Auswahl und Gestaltung eines handelsorientierten Performance-Measurement-Konzeptes

Inhaltsverzeichnis

1 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

2 Handel als Untersuchungsobjekt
2.1 Abgrenzung des Begriffes Handel
2.2 Aktuelle Situation im Handel
2.2.1 Themen des Handels
2.2.2 Trends im Handel
2.2.2.1 Datawarehouse
2.2.2.2 Datamining
2.2.2.3 Category Management
2.2.2.4 Efficient Consumer Response (ECR)
2.2.2.5 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)
2.3 Spezifische Charakteristika des Handels im Hinblick auf die Gestaltung eines Performance-Measurement-Konzeptes (PM-Konzeptes)
2.3.1 Handel als Kombination von Sach- und Dienstleistungen
2.3.2 Dezentrale Leistungserstellung
2.3.3 Problem der Verbundwirkungen
2.3.4 Handelsleistung als Ergebnis der Outsourcing- Entscheidungen
2.3.5 Umweltdynamik im Handel
2.3.6 Zusammenfassung

3 Balanced Scorecard (BSC) als ein PM-Konzept im Handel
3.1 Wesentliche PM-Konzepte im Überblick
3.1.1 Vergleichende Beurteilung ausgewählter PM-Konzepte
3.1.2 Wahl der BSC als ein mögliches PM-Konzept für Handelsunternehmen
3.2 Konzeption einer BSC für den Handel
3.2.1 Idee und Grundlagen des BSC-Konzeptes
3.2.2 Perspektiven einer handelsorientierten BSC
3.2.2.1 Finanzperspektive
3.2.2.2 Kundenperspektive
3.2.2.3 Lieferantenperspektive
3.2.2.4 Prozessperspektive
3.2.2.5 Mitarbeiterperspektive
3.2.3 Schritte zur BSC-Entwicklung
3.2.3.1 Klärung der Strategie
3.2.3.2 Ableitung von strategischen Zielen
3.2.3.3 Bildung von Ursache-Wirkungs-Ketten
3.2.3.4 Festlegung der Maßgrößen und Zielwerte
3.2.3.5 Erarbeitung von strategischen Ak­tionen
3.2.4 Zusammenfassung

4 Gestaltung einer Balanced Scorecard (BSC) für die Rewe KGaA
4.1 Hintergrund der BSC-Einführung
4.2 Vorgehensweise bei der BSC-Entwicklung
4.2.1 Phase 1: Konkretisierung der Strategie – Unternehmensleitbild
4.2.2 Phase 2: Zielsuche zu den Perspektiven der BSC
4.2.3 Phase 3: Kontrolle der Vernetzung der Ziele
4.2.4 Phase 4: Erarbeitung von Maßgrößen und Zielwerte zu den strategischen Zielen
4.2.5 Phase 5: Erarbeiten der Aktionsprogramme
4.2.6 Phase 6: Gewichtung der Rewe-KGaA-BSC
4.3 Schwierigkeiten bei der Entwicklung der Rewe-KGaA-BSC

5 Abschließende Betrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Ursache-Wirkungsbeziehungen für die Steuerung von Handelsunternehmen

Abb.2: Wesentliche Per­formance Measurement-Konzepte im Überblick

Abb.3: Performance Measurement-Konzepte im Vergleich

Abb.4: Anwendung und geplante Anwendung von PM-Konzepten und verschiedener Kennzahlensysteme (Stand 2000)

Abb.5: Modifizierte Balanced Scorecard

Abb.6: Kennzahlen der Kundenperspektive in der Handels-Scorecard 41 Abb.7: Kennzahlen der Lieferantenperspektive in der Handels- Scorecard

Abb.8: Kennzahlen für die Prozesse im Einkauf

Abb.9: Kennzahlen für die Prozesse in der Logistik

Abb.10: Kennzahlen für die Prozesse im Verkauf

Abb.11: Gütekriterien zur Beurteilung von Informationen

Abb.12: Rewe KGaA in Zahlen

Abb.13: Wirkungsketten

Abb.14: Maßgrößen und Zielwerte der Finanzperspektive

Abb.15: Maßgrößen und Zielwerte der Kundenperspektive

Abb.16: Maßgrößen und Zielwerte der Lieferantenperspektive

Abb.17: Maßgrößen und Zielwerte der Prozessperspektive

Abb.18: Maßgrößen und Zielwerte der Mitarbeiterperspektive

Abb.19: Aktionsprogramme der Kundenperspektive

Abb.20: Aktionsprogramme der Lieferantenperspektive

Abb.21: Aktionsprogramme der Prozessperspektive

Abb.22: Aktionsprogramme der Mitarbeiterperspektive

Abb.23: Gewichtete BSC der Rewe KGaA

Abb.24: Schema zur KPI-Vergabe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

Für große Teile der Wirtschaft lässt sich feststellen, dass der Vertrieb von Produkten heute eine mindestens ebenso wichtige Aufgabe darstellt wie deren Herstellung. Die stetige Rationalisierung in der Produktion führt dazu, dass die dort anfallenden Kosten häufig bereits sogar hinter den Kosten der Distribution zurückstehen. Diese Entwicklung macht die Bedeutung des Handels deutlich, dem gesamtwirtschaftlich gesehen eine entscheidende Rolle im Vertrieb zukommt. Das mittlerweile erreichte Verhältnis von Distributionskosten zu Produktionskosten macht deutlich, welche Bedeutung eine geeignete Informations­grundlage für die Steuerung des Vertriebs im Allgemeinen und für die Steuerung von Han­delsunternehmen im Speziellen hat.^[1]

In den letzten Jahren wurde eine Fülle von neuen Lösungsansätzen zur Steigerung der Wettbewerbsstärke von Unternehmen vorgestellt. Konzepte wie TQM, ECR, Business Process Reengineering, Category Management - um nur einige zu nennen - gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Vor diesem Hintergrund verfolgt diese Arbeit im wesentlichen zwei Ziele: Einerseits soll sie ein Performance-Measurement-Konzept (PM-Konzept) auswählen und derart gestalten, dass es den Anforderungen eines Handelsunternehmens entspricht. Andererseits soll der Gestaltungsprozess eines PM-Konzeptes am Beispiel eines realen Unternehmens (Rewe KGaA) dargestellt werden.

