Diversity Management in der Stadt Ingolstadt

Inhaltsverzeichnis

Titelblatt

Zitat

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlegendes zum Diversity Management
2.1 Definition Diversity Management
2.2 Diversity Management Ziele
2.3 Rechtliche Rahmenbedingungen für das Diversity Management

3. Ansätze zur strategischen Umsetzung von Diversity Management
3.1 Diversity Management als strategischer Managementansatz
3.2 Wesentliche Ansätze des Diversity Managements
3.2.1 Resistenzansatz
3.2.2 Fairness-und Antidiskriminierungsansatz
3.2.3 Marktzutritts-und Legitimitätsansatz
3.2.4 Lern - und Effektivitätsansatz
3.2.5 Strategische Verantwortungs-und Sensibilitätsansatz
3.2.6 Strategische Verankerung von Diversitätsmanagement
3.2.7 Interkulturelle Öffnung als integrierte Handlungsstrategie

4. Kommunale Verwaltung der Stadt Ingolstadt
4.1 Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktur
4.1.1 Ältere Erwerbstätige
4.1.2 Frauen und Männer
4.1.3 Menschen mit Migrationshintergrund
4.1.4 Menschen mit Behinderung
4.1.5 Sexuelle Orientierung
4.2 Vielfältigkeit der Bürger- Innen und der Aufgabenerfüllung
4.3 Verhältnis von Gender Mainstreaming zu Diversity Management
4.4 Handlungsempfehlungen
4.4.1 Ganzheitliches Diversity Management in der Stadtverwaltung
4.4.2 Personalgewinnung
4.4.3 Personalentwicklung
4.4.4 Öffentlichkeitsarbeit
4.5 Diversity Scorecard

5. Betriebswirtschaftliche Bewertung von Diversity Management
5.1 Chancen und Risiken
5.2 Kosten von Diversity Management
5.2.1 Kosten zur Erfüllung rechtlicher Auflagen
5.2.2 Programmkosten
5.2.3 Opportunitätskosten
5.2.4 Risikokosten

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 4 Layers-Modell nach Gardenswartz und Rowe

Abbildung 2: Begriffliche Differenzierung von Diversity

Abbildung 3: Bevölkerungspyramide-Altersstruktur Deutschland

Abbildung 4: Durchschnittsalter der Beschäftigten im öffentlichen Dienst nach Beschäftigungsbereichen

Abbildung 5: Reifegrad der Verständnisansätze des Diversity Managements

Abbildung 6: Stadt Ingolstadt im Bürgerkonzern, Gesellschaften

Abbildung 7: Stadt Ingolstadt im Bürgerkonzern, Zweckverbände

Abbildung 8: Altersstruktur Stadt Ingolstadt, gesamt

Abbildung 9: Sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer seit 2004 in Ingolstadt, Stand 2010

Abbildung 10: Prozentuale Anteil der Frauen und Männern in Führungspositionen bei der Stadt Ingolstadt

Abbildung 11: Unterbeschäftigung von schwerbehinderten Menschen

Abbildung 12: Bevölkerung Stadt Ingolstadt nach Familienstand

Abbildung 13: Diversity und Leitbild

Abbildung 14: Die vier Säulen der Balanced Scorecard

Abbildung 15: Die Umsetzung der Vision und Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard

Abbildung 16: Ganzheitliches strategisches Diversity Management

Tabellenverzeichnis

Tabelle l: Zielsystem des Diversity Management

Tabelle 2: Organisational Verständnisansätze von Diversität

Tabelle 3: Begründungen für und gegen eine kulturelle Öffnung

Tabelle 4: Diversity-Ziel

Tabelle 5: Diversity - Kennzahlen

Tabelle 6: Interviewauswertung zur Implementierung von Diversity

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

DANKSAGUNG

Mein besonderer Dank gilt an dieser Stelle Frau Prof. Dr. А. В. Mörstedt, Leiterin des Fernstudiums an der Privaten Fachhochschule Göttingen für die Betreuung und Unterstützung während dieser Diplomarbeit.

Außerdem bedanke ich mich ganz herzlich bei Frau Knill-Dashgert, Personalentwicklerin und Frau Achtner, Gleichstellungsbeauftrage und ihren Kollegen/­Innen bei der Stadtverwaltung Ingolstadt für ihre Betreuung und der daraus resultierenden fachlichen Diskussionen, Ratschläge und Hilfestellungen bei Problemfällen und bei der Suche nach dem Informationsmaterial.

Auch gilt mein Dank Herrn Fischer, Leiter des Jobcenters für die Hilfe bei der Suche nach Lösungswegen zur Umsetzung des praktischen Teils meiner Diplomarbeit und Herrn Schabenberger, Sachgebietsleiter im Jobcenter für die Unterstützung und Beseitigung meiner Zweifel bei der Auswahl des Themas für diese Diplomarbeit.

Weiterhin möchte ich mich besonders bei den Mitarbeitern der Stadtverwaltung Ingolstadt, die mir als Interviewpartner zur Verfügung standen, insbesondere bei Herrn Dr. Lösel, für ihr sehr zuvorkommendes und hilfreiches Entgegenkommen bei der Suche nach Informationen und Ideen bedanken.

Der größte Dank gehört meiner Familie, insbesondere meiner Katze Pauline, Freunden, Bekannten und Kollegen/-Innen, die mich im gesamten Studium und besonders in der schwierigen letzten Phase liebevoll und mit Verständnis begleitet haben.

