eine objektive Bewertung erfolgt.

[...]


1 http://www.mkonetzny.de/aufsatz/perc.htm [18.04.2013]

2 Weber, W. (1990) S. 347

3 http://dict.leo.org/ende?lp=ende&p=/gQPU.&search=control [04.03.2013]

4 Scherm, E. (1995) S. 3 ähnlich Oechsler, W. A. (2002) S. 190

5 Jung, H., (2006c), S. 951f

6 Wunderer, R. & Jaritz, A. (2002) S. 16

7 Gutschelhofer, A. & Sailer, M. (1998). S. 190ff

8 Küpper , H. U. (1991) S. 237

9 Modifiziert nach Böck, R. (2002) S. 155

10 Böck, R. (2002) S.155f

11 Böck, R. (2002) S.156f

12 Helms, K. (1995) S. 46f

13 Modifiziert nach Wunderer, R. & Sailer, M. (1987) S. 605

14 Amling, T. (1997) S. 26f

15 Küpper, H.-U. (1991) S. 242

16 Oechsler, W.A. (2000) S. 195

17 Becker, W. (2009) S. 289f

Details

Seiten
21
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656508519
ISBN (Buch)
9783656508717
Dateigröße
804 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v262064
Institution / Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München
Note
1,3
Schlagworte
instrumente personalcontrollings

Autor

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