Die Arbeit ist in vier Hauptkapitel (ausgenommen des ersten einleitenden Kapitels) untergliedert. Kapitel 2 befasst sich mit der Situation des Handels. Hier werden anfangs die Strömungen, die den Handel derzeit prägen und in Zukunft prägen werden durchleuchtet. In diesem Kapitel wird gezeigt, dass die Berücksichtigung aktueller Trends für erfolgreiche Unternehmen von großer Wichtigkeit ist. Außerdem werden die speziellen Gegebenheiten der Handelsbranche, die bei der Gestaltung von PM-Konzepten zu berücksichtigen sind, erläutert. In Kapitel 3 wird aus mehreren alternativen PM-Konzepten das von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard-Konzept (BSC-Konzept) ausgewählt und den Gegebenheiten der Handelsbranche angepasst. Anschließend wird der Prozess der Erstellung einer BSC schrittweise behandelt. In Kapitel 4 wird anhand eines realen Unternehmens der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard beispielhaft demonstriert. In Kapitel 5 wird der Beitrag der BSC zur Unternehmenssteuerung zusammenfassend dargestellt.

2 Der Handel als Untersuchungsobjekt

2.1 Abgrenzung des Begriffes Handel

Der Begriff Handel ruft vielfältige Assoziationen hervor, wie z.B. Welthandel, Außenhandel, Geschäfte in der Innenstadt oder auf der „grünen Wiese“, Großhandel, Handelsvertreter, Binnenhandelspolitik, Handel treiben, um Konditionen feilschen usw. Diese Vielfalt der möglichen Inhalte eines einzigen Begriffes macht deutlich, warum es einer guten akademischen Übung entspricht, sich zunächst der Defi­nition des zu untersuchenden Phänomens zuzuwenden.^[2]

Es werden zwei grundlegende Begriffe einge­führt, der Handel im funktionellen und im institutionellen Sinne.

1. Handel im funktionellen Sinne bedeutet, dass Handel neben Produzieren und Konsumieren eine eigene wirtschaftliche Tätigkeit erfasst. „Handel im funktionellen Sinne liegt vor; wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen“.^[3] In diesem Sinn treiben viele Unternehmungen Handel, u.a. auch jene Her­stellerunternehmen, die von Dritten hergestellte Ware unter ihrem eigenen Namen veräußern.^[4]
2. Auch der Begriff des Handels im institutionellen Sinne lässt sich in mehreren Varianten definieren. Handelt es sich um Betriebe, die ausschließlich oder hauptsächlich Waren be­schaffen, um sie ohne Be- oder Verarbeitung (von branchenüblichen Manipulationen abgesehen) weiterzuveräußern, so spricht man von Handel im institutionellen Sinne.^[5] „Handel im institutionellen Sinne - auch als Handelsunternehmung, Handelsbetrieb oder Handlung bezeichnet - umfasst jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist. In der amtlichen Statistik wird eine Unternehmung oder ein Betrieb dann dem Handel zugeordnet, wenn aus der Handelstätigkeit eine größere Wertschöpfung resultiert als aus einer zweiten oder aus mehreren sonstigen Tätigkeiten“.^[6] lndustrie- und Handwerksbetriebe, die Waren in verhältnismäßig geringem Umfang zukaufen und sie wieder veräußern, werden somit nicht zum Handel gezählt.^[7]

2.2 Aktuelle Situation im Handel

Wirtschaftliches Geschehen spielt sich in einem turbulenten Umfeld ab. Sowohl innerhalb wie außerhalb des Betriebes ändern sich fortlaufend viele Gegebenheiten: Kunden ändern ihr Einkaufsverhalten, neue Konkurrenten treten auf, rechtliche Rahmenbedingungen ändern sich usw. Hinzu kommen hunderte von Tagesnachrichten. Die Unternehmungsleitung steht vor der Aufgabe, in diesem Beschuss mit Informationen wesentliches zu erkennen. Die Anforderungen an die Steuerungsinstrumente, welche die zielgerichtete, erfolgreiche Lenkung eines Unternehmens sicherstellen sollen, werden immer höher. Es kann im folgenden nicht darum gehen, alle Facetten der Realität aufzuzeichnen, aber auf die derzeitigen Hauptthemen und Trends im Handel soll hingewiesen werden.