Und natürlich bin ich Allen sehr dankbar, die mich während der Bearbeitungszeit der Diplomarbeit unterstützt haben.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der demografische Wandel^[1] berührt in unterschiedlicher Weise nahezu sämtliche Bereiche der Kommune.^[2] Der Anteil an Menschen, die im erwerbsfähigen Alter sind, wird in Ingolstadt, so die Prognose des Statistischen Landesamtes Bayern, langfristig aus demografischen Gründen etwa ab 2010/2015 sinken. Aber nicht nur die Anzahl, sondern auch die Zusammensetzung des Erwerbspotenzials verändert sich. Während beispielsweise der Anteil der Jüngeren langfristig abnimmt, steigt der Anteil der Älteren.^[3]

Derzeitige und potenzielle zukünftige Mitarbeiterinnen der Stadt Ingolstadt verfügen bereits über eine Fülle von Lebens- und Berufserfahrung, Werten und Sichtweisen. Dieses Potenzial, das derzeit noch nicht im vollen Umfang genutzt wird, gezielt in die Stadtverwaltung einzubringen, kann bereits einen großen Nutzen bringen.^{[4] [5]} Globalisierung, Ausweitung der Europäischen Union, Politikstrategien für Ältere, Wertewandel der Gesellschaft, Interkulturelle Öffnung - diese Themen, die in der Öffentlichkeit diskutiert werden, tragen den Aspekt Vielfalt^[6] bereits in sich. Die Bürger­innen werden kritischer, es kommen unterschiedliche Bedürfnisse, kulturelle Gegebenheiten, Motivationen und Werte, die in den Prozessen der Verwaltung berücksichtigt werden müssen, hinzu.^[7] Die Umsetzung der integrationspolitischen Ziele der Kommune und auch die personalpolitischen Herausforderungen als Folge der demografischen Entwicklung erfordern ein ganzheitliches Diversity Management,8 das aus den Perspektiven des Finanz-, Organisations-, Personal-, Prozess-, Informations­und Wissensmanagements erfolgen muss.^[8] „Diversity Management“^[9] beschäftigt sich damit, die anstehenden Veränderungen nicht als Problem zu identifizieren, sondern diesen Wandel als Stärke und Ressource für die eigene Verwaltung zu erkennen.^[10] In den letzten Jahren stößt Diversity Management auf größeres Interesse - wenn auch vorerst überwiegend in der privaten Wirtschaft.^[11] In den kommunalen Verwaltungen,^[12] besonders bei der Stadt Ingolstadt ist vielfach die Erkenntnis über die Notwendigkeit und Bereitschaft zur Investitionen in die Mitarbeiter/-Innen und ihr Potenzial noch zu wenig vorhanden. Einerseits liegt es vielleicht an den noch geringen Erkenntnissen und Erfahrungen, andererseits kapituliert sie möglicherweise vor der Komplexität des Themas. Wie bei allen wesentlichen strategischen Veränderungsprozessen werden vor allem an die Führungskräfte besondere Anforderungen gestellt.^[13] Um die Schlüsselrolle im demografischen Wandel wahrnehmen zu können, benötigen sie Unterstützung seitens des Personalmanagements, besonders im Bereich der Personalbeschaffung- und Entwicklung.^[14] Hier gewinnen die Faktoren Alter und Vielfalt eine zunehmende Bedeutung, aber auch neue Herausforderungen, z.B. die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz, sollten aufgegriffen werden. Die Ausarbeitung soll ein Grundverständnis für dieses Thema vermittelt und wendet sich im ersten Schritt der Bestandsaufnahme und Handlungsvorschlägen zur Zusammenführung und Weiterentwicklung eines Gesamtkonzepts zu.

1.2 Aufbauder Arbeit

Im Anschluss an die Einleitung wird zunächst die Theorie zum Thema Diversity Management erklärt, danach die Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktur und Aufgaben analysiert und mit Handlungsempfehlungen ergänzt. Im Anhang befinden sich zusammengefasste Interviews, die den praktischen Anteil an dieser Arbeit darstellen und ergänzend in der Arbeit zitiert werden.

Kapitel 2 beinhaltet den theoretischen Hintergrund zum Diversity Management. Zunächst wird das Konzept von Diversity Management, also die betriebswirtschaftliche Reaktion auf die Vielfalt^[15] erläutert. Dazu wird der Begriff Diversity und seine Definition losgelöst von Gruppendenken betrachtet und danach verschiedene Ziele nach ihrem Zweck strukturiert. Damit verbunden werden auch gesetzliche Antidiskriminierungs­und Gleichstellungsmaßnahmen vorgestellt.^[16]

Die beiden Perspektiven (Lern- und Effektivitätsansatz und Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz) sehen Diversity Management als ganzheitliches und umfassendes Managementinstrument.^[17] Im Kapitel 3 werden verschiedene Ansätze zur strategischen Umsetzung von Diversity Management diskutiert und Vor- und Nachteile einer Interkulturellen Öffnung als integrierte Handlungsstrategie dargestellt. Auf Basis der beiden herangegangenen Kapitel lassen sich konkrete Implikationen für ein Nutzen von Diversity und strategischen Ausrichtung im Rahmen eines ganzheitlichen umfassenden Managements ableiten.

Kapitel 4 weist die Vielfältigkeit der kommunalen Verwaltung der Stadt Ingolstadt, Vielfältigkeit seiner Bürgerinnen und der Aufgabenerfüllung aus. Dabei wird die Stadt Ingolstadt im Bürgerkonzern mit seinen Zweckverbänden und Gesellschaften beschrieben, Zusammensetzung der Belegschaft analysiert und auf die Probleme bei den einzelnen Zielgruppen verwiesen. Im nächsten Schritt wird der Zusammenhang zwischen „Gender Mainstreaming“ und Diversity Management dargestellt und der organisatorische Implementierung beider Konzepte diskutiert. Abgeschlossen wird das Kapitel mit den Handlungsempfehlungen zu einem ganzheitlichen Diversity Management, Ansatzpunkten in der Personalgewinnung- und Entwicklung und einem Controlling-System mit Hilfe einer „Balanced Scorecard“.^[18] Ein Beitritt zum Verein „Charta der Vielfalt“ wird als Bekennungsfaktor zu Diversity empfohlen.

Chancen und Risiken werden im Kapitel 5 abgewogen und diskutiert. Das Kapitel verweist auch auf die mögliche im Zusammenhang mit der Einführung von Diversity entstehenden Kosten und teilt diese in vier Posten auf.

Mit Kapitel 6, welches im Rahmen eines Fazits die Bedeutung von Diversity Management dokumentiert und über Interviewergebnisse final einen Ausblick gibt, schließt die vorliegende Arbeit ab.

2. Grundlegendes zum Diversity Management

2.1 Definition Diversity Management

Das Diversity Management^[19] in Organisationen setzt voraus, dass der Begriff Diversity^[20] zunächst definiert wird.^[21] Ganz allgemein bezeichnet Diversity die Vielfalt der Menschen, die sich durch eine jeweils spezifische Kombination von Merkmalen wie Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, Religion, Alter, Behinderung, sexuelle Orientierung, Bildungsstand, Familiensituation, Status, Betriebszugehörigkeit, Einstellungen, Kompetenzen und Handlungsweisen, die Menschen in Organisationen realisieren können bzw. dürfen oder sogar sollen, auszeichnen.^[22]

Der Grundgedanke vieler Darstellungen der Vielfalt basiert auf dem Modell von Loden und Rosener, das zwischen inneren und äußeren Dimensionen von Diversity unterscheidet.^[23] Dieses Modell wurde durch Gardenswartz und Rowe um die Persönlichkeit als innersten Kern und innere, äußere und organisationale Dimensionen erweitert.^[24] Beide Modelle verwenden die Kerndimensionen als zentrale Bausteine zur Beschreibung von Vielfalt.^[25]

Diese Hierarchisierung von Diversity - Dimensionen ist als Überblick über die personelle Vielfalt in Unternehmen sicherlich hilfreich, sie trennt jedoch Zusammengehöriges und verstellt so den Blick für das Wesentliche.^[26] Thomas, Bissels und Sackmann schlagen vor, kulturelle Vielfalt als Synonym für Diversity zu verwenden und so eine zu eng gefasste Unterteilung des Begriffs zu vermeiden. Denn das, was zu einem festen Bestandteil geworden ist, tritt dann kurzweilig in Erscheinung.^[27]

Während der Begriff Diversity meistens positiv bewertet wird, weckt Heterogenität eher negative Meinungen und Vorstellungen.^[28] Diese Problemstellung von Vielfalt ist besonders häufig in monokulturell geprägten Gesellschaften anzutreffen.^[29] Kulturelle Vielfalt ist deshalb kein Wert an sich, sie ist das, was die jeweilige Organisation daraus entwickelt und welche Perspektive dabei eingenommen wird.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 4 Layers-Modell nach Gardenswartz und Rowe, 2002.^[31]

Der überwiegend in den USA geprägte Begriff lässt sich in Bezug auf den Arbeitsmarkt mit personeller Vielfalt, die alle Aspekte der individuellen Entwicklung und Prägung von Menschen, die für eine Organisation relevant sein können, übersetzen.^[32] Wichtig ist hier der Vergleich zwischen der besonderen Leistungsfähigkeit des Begriffs Vielfalt mit dem Begriff Unterschiedlichkeit.^[33] Die Diversitätsperspektive lenkt auf die vorhandenen Unterschiede und Ähnlichkeiten in einer Grundgesamtheit.^[34] Aus der Perspektive der Unterschiedlichkeit kommen voneinander abgegrenzte Einheiten in den Blick, was Trennende betont. Bei der Diversität geht es also darum, dass mögliche Anknüpfungsmöglichkeiten herausgearbeitet werden.^[35]

Das Verständnis von Diversität liegt auch dem sogenannten Diversität Management, das bewussten und geplanten Umgang mit Vielfalt der Mitarbeiter zur Zielerreichung versteht, zugrunde.^[36] Größtmögliche Vielfalt ist kein Ziel an sich, sondern dient dem Zweck, die Zielerreichung von Organisationen zu unterstützen.^[37] Das Diversity Management beschäftigt sich mit den Fragen der optimalen Zusammensetzung der Belegschaft einer Organisation und der Anpassung der Mitarbeiter an die Organisation ohne sein Individuum zu verlieren.^[38] Dieses beinhaltet die Strategien der Personalrekrutierung, Personalentwicklung, Entwicklung von Organisationsstrukturen- und Prozessen, die der Nutzung personellen Vielfalt dienen.^[39]

Diversity Management fasst nicht nur ethisch - moralische Aspekte: Geisteshaltung der Wertschätzung von personeller Vielfalt, Offenheit gegenüber unterschiedlichen Menschen und ihren Besonderheiten, auf, sondern auch ökonomische und rechtliche Vorteile finden ihre Berücksichtigung.^[40] Diversity ist die positive Bewertung menschlicher Vielfalt im Rahmen allgemeiner Menschenwürde.^[41] Sie wird auch durch einen Perspektivwechsel, der den Blick auf die vorhandenen Potenziale und Kompetenzen eines Menschen lenkt, erreicht.^[42]

Management bedeutet auch eine Steuerung des Blickwechsels und die Nutzung der Potenziale durch verschiedene gezielte Maßnahmen.^[43] Entscheidend ist dabei der Wille der Unternehmensleitung, Vielfalt als Ressource im Betrieb zu etablieren.^[44] Der Diversity-Blick muss in eine langfristige Strategie der Personalpolitik einfließen. Nur wenn die Unternehmensleitung überzeugt ist, werden auch die Mitarbeiter die vorgeschlagenen Diversity-Maßnahmen annehmen.^[45] Zu Zwecken der Imagepflege- und Verbesserung wird mit Diversity-Programmen oft viel Geld gemacht. Dabei gilt es jedoch einen klaren ressourcenorientierten Ansatz zu verfolgen. In vielen Arbeitsfeldern gibt es einige passende Initiativen, Ideen, Projekte, auf die aufgebaut werden kann.^[46] Werden die Aspekte eines Diversity-Managements-Ansatzes richtig umgesetzt bevor es zu Beschwerden wegen Diskriminierung kommt, trägt es zur

Glaubwürdigkeit der Organisationen bei.^[47] Viele bekannte gleichstellungspolitische Maßnahmen und Ansätze zielen darauf ab, in Bezug auf eine bestimmte Zielgruppe durch gezielte Fördermaßnahmen Benachteiligungen entgegenzuwirken und eine verbesserte Teilhabe und Chancengleichheit für sie zu erwirken. Dabei gehen Sie oft von einem Ansatz aus, der den zu fördernden Gruppen Defizite und Probleme gleichzeitig zuschreibt.^[48]