2.2.1 Themen des Handels

Marktstagnation oder sogar –rezession,^[8] steigender Verdrängungswettbewerb^[9] und Unternehmenskonzentration,^[10] wachsende Dynamik des Umfeldes und die dadurch verkürzte Reaktionszeit, in der trotz enormer Informationsflut kurzfristig qualitativ hochwertige Entscheidungen getroffen werden müssen, sind Hauptcharakteristika der gegenwärtigen Marktsituation. Dies führt bei den meisten Unternehmen zu einem Nebeneinander von anspruchsvollen Analyse- und Planungsmethoden und Heuristik. In diesem Sinne steigt auch das Anforderungsniveau an das Management. Analytische Fähigkeiten müssen durch Fingerspitzengefühl und Intuition ergänzt werden. Außerdem sind kurze Produktlebenszyklen und rasche Trendänderungen Charakteristika vieler Branchen.^[11] Die Mehrheit der Unternehmen sieht sich mit ähnlichen Produkten auf transparenter werdenden Märkten konfrontiert.^[12] Der Preis wird im wesentlichen vom Markt vorgegeben und ist deswegen kein Erfolgsfaktor im ursprünglichen Sinne mehr.^[13] Als wesentliche Orientierungsgröße gilt vielmehr der zusätzliche Kundennutzen, der weniger vom Sortiment, als von Gesamtpaketen aus „angemessenem Preis+Beratung+Service+ Einkaufs-erlebnis“ bestimmt wird.^[14] Die Margen sind gering.^[15]

Die geringe Kundenbindung, das undurchsichtige Kundenverhalten und der Zerfall der Zielgruppen (d.h. die mangelhafte Abgrenzbarkeit von Kundengruppen und Märkten) führt dazu, dass viele Unternehmen ihre Kunden „nicht mehr kennen“. Bei allen Unternehmen steht daher die Erhöhung der Kundenbindung und der Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt der betrieblichen Aktivitäten.^[16] Kundenkarten sind aus vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken, werden gerade eingeführt oder sind zumindest geplant. Viele Unternehmen führen Kunden­befragungen durch oder kaufen Umfrageergebnisse regelmäßig zu. Oft werden Kundendatenbanken geführt, die größtmöglichen Überblick über Kaufspezifika, Wiederkaufsraten, Beschwerden, Reklamationen, etc. bieten und zu einer optimalen Kundenbearbeitung verhelfen.^[17]

Die wichtigsten Faktoren für die Steigerung der Kundenzufriedenheit und des bereits oben erwähnten „zusätzlichen Kundennutzen“ ist sowohl die Personalentwicklung (zwei Drittel der Unternehmen geben an, im vergange­nen Jahr ihre Kunden befragt und die Mitarbeiter geschult zu haben, die Hälfte nahm Veränderungen im Bereich der Betreuungsprozesse vor oder stellte ihre EDV-Systeme zur Kundenbetreuung um^[18]) als auch ein den Kundenwünschen angepasster optimaler Servicegrad. Service umfasst den gesamten Prozess von Beratung über Kaufabwicklung, Zahlungsmodalitäten, Lieferung, Reklamations­management und Nachkaufbetreuung und ist in allen Unternehmen von großer Bedeutung. Exzellente Beratungsqualität wird als unerlässlich für den Unternehmenserfolg angesehen.^[19] Dabei kann das Verkaufspersonal von den modernen Technologien unterstützt werden. So werden z.B. im Möbelhandel Systeme entwickelt, die dem Kunden im Bild vorführen, wie seine Küche aussähe, wenn sie mit bestimmten Möbelteilen bestückt würde.^[20]

Da die Beratungsqualität zum Großteil von der Personalqualität abhängig ist, steht die Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation weit oben auf der Zielliste. In vielen Unternehmen finden zumindest einmal jährlich Mitarbeitergespräche statt, in denen für die Mitarbeiter individuelle Ziele gesetzt werden und der künftige Fortbildungsbedarf diagnostiziert wird. In manchen Unternehmen werden diese Gespräche durch standardisierte Fragebögen unterstützt, die z. T. auch durch Punktzahlen bewertbar gemacht werden. Viele Unternehmen setzen neben der rein fachlichen Weiterbildung und der Verkaufsschulung auf Persönlichkeitsbildung zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit.^[21] „Zufriedene Mitarbeiter sind eine Bedingung für Produktivitätssteigerung, Reaktionsfähigkeit, Qualität und Kundenservice“.^[22] Die Personalqualität ist die einzige qualitative Zielgröße, die von der Mehrheit der Unternehmen gemessen wird. Neben den bereits erwähnten Beurteilungsbögen werden aber vor allem die Ergebnisse von Schulungen durch „mystery shopping“ beurteilt.^[23]

Wegen der Komplexität bereits einfachster Prozesse kann die notwendige Arbeit eigentlich nur im Team erfolgreich abgewickelt werden. Dies erfordert die Verbesserung der sozialen Kompetenz und der innerbetrieblichen Kommunikation.^[24] Maßnahmen sind regelmäßige Meetings auf Führungs- oder Filialleiterebene, Feedbacktreffen nach Schulungen, Store-Checks, aber z.B. auch ein jährliches Treffen aller Unternehmensmitarbeiter unter Moderation des Top-Managements, das Spannungen abbauen und auf diese Weise das Betriebsklima wie auch die Kommunikation verbessern soll. Viele Unternehmen setzen bereits Intranet oder Internet als Kommunikations- und Informations­medium.^[25]

2.2.2 Trends im Handel

Der Trend geht nach wie vor weg von kleineren Geschäftseinheiten hin zu verkehrs­günstig gelegenen, großen Einkaufszentren mit entsprechender Infrastruktur. Im Sinne der Einkaufsatmosphäre wird eine großzügigere Raumgestaltung, sowie Farben und Einrichtungen immer wichtiger - mehr Fläche soll dem Erlebniseinkauf gewidmet werden. Die Gänge werden breiter, es gibt Kinderbetreuungseinrichtungen und Cafes, die den Kunden zum längeren Verweilen animieren sollen.^[26]