Die geplanten Maßnahmen im Rahmen von Personalentwicklung unter dem Ansatz des Diversity Managements verfolgen das Ziel, Menschen mit all ihren Unterschieden zu berücksichtigen, also nicht so zu tun, als seien sie gleich.^[49] Zudem lösen sich die bestehenden Fronten zwischen getrennt adressierten Gruppen (z.B. Männer vs. Frauen), indem das Individuum in den Mittelpunkt tritt.^[50] Das heißt auch, Konflikte nicht zu scheuen, sondern Regelungen für den Umgang mit Konflikten, zu treffen. Es erfordert viel Geduld, stellen die Organisationen sich aber den Herausforderungen, investieren sie in die Zukunft und setzen somit auf längerfristigen Erfolg.^[51]

Längerfristiges Ideal von Diversity Management ist ein buntes Puzzle von sich wechselseitig ergänzenden Menschen, die eine Vielfalt von Lebensentwürfen, Berufserfahrungen, individuellen Sichtweisen und Persönlichkeiten in eine Organisation einbringen.^[52] Im Bereich der Personalpolitik werden sämtliche Personalprozesse von der Personalauswahl bis zur Personalentwicklung so ausgewichtet, dass sie Benachteiligungen verhindern und zur Förderung von Vielfalt und Gleichbehandlung in Organisationen beitragen.^[53] Diversity Management bietet die Chance, Unterschiede und Zwischenräume besser zu verstehen, bereits bestehende Handlungsfelder weiterzuentwickeln und somit durch das Fordern und Fördern vielfältiger Kompetenzen positive Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation zu erreichen.^[54]

In Deutschland befürworten Diversity Management außerhalb von freier Wirtschaft überwiegend Frauen, die sich einer Fortsetzung ihrer Gleichstellungsbemühungen in Organisationen mit Hilfe dieses Ansatzes erhoffen.^[55] Diversity Management setzt jedoch auf Evolution der Kultur im Unternehmen und verlässt die Idee des Zwangs durch Gesetze und Förderrichtlinien.^{[56] [57]}

2.2 niversity Management Ziele

Jede Organisation verfolgt mit dem Einsatz von Diversity Management unterschiedliche Ziele.^[58] Es ist schwierig alle allgemeingültigen Ziele aufzuzählen. Im Wesentlichen lässt sich Diversity Management in Ziele nach Inhaltsbereich, nach Reichweite und nach dem Adressatenbezug unterscheiden.^[59]

Der Inhaltsbereich umfasst die ökonomischen und sozialen Zwecke.^[60] Neben einer Vielfalt von Zielen im ökonomischen Bereich beinhaltet dies beispielsweise das Kosten- und Marketingargument. Die soziale Komponente stellt die Unterbindung von Diskriminierung am Arbeitsplatz und die Erhörung der Mitarbeiterbindung in den Vordergrund.^[61] Orientiert man sich an dem Potenzialprinzip -Nutzung von Ressourcen­ist Vielfalt an sich bereits ein Gewinn für Unternehmen; durch die Schaffung von angemessenen Rahmenbedingungen und eine gezielte Systematisierung ist ein Mehrwert durch Vielfalt zu erwarten.^[62] Diversity im Sinne von Vielfalt ist jedoch kein eigenständiges Ziel, vielmehr ist Offenheit und Kompetenz im Umgang mit Unterschieden gefragt.^[63] Auf Organisationen übertragen erfordert dies eine Kultur mit dem Ziel, Menschen mit allen ihren Stärken und Schwächen wertzuschätzen, als Mitarbeiter/-Innen, Bürgerinnen, Kunden/-Innen, Wählerinnen, Lieferanteninnen, Geschäftspartner/innen etc. Weiteres Ziel besteht darin die Stakeholder aktiv zu beteiligen und Integration im Sinne von Win-Win-Situation zu fördern.^[64]

Die Reichweite teilt sich in die operationalen und strategischen Zielsetzungen auf.^[65] Betrachtet unter der betriebswirtschaftlichen Relevanz beinhaltet das Potenzial-Prinzip Diversity folgende Bausteine: Vielfalt, Wertschätzung, Einbeziehung der Belegschaft und Positionierung gegenüber externen Stakeholders^[66] Die ersten drei Ziele stellen wesentliche Bausteine dar, werden jedoch je nach Zielen der Organisationen, z.B. um Bürgerorientierung öffentlicher Einrichtungen, erweitert. Weitere Ziele, die oft in den Leitbildern vieler Organisationen als Werte verankert sind, bestehen in einer respektvollen, offenen, toleranten und wertschätzenden Grundhaltung, partnerschaftlichen Umgang, integrativen Ansätzen und einbeziehenden Verhaltensweisen.^[67] Die untergeordneten Ziele wie Wertschätzung und Vielfalt dienen der Erreichung eines übergeordneten Ziels wie besserem Arbeitgeber-Image oder höherem Markterfolg.^[68]

Diversity Management schafft Zugangsmöglichkeiten für Minderheiten und gewährleistet somit den Gedanken von Gleichheit und Gerechtigkeit, die hier als ein zentrales Anliegen zu betrachten sind.^[69] Durch die existierenden gesetzlichen Regelungen oder auch steigende Motivation um ein positives Ansehen, wird der Zugang von Minderheiten zu Arbeitsplätzen, in denen sie zuvor unterrepräsentiert waren, gefördert bzw. ermöglicht, z.B. durch eine Quotenregelung.^[70] Hier wird nicht die bestehende Organisationskultur infrage gestellt, vielmehr wird eine Anpassung der Minderheiten an die bestehende Ordnung verlangt. Die Anpassung an die Standards, die bereits vorgegeben sind, birgt hingegen die Gefahr des Scheiterns von Minderheiten.^[71]