Die Hoffnung auf eine weitere Liberalisierung der Öffnungszeiten^[27] führt bei einigen Unternehmen zu einer Umstellung auf Teilzeitkräfte, was aber wiederum zu neuen Problemen in der internen Kommunikation und auch der Strategie­umsetzung führen könnte. Die Notwendigkeit, immer schneller auf Trendänderungen reagieren zu können verlangt flachere Hierarchien und beweglichere Strukturen. Deshalb wird oft die Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter als Ziel der Personalentwicklung definiert. Die meisten Unternehmen wünschen sich mehr selbständiges, unternehmerisches Denken und Handeln von ihren Mitarbeiter. Operative Entscheidungen können auf diese Weise vermehrt in dezentrale Einheiten verlagert werden. Dies ermöglicht eine größere Marktnähe und schnelleres Erkennen und Ausnutzen von Trendänderungen.^[28]

Schnelle und vor allem richtige dezentrale Entscheidungen erfordern aber sowohl zwischen den Mitarbeitern als auch zwischen Kunden, Lieferanten und dem Unternehmen einen besseren und schnelleren Informationsfluss (Supply Chain Management, ECR, Category Management, CPFR, Datawarehouse, Datamining). Die informationstechnologische Vernetzung der Geschäftsstellen (teilweise werden auch Lieferanten eingebunden) und die Implementierung multidimensionaler Daten­banken, die individuell maßgeschneiderten Informationszugang ermöglichen (z.B. SAP), sind in einigen Unternehmen konkrete Maßnahmen zur Verwirklichung dieses Ziels.^[29] Mit Ausnahme des Lebensmittelhandels verfügt gegenwärtig nur eine Minderheit über obengenannte Instrumente. Viele der Unternehmen befinden sich allerdings bereits in der Planungs- oder Implementierungs­phase.^[30]

Simplifikation ist für viele Manager eine mögliche Antwort auf die hohe Umfeldkomplexität. So wird die Rückbesinnung auf das Kerngeschäft und die Kernkompetenzen als starker Trend quer durch alle Branchen beobachtet. Im Zusammenhang mit obengenannter Vernetzung wird neben der Vereinheitlichung der EDV vor allem die Vereinfachung, Beschleunigung und Perfektionierung der innerbetrieblichen Abläufe angestrebt. IT-gestützte Handbücher, (multidimensionale) Datenbanken und interne Benchmarkings sollen helfen, dieses Ziel in Zukunft zu erreichen.^[31]

In den folgenden Kapiteln werden einige der Ansätze zur computergestützten Datenanalyse und kooperativer Logistik kurz erläutert, weil eine vollständige Beschreibung aller Trends im Handel den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

2.2.2.1 Datawarehouse

Ein Datawarehouse ist „eine informative Datenbank, in der unternehmens­spezifische, historische und damit unveränderliche Daten unterschiedlicher Quellen gesammelt werden. Im Datawarehouse werden die Daten integriert, nach Sach­zusammenhängen geordnet und zeitpunktbezogen abgespeichert“.^[32]

Zweck eines Datawarehouse ist es, unter größtmöglicher Vermeidung von Redundanzen eine strategisch und operativ verwertbare, konsistente und für alle autorisierte Mitarbeiter homogene Datenbasis zu schaffen. Datawarehouses stellen somit eine ideale Ausgangsbasis für Management Information Systems (MIS) bzw. Executive Information Systems (EIS) dar und werden daher heute oft als sogenannte „Decision Support Systems“ (DSS) bezeichnet. Das Ziel bei dem Aufbau eines Datawarehouse muss die Erfassung der gesamten Vielfalt der Daten, die in den verschiedenen operativen Unternehmensbereichen generiert werden, sein. Die Qualität eines Datawarehouse jedoch ist gänzlich von der Daten­qualität der zugrundeliegenden Systeme abhängig.^[33]

Im Handel können Datawarehouse-Systeme sehr sinnvoll eingesetzt werden, da z.B. durch den Einsatz von Scannerkassen,^[34] integrierten Warenwirtschaftssystemen oder aufgrund des Kundenkontakts über Internet große Datenmengen entstehen und deren Weiterverarbeitung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen kann.^[35]

2.2.2.2 Datamining

Mit Datamining wird die automatisierte Suche nach Beziehungen und Mustern in Datenbeständen bezeichnet.^[36] Eine Voraussetzung für den Einsatz von Datamining-­Technologie ist ein intaktes Datawarehouse. Datamining-Software versucht, mit Hilfe künstlicher Intelligenz in der Datenvielfalt eines Datawarehouse verborgene Beziehungen zwischen Daten zu finden.^[37]

Die Datenbasis im Handel ist sehr umfassend, weshalb der Handel auch ein ideales Einsatzgebiet für Datamining-Technologien zu sein scheint. Die Warenkorbanalyse mittels Scannerdaten wäre ein Beispiel für den Einsatz dieser Technik im Handel. Datamining kann dabei neue, bislang unentdeckte und nicht offensichtliche Verbundeffekte zu Tage bringen.^[38]

2.2.2.3 Category Management

Category Management (Warengruppenmanagement) „betrachtet Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten, für die Handel und Hersteller gemeinsam Strategien entwickeln, um durch eine Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine Verbesserung der Leistung der Warengruppen zu erzielen“.^[39] „Was über Jahre nicht viel mehr als ein Experimentenfeld für innovative Hersteller und Händler war, wird nun in vielen Branchen bereits aktiv umgesetzt“.^[40]

Die Gestaltung der Warengruppen erfolgt aus Kundensicht. Demzufolge wird es wichtig, den Kunden genau zu kennen, um zu wissen, was er erwartet. Dabei müssen auch regionale Besonderheiten von Standorten berücksichtig werden, um standortspezifischen Kundenwünschen gerecht zu werden.^[41] Durch die Umsetzung dieses Wissens kann der Category Manager einen optimalen Marken-Preis­-Packungs-Mix erreichen.^[42]

Eine Person ist für eine Warengruppe zuständig, von der Beschaffungsseite bis zur Verkaufsseite. Es werden durchgängige Verantwortlichkeiten geschaffen. Die Funktionsbetrachtung wird durch die Prozessbetrachtung ersetzt, wobei die einzelne Warengruppe als Profit Center betrachtet wird.^[43] Für das Handelsunternehmen bedeutet es große Veränderungen in der Unternehmensorganisation „und erfordert die Schaffung neuer Verantwortungsbereiche, neuer Bewertungskriterien und Motivations­systeme“.^[44] Damit sind einerseits hohe Kosten verbunden und andererseits können sich auch Probleme bei der Durchsetzung gegenüber den betroffenen Personen ergeben.^[45]

Konkrete Praxisbeispiele belegen, dass durch den Einsatz von Category Management bis zu 20 Prozent der Artikel gestrichen werden können. Das senkt die Komplexität, vereinfacht die Abläufe in Zentrale, Logistik und Filialen, reduziert die Bestände und führt dadurch insge­samt zu deutlich niedrigeren Kosten und bis zu 12 Prozent höherer Produktivität. Die Konzentration auf die „guten“ Artikel und die damit ein­hergehende Verbesserung der Distributi­onsquote je Artikel verbessert die Ver­handlungsposition gegenüber der Indus­trie nachhaltig. Gleichzeitig werden Handlingkosten in den Filialen eingespart.^[46]

2.2.2.4 Efficient Consumer Response (ECR)

Efficient Consumer Response bedeutet wörtlich übersetzt: effiziente Reaktion auf das Konsumentenverhalten. ECR stellt einen Ausweg aus dem immer härter werdenden Verdrängungs­wettbewerb und der Verschärfung des Preiskampfes im Handel dar. Es ist ein Konzept für enge Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie, dessen Ziel es ist, Kundenwünsche besser, rascher und billiger zu erfüllen.^[47] Dieses Ziel soll durch eine kooperative Rationalisierung des gesamten Distributionssystems ausgehend von der Nachfrage des Konsumenten erreicht werden.^[48] Das Einsparpotenzial durch ECR reicht von 4,8 bis 7,3 Prozent in Europa.^[49]

Die vier Bereiche der Zusammenarbeit von Handel und Industrie beim Einsatz von ECR sind:^[50]

- effiziente Nachschubversorgung (Efficient/Continuous Replenishment)
- effiziente Sortimentspolitik (Efficient Assortment)
- effiziente Verkaufsförderung (Efficient Promotion)
- effiziente Neuprodukteinführung (Efficient Product Introductions)

Die Funktionsweise von ECR in Zusammenhang mit Category Management kann folgendermaßen gesehen werden: Die vier Bereiche von ECR „greifen ineinander und können als ‚Räderwerk’ des Einzelhandels bezeichnet werden, in dessen Zentrum sich das Category Management befindet“.^[51]

2.2.2.5 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

CPFR ermöglicht Handel und Lieferanten durch die enge Abstimmung und Synchronisation der relevanten Prozesse eine integrative Gestaltung der Supply Chain vom Kunden bis zum Vorlieferanten. Durch die Erstellung gemeinsamer Geschäftspläne, durch Verbesserung der Event- und Promotionplanung und durch die Verfügbarkeit der Artikel im Regal des Outlets (auf der Grundlage des Austauschs von Abverkaufsdaten) werden Umsatzsteigerungen er­wartet.

Kostenreduzierungen können durch eine verbesserte Prognosegenauigkeit erreicht werden, in deren Folge die Bestände auf allen Stufen der Supply Chain optimiert und Pro­duktionskapazitäten besser genutzt werden. Um dieses zu erreichen, ist unternehmens- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Prozessverantwortung die unbedingte Voraussetzung.^[52]

Grundsätzlich basiert das CPFR-Geschäftsmodell auf den Prinzipien und Lösungsansätzen des ECR-Konzeptes. Im Mittelpunkt steht hierbei die Integration der vorhandenen Ansätze, so dass die Methoden und Techniken aus ECR in einem ganzheitlichen Geschäftsmodell zusammengeführt werden. Durch die Verknüpfung der bis­her isoliert betrachteten Demand- und Supply Side Themen werden Synergieeffekte herge­stellt. Das CPFR-Geschäftsmodell kann auf die gesamte Prozesskette, vom Vorlieferanten bis zum Konsumenten übertragen werden. Es stellt einen ganzheitlichen Ansatz innerhalb des Supply Chain Managements dar.^[53]

Die Befra­gung von 36 führenden Herstellern und Handelsunternehmen aus acht Ländern Europas zu Status und Erfolgen ihrer CPFR-Initiativen zeigt einerseits den zu­nehmenden Reifegrad der Optimie­rungsmethode in den Unternehmen: 17 Prozent haben ihre Pilotprojekte bereits abgeschlossen, befinden sich in der Implementierungsphase oder haben die Konzepte bereits weitestgehend ins Tagesgeschäft integriert. Ein Fünftel der Hersteller hat die Aktivitäten entlang der Supply Chain erweitert und nicht nur Partner auf Handels-, sondern auch auf Zuliefererseite integriert. Ein Drittel der Befragten CPFR-Partner bevorzugt den täglichen Datenaustausch und Informati­onstransfer. Über 80 Prozent setzen auf die Unterstützung ihrer CPFR-Prozesse durch geeignete IT-Lösungen.^[54]