Eine weitere Kategorisierung kann in Adressatenbezug bestehen.^[72] Dabei handelt es sich um Organisationsentwicklung, die mit dem Diversity Management einhergeht und nicht immer von allen Adressaten gewünscht ist.^[73] Die Unterschiedlichkeit anderer nicht nur als Vorteil zu sehen, sondern auch die eigene Individualität in einem Unternehmen zu leben, fördert das Erweitern und Ausgestalten von Freiräumen der Mitarbeiter.^[74] Diversität Management dient hier als Möglichkeit zur Selbstverwirklichung jedes einzelnen Mitarbeiters am Arbeitsplatz; hier wird das persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiter in den Mittelpunkt gestellt.^[75]

Positive Grundhaltung, persönliches Engagement und Toleranz auf Seiten der Mitarbeiter und Unterstützung auf allen Führungsebenen und in allen Bereichen muss ein Bestandteil der eigenen Organisationskultur sein.^[76] Auf der Organisationsebene finden Diversity Maßnahmen in Form von Datengewinnung und Auswertung beispielsweise durch Befragung der Mitarbeiter statt, wodurch Verbesserungsvorschläge erarbeitet und umgesetzt werden.^[77] Kritiker sehen am Diversity - Management - Ansatz und Zielen ausschließlich die Verfolgung des eigenen Interessens der Organisationen und Maximierung der Produktivität durch Nutzung von Humanressourcen.^[78] Verschiedenheit der Mitarbeiter wird hier nur als Wettbewerbsvorteil der Organisationen auf dem globalen Markt gesehen. Betrachten die Organisationen den Umgang mit Verschiedenheit als eine Gesamtaufgabe, so ist eine Änderung des gesamten Systems erforderlich, damit alle Mitarbeiter sich optimal einbringen können.^[79]

Während das Thema Diversity in Unternehmen des Profitbereichs bereits zu einem hochaktuellen Organisation- und Entwicklungsansatz geworden ist, gibt es wenige Recherchen und Ansätze in Bezug auf die sozialen Organisationen. Die Realität ist in den sozialen Organisationen von einem Diversity - Ansatz noch weiter entfernt, es werden punktuell nur einzelne Ziele verfolgt und umgesetzt.^[80]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zielsystem des Diversity Management.^{[81] [82]}

2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen für das Diversity Management

Artikel 3, Absatz 3 des Grundgesetzes,83 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz^{[83] [84] [85] [86]} und das Personalvertretungsgesetz85 bilden für den Bereich der öffentlichen Verwaltungen einen rechtlichen Rahmen für die Einführung und den Einsatz von Diversity Management in Deutschland.86 Die Vorschriften stärken den Einsatz für ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld in den Organisationen, um kostenintensiven Klagen und Imageschäden aus dem Wege zu gehen.87

Mit der Einführung des AGG im Jahr 2006 wurden auch in Deutschland rechtliche Rahmenbedingungen für Maßnahmen gegen Diskriminierung geschaffen.^[87] Basis für AGG stellen die EU-Antidiskriminierungsrichtlinien, die aus den Jahren 2000, 2002 und 2004 stammen.^[88] Diese mussten von allen EU-Ländern in nationales Recht umgesetzt werden. Die fortgeschrittene Internationalisierung und die kulturelle Vielfalt erfordern für die Organisationen eine intensive Auseinandersetzung mit den internationalen und nationalen Antidiskriminierungsvorschriften.^[89]

Das Ziel von Diversity ist unter anderem die zielgruppenübergreifende Ausrichtung von Verwaltungsmaßnahmen, d.h. das gleichzeitige Mitdenken und Umsetzen der sechs im AGG genannten Merkmale: Alter, Behinderung, ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion/Weltanschauung und sexuelle Identität.^[90] Der Personenkreis, auf welche sich die Bestimmungen des AGG beziehen lassen ist weit gefasst. Gemäß § 6 AGG gehören hierzu Arbeitnehmer und Angestellte, Auszubildende, Heimarbeiter, arbeitnehmerähnliche Personen sowie Selbständige und Organmitglieder.^[91] Die Überprüfung von Personalprozessen und die Untersuchung bzw. Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, ob diese diskriminierungsfrei gestaltet ist, zählt zu den Aufgaben und Pflichten von Organisationen. Gemäß § 12 Abs. 2 AGG^[92] hat der Arbeitgeber die Pflicht alle Mitarbeiter über den Inhalt des Gesetzes aufzuklären. Auf diese Weise werden alle Mitarbeiter mit den Gesetzesvorschriften konfrontiert und können somit zum Unternehmenserfolg beitragen.^[93]

Was die Gesetze so klar definieren, erweist sich als schwierig bei der Umsetzung des Rechts in der Praxis. Immer mehr Organisationen verpflichten sich bereits selbst zu mehr Vielfalt, Chancengleichheit und Fairness am Arbeitsplatz.^[94] Neben den Gesetzesvorgaben spielen derzeit noch mangelnde in Bezug auf Diversity Management Dienstvereinbarungen im öffentlichen Dienst eine zunehmende Rolle.^[95] Unter einer Dienstvereinbarung versteht man ein Vertrag zwischen Arbeitgeber und Personalrat über Angelegenheiten, die zum Personalrat gehören.^[96] Die

Dienstvereinbarungen haben einen bindenden Charakter^[97]: für die Organisationen haben sie somit die Aufgabe, ihre Kultur und Personalprozesse auf Benachteiligungen zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Hierbei nimmt die Außenwirkung der Absprache eine entscheidende Position ein, da die Glaubwürdigkeit einer Organisation von ihrer Einhaltung abhängt.^[98]

3. Ansätze zur strategischen Umsetzung von Diversity Management

3.1 Diversity Management als strategischer Managementansatz

Der demografische Wandel ist eine der zentralen politischen und gesellschaftlichen Herausforderungen Deutschlands und insbesondere im öffentlichen Dienst in den nächsten Jahrzehnten.^[99] In Deutschland gibt es immer mehr ältere Menschen und weniger qualifizierte Nachwuchskräfte.^[100] Die Auseinandersetzung mit Diversity Management wird auch aufgrund fortschreitender Internationalisierung und sich ändernden Lebensbedingungen immer wichtiger.^[101] Um handlungsfähig zu bleiben, stehen Organisationen verstärkt vor der Herausforderung Diversität Management als strategische Ausrichtung in Organisationen anzuerkennen und zu fördern, um Potenziale zu erkennen und auszuschöpfen.^[102]

Die aktuelle Bevölkerungspyramide zeigt die Folgen des demografischen Wandels in Deutschland.^[103] Abbildung 3 stellt die Bevölkerungspyramide 2012 und die Veränderung der Altersstruktur, die zu einer Überalterung der Gesellschaft führen wird, dar. Im Altersaufbau von 2012 ist es möglich zwei deutliche Einschnitte in der Darstellung zu erkennen. Der erste Einschnitt ist das Resultat der niedrigen Geburtenrate während des Zweiten Weltkriegs. Die zweite lässt sich auf eine in den siebziger Jahren stark zurückgegangene Geburtenrate - Einführung der Antibabypille 1961 in Deutschland - zurückführen. Dazwischen sind die sogenannten „Baby- Boomer“, bei denen in den fünfziger und sechziger Jahren die Geburtenziffer je Frau noch über2,1 Kinderlag.^[104]

Durch die Fortschreitende Alterung der „Baby-Boomer“ steigt die Bevölkerungsschicht der über 65-Jährigen auf ca. 20 % an. Dabei zählt Deutschland mit einem Durchschnittsalter von 44,9 Jahren zu den Ländern mit der ältesten Bevölkerung auf der Welt.^[105] Aufgrund der rückläufigen Geburtenrate seit 1970 ist eine Schrumpfung bei den 0-19-Jährigen zu erkennen.^[106] Doch nicht nur die zurückgegangene Geburtenrate in Deutschland, sondern auch eine gestiegene Lebenserwartung ist für die demografische Veränderung verantwortlich.^{[107] [108]}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bevölkerungspyramide - Altersstruktur Deutschland 2012.^[109]

Das Durchschnittsalter der Beschäftigten im öffentlichen Dienst ist in den letzten zehn Jahren um 2,3 Jahre auf 44,6 Jahre gestiegen (Vgl. Abbildung 4). Dies hat demografische Ursachen, wie bereits oben erläutert, aber auch der gestiegene Anteil an Altersteilzeitbeschäftigung führt zu einem längeren Verbleib im öffentlichen Dienst. Am ältesten waren am 30.06.2010 die Beschäftigten im Bundesbereich (45,1 Jahre) und im kommunalen Bereich (45 Jahre). Im öffentlichen Dienst wird in den nächsten Jahren eine Vielzahl an Beschäftigten in Pension oder Altersrente gehen; dem entstehenden Nachwuchsmangel kann beispielsweise mit Diversity Managementansatz u.a. entgegengewirkt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Durchschnittsalter der Beschäftigten im öffentlichen Dienst nach Beschäftigungsbereichen.111

Diversity Management als strategischer Managementansatz nützt die Vielfalt der internen Stakeholder zur Steigerung des Erfolgs der Organisationen und schafft Rahmenbedingungen unter denen Mitarbeiterinnen ihre Leistungsfähigkeit- und Bereitschaft entwickeln und entfalten können.^{[110] [111]} Diversity Management wird aber vor allem aus Sicht der Betriebs-, und Personalräte kritisch betrachtet. Während dieser Ansatz seine Wurzeln in den USA vor allem in den Anti-Diskriminierungsbewegungen hat, wird es in Deutschland überwiegend als importiertes Managementkonzept dargestellt.^[112]

Aus Sicht der Betriebs-, Personalräte und Gewerkschaften gibt es da einen Unterschied: Gleichbehandlungskämpfe in Deutschland entstanden aus der Gewerkschaftsbewegung und nicht wie in den USA aus einer massiven Bürgerrechtsbewegung. Die Gewerkschaften und Betriebs-, Personalräte in Deutschland vertreten die Rechte der Belegschaft generell und nicht aus einem ethnischen Hintergrund.^[113] Um Gewerkschaften und Betriebs-, Personalräte für Diversity Management zu gewinnen, sollte die gesellschaftliche und wirtschaftliche Mitwirkung an den Demokratisierungs- und Antidiskriminierungsprozessen betont werden und das Konzept eine Qualität zeigen, in der sie eine Chance zur Weiterentwicklung ihrer interessungsvertretungsarbeit sehen.^[114]

Integration unterschiedlicher Vielfalt in die strategischen Ziele der Organisation ermöglicht es effektiv und effizient auf organisationsinterne- und externe Veränderungen zu regieren; damit werden Wettbewerbsvorteile erzielt.^[115] Das vorhandene Erfolgspotenzial, das mit der strategischen Ausrichtung zusammenhängt wird nicht ausreichend genutzt, weil die Verknüpfung des Diversity-Management- Konzeptes mit der Ausrichtung der Organisationsführung und Zielsetzungen nicht übereinstimmt. In vielen Organisationen konzentriert sich die Umsetzung von Diversitätsmanagement oft auf einzelne Maßnahmen, die abgekoppelt von Strategien und Zielen entwickelt werden.^[116]

3.2 Wesentliche Ansätze des Diversity Managements

3.2.1 Resistenzansatz

Die von Dass und Parker (1999) in Anlehnung an Thomas und Ely (1996) und schließlich von Schulz (2009) erweiterte Ansätze werden häufig auch als Perspektiven bezeichnet.^[117] Neben dem Resistenzansatz werden Fairness- und Antidiskriminierungsansatz, Marktzutritts- und Legitimitätsansatz, Lern- und Effektivitätsansatz und Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz unterschieden.^[118] Jeder dieser Ansätze impliziert eine bestimmte Strategie in Hinblick auf die Konzeption von Diversity Management. In den beiden Perspektiven (Lern- und Effektivitätsansatz und Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz) wird das Diversity Management als ganzheitliches und umfassendes Managementinstrument gesehen.^[119] Becker (2006) ordnet die Ansätze einer zeitlichen Abfolge zu. Er geht davon aus, dass eine Organisation sich zunächst in der Resistenzperspektive befindet und sich erst später aus den anderen Perspektiven dem Thema Diversity Management nähert.^[120] In der Abbildung 5 werden die Verständnisansätze bezüglich der Entwicklung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[121]

[...]