Andererseits bestätigen die Ergebnis­se die These, dass CPFR nicht nur gro­ßen, multinationalen Unternehmen, son­dern auch den Kleineren interessante Vorteile verschafft: 80 Prozent aller be­fragten Unternehmen (Umsätze 500 Mio. bis 30 Mrd. EUR) konnten im Rah­men ihrer CPFR-Piloten die Vorher­sagegenauigkeit für die beobachteten Ar­tikel um 10 bis 26 Prozent steigern, die Bestände um 12 bis 28 Prozent senken und die Regalverfügbarkeit um 2 bis 9 Prozent verbessern.^[55]

2.3 Spezifische Charakteristika des Handels im Hinblick auf die Gestaltung eines Performance-Measurement-Konzeptes (PM-Konzeptes)

Jede Performance-Messung hat die Charakteristika des jeweili­gen Betriebes sowie der Branche, der er angehört, zu berücksichtigen. Auch wenn nun auf die Charakteristika des Handels eingegangen wird, so ist zuvor anzumerken, dass es sich hierbei nicht um Eigenarten handelt, die sich ausschließlich im Handel finden und in anderen Sektoren ohne jede Bedeutung sind. Dennoch erscheinen sie im Handel von deutlich größerer Relevanz und werden deswegen aufgegriffen.^[56] Obwohl das Hauptaugenmerk dem Handel im institutionellen Sinne gilt, kann die nachfolgende Erörterung handelsspezifischer Anforderungen an Perfor­mance Measurement^[57] auch für solche Unternehmen (-steile) bedeutend sein, in denen der Handel im funktionellen Sinne^[58] einen wesentlichen Beitrag zur gesamten Wert­schöpfung darstellt.^[59]

2.3.1 Handel als Kombination von Sach- und Dienstleistungen

Die Leistung des Handels lässt sich als eine Kombination von Sach- und Dienstleistung darstellen.^[60] In einem Ver­kaufsprozess, der durch einen unterschiedlichen Grad an Dienstleistungen gekennzeichnet ist, erhält der Kunde die Verfügung über die Ware. Es ist für Handelsbetriebe beinahe kon­stituierend, dass sie Waren absetzen, die sie im Regelfall von Dritten beziehen, wobei sie in unterschiedlich hohem Maße Dienstleistungen erbringen. Ziemlich gering sind diese Dienst­leistungen bei einem Discounter oder bei einem Streckengroßhändler, relativ umfangreich sind sie bei einem Warenhaus oder bei einem lagerführenden Sortimentsgroßhändler.^[61]

Die Leis­tung im Handelsbetrieb besteht darin, Kaufabschlüsse herbeizuführen, während der Industriebetrieb die erzeugten Produkte als Leistung ansieht. Wie auch in anderen Dienst­leistungsbereichen setzt die Leistungserstellung im Handel die Teilnahme des Kunden vor­aus. Für ein Performance-Measurement-Konzept im Handel ergibt sich daraus, nicht nur die Zu­friedenheit des Kunden mit der Ware, sondern auch die Zufriedenheit mit dem Transaktionsprozess zu erforschen. Aus der Beobachtung, dass es sich bei einem Handelsbetrieb um eine Mischung von Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion handelt, lässt sich feststellen, dass es zur Messung der Qualität der Leistung eines Konzeptes bedarf, das auf Input, Prozesse und Output abstellt, denn es würde zu kurz greifen, die Leistung des Handels allein in abgeschlossenen Kontrakten zu sehen, welche sich als klassische Output­größen insbesondere in umsatzbezogenen Kennzahlen ausdrücken. Als weitere Leis­tungsbestandteile sollten die Prozesse betrachtet werden, die den Kaufabschluss überhaupt erst bewirken.^[62]

Die Prozesse sind im Handel in zwei Gruppen aufgeteilt, getrennt durch die sog. „Iine of visibi­lity“:^[63] einerseits sind es solche Prozesse, die für den Kunden sichtbar sind (z.B. Kassieren, Nachfüllen, Zubereiten) bzw. die sogar die Integration des Kunden verlangen (z.B. Beratung, Anprobe, Schulung). Andererseits sind es solche Prozesse, die im für den Kunden Verbor­genen ablaufen (z.B. Transporte bis zur Filiale, interne Auftragsabwicklung, Personaladministration). Für die Prozesse in der ersten Gruppe gelten im hauptsächlichen Ziele der Kunden­zufriedenheit und somit der Prozessqualität, während hinsichtlich der zweiten Gruppe hauptsächlich Effizienzziele verfolgt werden.^[64]

Die gegenwärtig häufig und definitiv zurecht geforderte Orientierung zu mehr Kundenzufriedenheit stellt nicht das letztendliche Ziel dar, sondern sie muss auch wieder mit den Zielen der Kun­denbindung und des ökonomischen Erfolgs verknüpft werden, was keinesfalls immer ein­fach ist.^[65] Die unterstellten Zusammenhänge werden in Abbildung 1 noch einmal graphisch verdeutlicht.