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^[1] Vgl. Vedder, G., Reuter, J. (Glossar: Diversity Management und Work-Life-Balance), S.45.

^[2] Vgl. Altersstrukturanalyse der Stadt Ingolstadt, Bereich Steuerungsunterstützung, durchgeführtvon Grundig Akademie im Auftrag der Stadt Ingolstadt.

^[3] Vgl. Statistisches Landesamt Bayern, https://www.statistik.bayern.de/.

^[4] Vgl. Krell, G. (Chancengleichheit durch Personalpolitik), S. 73.

^[5] Vgl. Leenen, W., Scheitza, A., Wiedemeyer, M. (Diversität nutzen), S.45.

^[6] Vgl. Kapitel 3.2.1 dieserArbeit, S.16.

^[7] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 15-18.

^[8] Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management), S. 291.

^[9] Dt. Vielfaltsmanagement, Vgl. Hecht-El Minshawi, B., Engel, J. (Leben in kultureller Vielfalt), S. 7.

^[10] Vgl. Wächter, H., Vedder, G., Führing, M. (Personelle Vielfalt in Organisationen), S.17.

^[11] Vgl. Leenen (2006), Stuber (2009), Pauser (2011) und Zeit Online (2012), http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-04/diversity-unternehmen.

^[12] Vgl. Statistisches Bundesamt 2012, https://www.destatis.de/DE/Startseite.html.

^[13] Vgl. Süddeutsche vom 18.08.2012, http://www.sueddeutsche.de/karriere/veraenderungsprozesse-in- unternehmen-warum-widerstand-zwecklos-ist-1.1443380.

^[14] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 110.

^[15] Vgl. Hecht-El Minshawi, B., Engel, J. (Leben in kultureller Vielfalt), S.7.

^[16] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 205.

^[17] Dt. Gleichstellung der Geschlechterauf allen gesellschaftlichen Ebenen; Vgl. Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management), S. 425-427.

^[18] Dt. Ausgewogener Berichtsbogen; Vgl. Vgl. Stoll, B. (Balanced Scorecard für soziale Organisationen), S. 79.

^[19] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 33.

^[20] Vgl. Wächter, H., Vedder, G., Führing, M. (Personelle Vielfalt in Organisationen), S.18.

^[21] Vgl. Gessler, M., Stübe B. (Diversity Management), S. 37.

^[22] Vgl. Vedder, G., Reuter, J. (Glossar: Diversity Management und Work-Life-Balance), S. 54.

^[23] Vgl. Jent, N., Vedder, G., Krause, F. (Zur Verbreitung von Diversity Management), S.44.

^[24] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 19.

^[25] Vgl. Leenen, W., Scheitza, A., Wiedemeyer, M. (Diversität nutzen), S. 45.

^[26] Vgl. Roosevelt Thomas, R. (Management of Diversity), S. 247.

^[27] Vgl. Lindau, A. (Verhandelte Vielfalt), S. 4.

^[28] Vgl. Vedder, G. (Management in den USA and in Deutschland), S. 10.

^[29] Vgl. Gessler, M., Stübe B. (Diversity Management), S. 37.

^[30] Vgl. Hecht-El Minshawi, B., Engel, J. (Leben in kultureller Vielfalt), S.7.

^[31] Ohms, Schenk, S. 4., http://www.univie.ac.at/diversity/uploads/RTEmagicC DivDimensions kl.GIF.GIF.

^[32] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 30.

^[33] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 18-19.

^[34] Vgl. Wächter, H., Vedder, G., Führing, M. (Personelle Vielfalt in Organisationen), S.53.

^[35] Vgl. Leenen, W., Scheitza, A., Wiedemeyer, M. (Diversität nutzen), S. 46.

^[36] Vgl. Roosevelt Thomas, R. (Management of Diversity), S. 28.

^[37] Vgl. Gessler, M., Stübe B. (Diversity Management), S. 37.

^[38] Vgl. Kadritzke, U. (Unternehmenskulturen unter Druck), S. 54.

^[39] Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management), S. 27.

^[40] Vgl. Hummel, T., Zander, E. (Interkulturelles Management), S. 20-21.

^[41] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 18-19.

^[42] Vgl. Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S. 9.

^[43] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 34-35.

^[44] Vgl. Böhme, K. (Strategische Personalentwicklung), S. 38.

^[45] Vgl. van Keuk, G., Joksimovic, D. (Diversity), S. 51.

^[46] Vgl. Lindau, A. (Verhandelte Vielfalt), S. 31.

^[47] Vgl. Hecht-El Minshawi, B., Engel, J. (Leben in kulturellerVielfalt), S.8-10.

^[48] Vgl. Leenen, W., Scheitza, A., Wiedemeyer, M. (Diversität nutzen), S. 52.

^[49] Vgl. Kadritzke, U. (Unternehmenskulturen unter Druck), S. 54.

^[50] Vgl. Von Kutzschenbach, C. (Frauen Männer Management), S. 8-9.

^[51] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 70.

^[52] Vgl. Krell, G. (Chancengleichheit durch Personalpolitik), S. 16-17.

^[53] Vgl. Peters, S., Bensel, N. (Frauen und Männer im Management), S. 53.

^[54] Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management), S. 43.

^[55] Vgl. Wächter, H., Vedder, G., Führing, M. (Personelle Vielfalt in Organisationen), S.192-193.

^[56] Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management), S. 44.

^[57] Eigene Darstellung in Anlehnung an Sepehri, 2002, entnommen aus: Zeitschrift Personalführung. Nr. 5, 1. Mai 1999, S. 18-21.

^[58] Vgl. Kadritzke, U. (Unternehmenskulturen unter Druck), S. 54.

^[59] Vgl. Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S. 27-29.

^[60] Vgl. Finke, M., Bröckermann, Prof., Dr., R. (Diversity Management), S. 11.