Abb.1: Ursache-Wirkungsbeziehungen für die Steuerung von Handelsunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Müller-Hagedorn, L./Spork, S.: Performance Measurement im Handel, a.a.O., S. 244

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^[1] vgl. Müller-Hagedorn, L./Spork, S.: Performance Measurement im Handel, in: Klingebiel, N. (Hrsg.): Performance Measurement &Balanced Scorecard, München, 2001, S. 239

^[2] vgl. Müller-Hagedorn, L.: Der Handel, Stuttgart-Berlin-Köln, 1998, S. 13

^[3] Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.): Katalog E. Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, 4. Ausgabe, Köln, 1995, S. 28

^[4] vgl. Müller-Hagedorn, L.: Der Handel, a.a.O., S. 15

^[5] vgl. Müller-Hagedorn, L.: Der Handel, a.a.O., S.19

^[6] Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.): Katalog E. Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, a.a.O., S. 28

^[7] vgl. Müller-Hagedorn, L.: Der Handel, a.a.O., S.19

^[8] Handel wird 2002 mit einem realen Minus von etwa 2,75 Prozent abschließen. Die Umsätze des Einzel­handel im engeren Sinne (ohne KfZ, Tankstellen und Apotheken) lagen im April um 3,9 und im Mai um 5,7 Prozent, in den ersten fünf Monaten insgesamt um gut 5 Prozent unter denen des Vorjahres. Von Januar bis Ende April ergibt sich ein Er­lös-Minus von 5 Mrd. EUR, (vgl. o.V.: HDE sieht viele Einzelhandelsbetriebe in Koma, in: Lebensmittel Zeitung, Heft Nr. 26 vom 28.06.02, S. 10)

^[9] In Deutschland herrscht derzeit ein Verdrängungswettbewerb zwischen allen Unternehmen und allen Vertriebsformen. Allein die Notwendigkeit des Seiteneinsteigers Wal-Mart, in wettbewerbsfähige Größenordnungen zu kommen, sowie Entwicklungen außerhalb Deutschlands (Carrefour-­Promodes) werden das Fusions- und Konzentrationskarussell an Geschwindigkeit zunehmen lassen (M+M EUROdATA (Hrsg.): M+M TOP-Firmen 2002, Frankfurt am Main, 2002, Kap. IV, S. 3)

^[10] 2000 erreichten die 5 größten Handelsunternehmen mit einem Umsatz von 116 Mrd. EUR einen Marktanteil von 63 Prozent. Für die verbliebenen rund 100 Firmen bleiben schon heute bei diesen Größenordnungen (der Restmarkt beläuft sich für 2000 auf 70 Mrd. EUR) im Schnitt pro Unternehmen 0,7 Mrd. EUR übrig (vgl. ebenda, S. 4)

^[11] Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, Wien, 1998, S. 155f.

^[12] Die Sortimente der einzelnen Handelsunternehmen gleichen sich. Auch einzelnen Märkten wird kaum die Möglichkeit gegeben sich zu profilieren. Überall findet man die gleichen Markenartikel; fast jedes große Handelsunternehmen hat eine Handelsmarke als Alternative zum Markenartikel eine weitere für das Einstiegspreissegment und eine dritte für ökologische Produkte. Diese Eigenmarkenprogramme werden in den letzten Jahren sehr viel mehr gepflegt und gefördert als in der Vergangenheit (M+M EUROdATA (Hrsg.): M+M TOP-Firmen 2002, a.a.O., Kap. IV, S. 10)

^[13] Im deutschen Lebensmittelhandel allerdings ist der Preis das wesentliche Profilierungsinstrument. Nielsen hat festgestellt dass sich in zahlreichen Warengruppen die Preise auf einem Niveau wie vor 25 Jahren bewegen. Manche Preise befinden sich sogar auf einem historischen Tiefstand (vgl. ebenda, S. 10)

^[14] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 155

^[15] Nach Frankreich werden in Deutschland die geringsten Renditen in ganz Europa erzielt. Viele Unternehmen sind schon froh, wenn sie 1 Prozent Umsatzrendite erzielen. Wenige verdienen mehr, viele, weniger, manche verlieren seit Jahren Geld (M+M EUROdATA (Hrsg.): M+M TOP-Firmen 2002, a.a.O., Kap. IV, S. 11)

^[16] Deutsche Unter­nehmen haben erkannt, dass gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten die Pflege ihrer Kundenbeziehungen an Bedeutung gewinnt. Dies belegt ei­ne Befragung von 300 Marketingent­scheidern der Kölner Dienstleistungs­gesellschaft Concertare GmbH. Die wichtigste Erkenntnis: Nur 5,9 Pro­zent der Unternehmen wollen noch im laufenden Jahr weniger Geld für Kun­denbindung ausgeben. Demgegen­über belassen 41,2 Prozent der Be­fragten die Budgethöhe auf dem Ni­veau der vergangenen Jahre. Knapp 60 Prozent sind bereit, mehr Geld in ihre Kundenkontakte zu investieren (vgl. o.V.: Beziehungspflege wichtiger denn je, in: Lebensmittel Zeitung, Heft Nr. 30 vom 26.07.02, S. 46)

^[17] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 156

^[18] vgl. o.V.: Beziehungspflege wichtiger denn je, a.a.O., S. 46

^[19] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 156

^[20] vgl. Müller-Hagedorn, L.: Der Handel, a.a.O., S. 570

^[21] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S.156

^[22] Kaplan, R.S./Norton, P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997, S. 124

^[23] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S.156f.

^[24] vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W.: Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem, 1. Aufl., Freiburg-Berlin-München, 1999, S. 163

^[25] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 157

^[26] ebenda, S. 157

^[27] Die Öffnungszeiten in Deutschland gehörten bis 1995 zu den restriktivsten in ganz Europa. 1996 wurden sie etwas liberalisiert. Eine weitergehende Liberalisierung ist in der Diskussion. Diese wurde 1999 angefacht von einigen aufsässigen Handelsunternehmen, die verbotswiedrigerweise an Sonntagen geöffnet hatten (M+M EUROdATA (Hrsg.): M+M TOP-Firmen 2002, a.a.O., Kap. IV, S. 11)

^[28] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 157f.