^[61] Vgl. Aulenbacher, B., Meuser, M., Riegraf, B. (Soziologische Geschlechterforschung), S. 190.

^[62] Vgl. Wächter, H.,Vedder, G., Führing, M. (Personelle Vielfalt in Organisationen), S.14-15.

^[63] Vgl. Blom, H., Dr. Meier, H. (Interkulturelles Management), S. 89.

^[64] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 73.

^[65] Vgl. Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S. 28-29.

^[66] Vgl. Herrmann, E., Kätker, S. (Diversity Management), S. 38.

^[67] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 70-72.

^[68] Vgl. Leenen, W., Scheitza, A., Wiedemeyer, M. (Diversität nutzen), S. 54-57.

^[69] Vgl. Krell, G. (Chancengleichheit durch Personalpolitik), S. 71-73.

^[70] Vgl. Wächter, H., Vedder, G., Führing, M. (Personelle Vielfalt in Organisationen), S. 20-21.

^[71] Vgl. Kadritzke, U. (Unternehmenskulturen unter Druck), S. 54.

^[72] Vgl. Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S.36-37.

^[73] Vgl. Schiersmann, C., Thiel, H. (Organisationsentwicklung), S. 166.

^[74] Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management), S.99-101.

^[75] Vgl. Blom, H., Dr. Meier, H. (Interkulturelles Management), S.135-136.

^[76] Vgl. Krell, G. (Chancengleichheit durch Personalpolitik), S.60.

^[77] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 74-76.

^[78] Vgl. Vedder, G., Göbel, E., Krause, F. (Fallstudien zum Diversity Management), S. 78.

^[79] Vgl. Roosevelt Thomas, R. (Management of Diversity), S. 11-13.

^[80] Vgl. Finke, M., Bröckermann, Prof., Dr., R. (Diversity Management), S. 11.

^[81] Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S. 27-30.

^[82] Vgl. Bauer, Huber, Schmidt (Staats - und Verwaltungsrecht, Freistaat Bayern), S. 20.

^[83] Vgl. Busch, S., Kocher, E., Welkoborsky, H. (DasAllgemeine Gleichbehandlungsgesetz), S. 20.

^[84] Vgl. http://www.gesetze-im-internet.de/agg/ 6.html.

^[85] Rechtliche Rahmenbedingungen beziehen sich auf das Personalmanagement, weitere für die Aufgabenerfüllung relevante Gesetze werden in dieserArbeit nicht betrachtet; Vgl. Ghaderi, K, David, J. (Diversity), S.71.

^[86] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 137.

^[87] Vgl. Steinkühler, B. (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, AGG), S.1.

^[88] Vgl. http://www.eg-richtlinien-online.de/.

^[89] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 38.

^[90] Vgl. Rühl, M., Hoffmann, J. (Das AGG in der Unternehmenspraxis), S. 22-24.

^[91] Vgl. Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S. 352.

^[92] Vgl. Busch, S., Kocher, E., Welkoborsky, H. (Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz), S. 133.

^[93] Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management), S.59.

^[94] Vgl. Krell, G. (Chancengleichheit durch Personalpolitik), S. 47-48.

^[95] Vgl. Thannheiser von Rhem, A. (Dienstvereinbarungen und Initiativrechte im öffentlichen Dienst: Praktiker - Handbuch), S. 4-7.

^[96] Vgl. http://www.besoldung-hessen.de/hessen landespersonalvertretungsgesetz paragraf 113.

^[97] Vgl. http://www.gesetze-im-internet.de/bpersvg/.

^[98] Vgl. Rühl, M., Hoffmann, J. (Das AGG in der Unternehmenspraxis), S. 120.

^[99] Vgl. KGSt-Bericht Nr. 3/2010 (Der demografische Wandel in Kommunalverwaltungen).

^[100] Vgl. Gessler, M., Stübe, B. (Diversity Management), S. 16-19.

^[101] Vgl. Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S. 353.

^[102] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 203.

^[103] Vgl. Statistisches Bundesamt 2012, https://www.destatis.de/DE/Startseite.html.

^[104] Vgl. Morschhäuser, M., Ochs, P., Huber, A. (Demographiebewusstes Personalmanagement), S. 9.

^[105] Vgl. Gessler, M., Stübe, B. (Diversity Management), S. 24.

^[106] Vgl. Morschhäuser, M., Ochs, P., Huber, A. (Demographiebewusstes Personalmanagement), S. 9.

^[107] Vgl. Wächter, H., Vedder, G., Führing, M. (Personelle Vielfalt in Organisationen), S.154.

^[108] Statistisches Bundesamt, 2012, https://www.destatis.de/DE/Startseite.html.

^[109] Vgl. KGSt-Bericht Nr. 3/2010 (Der demografische Wandel in Kommunalverwaltungen).

^[110] Statistisches Bundesamt, 2011, https://www.destatis.de/DE/Startseite.html.

^[111] Vgl. Gessler, M., Stübe B. (Diversity Management), S. 37-39.

^[112] Vgl. Krell, G., Ortlieb, R., Sieben, B. (Chancengleichheit durch Personalpolitik), S. 225-228.

^[113] Vgl. Merx, A., Politik- und Organisationsberater, Diversity-Trainer, http://www.verdi.de/.

^[114] Vgl. Busch, S., Kocher, E., Welkoborsky, H. (Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz), S. 26-28.

^[115] Vgl. Stuber, M. (Diversity, Das Potenzial-Prinzip), S. 123-124.

^[116] Vgl. Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (Diversität und Diversitätsmanagement), S. 204.

^[117] Vgl. Leenen, W., Scheitza, A., Wiedemeyer, M. (Diversität nutzen), S. 52-54.

^[118] Vgl. Gessler, M., Stübe B. (Diversity Management), S. 41-43.

^[119] Vgl. Pauser, N., Wondrak, M. (Praxisbuch - Diversity Management),S. 291.

^[120] Vgl. Becker, M., Seidel, A. (Diversity Management), S. 217.

^[121] Eigene Darstellung in Anlehnung und aus dem Text von: Leenen, W., Scheitza, A., Wiedemeyer, M. (Diversität nutzen), S. 52-54.