^[29] die Bedeutung der Informationstechnologien für den Handel wird ausführlicher beschrieben bei Toporowski, W.: Die Bedeutung neuer Informationstechnologien für die Entwicklung im Handel, in: Müller-Hagedorn, L. (Hrsg.): Trends im Handel: Analysen und Fakten zur aktuellen Situation im Handel, Frankfurt am Main, 1997, S. 168-198

^[30] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 158

^[31] vgl. ebenda, S. 158

^[32] Scheer, A.W.: Datawarehouse und Datamining, in: Information Management, o.Jg. (1996), Nr.1, S. 74f.

^[33] vgl. Schrade, A.: Data Warehouse – Die strategische Waffe für den Unternehmenserfolg, in: Controller Magazin, o.Jg. (1997), Heft 2, S. 104

^[34] vgl. Wittmann, N.: Neue Wege der Filialsteuerung, in: Der Handel, o.Jg. (1997), Nr. 4, S. 60

^[35] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 29

^[36] Scheer, A.W.: Datawarehouse und Datamining, a.a.O., S. 74f.

^[37] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 32

^[38] vgl. ebenda, S. 32

^[39] v.d. Heydt, A.: Efficient Consumer Response, Frankfurt, 1997, S. 79

^[40] Spalink, H./Roeb, T.: Handel stellt höhere Ansprüche, in: Lebensmittel Zeitung, Heft Nr. 36 vom 06.09.02, S. 44

^[41] vgl. Trippolz, S.: Sie wünschen – wir spielen sollte das kundenorientierte Motto des Handels im noch härter werdenden Wettbewerb lauten, in: Cash, o.Jg. (1996), Nr. 4, S. 118

^[42] vgl. Trippolz, S.: Sie wünschen – wir spielen sollte das kundenorientierte Motto des Handels im noch härter werdenden Wettbewerb lauten, a.a.O., S. 120

^[43] vgl. Gerling, M.: Category Management als Lösungsansatz der kundenorientierten Restrukturierung in Distribution und Handel, in: Ahlert, D./Dieckhern, G. (Hrsg.): Größenmanagement und kundenorientierte Restrukturierung, Wege in neue Strukturen aus der Perspektive von Industrie und Handel, Münster, 1996, S. 143

^[44] vgl. ebenda, S. 143

^[45] vgl. Eschenbach, R./Haddad, T. (Hrsg.): Führungsinstrumente im Handel: Die Balanced Scorecard, a.a.O., S. 37

^[46] vgl. Biehl, B.: Mehr Profit im Regal, in: Lebensmittel Zeitung, Heft Nr. 26 vom 28.06.02, S. 32

^[47] o.V.: ECR-Deutschland, unter Internetadresse:

http://www.ecr.de/glossar/end/report#E, Stichwortsuche „ECR“, abgerufen am 19.10.2002

^[48] vgl. Olbrich, R.: Stand und Entwicklungsperspektiven integrierter Warenwirtschaftssysteme, in: Ahlert, D./Olbrich, R. (Hrsg.): Integrierte Warenwirtschaftssysteme und Handelscontrolling, 3. Aufl., Stuttgart, 1997, S. 142

^[49] vgl. Biehl, B.: ECR ist im Alltag verankert, in: Lebensmittel Zeitung, Heft Nr. 36 vom 06.09.02, S. 40

^[50] o.V.: ECR-Deutschland, a.a.O.

^[51] vgl. Davies, R.: Entwicklungen im Einzelhandel mit ladengestützten Informationssytemen – Ein Überblick, in: Zentes, J./Liebmann, H.P. (Hrsg.): GDI – Trennbuch Handel Nr. 1, Düsseldorf/München, 1996, S. 129

^[52] vgl. ECR-Deutschland u.a.: Managementinformation Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CPFR, o.O., Juli 2001, Download vom 19.10.2002 unter Internetadresse: http://www.ecr.de/ S.3

^[53] vgl. ebenda, S. 4f.

^[54] vgl. Engler, G.: Jetzt erfordert CPFR eine langfristige Vision, in: Lebensmittel Zeitung, Heft Nr. 22 vom 31.05.02, S. 57

^[55] vgl. Engler, G.: Jetzt erfordert CPFR eine langfristige Vision, a.a.O., S. 57

^[56] vgl. Müller-Hagedorn, L./Spork, S.: Performance Measurement im Handel, a.a.O., S. 242

^[57] zur Definition „Performance Measurement“ siehe Kap. 3.1

^[58] zur Definition „Handel im institutionellen bzw. funktionellen Sinne“ siehe Kap. 2.1

^[59] vgl. Müller-Hagedorn, L./Spork, S.: Performance Measurement im Handel, a.a.O., S. 239

^[60] vgl. Müller-Hagedorn, L.: Der Handel, Stuttgart-Berlin-Köln, 1998, S. 61

^[61] Müller-Hagedorn, L./Spork, S.: Performance Measurement im Handel, a.a.O., S. 242

^[62] vgl. ebenda, S. 243

^[63] vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden, 2. Aufl., Berlin, 1997, S. 82

^[64] vgl. Müller-Hagedorn, L./Spork, S.: Performance Measurement im Handel, a.a.O., S. 244

^[65] vgl. ebenda, S. 244