Flexibilität als Bestandteil moderner Unternehmenskulturen

Inhalt

1.)Einleitung

2.) Unternehmenskultur
2.1) Ursprünge der Unternehmenskultur
2.2) Vermittlung von Unternehmenskultur
2.2.1) Materielle Vermittlung
2.2.2) Sprachliche Vermittlung
2.2.3) Interaktive Vermittlung
2.3) Funktionen der Unternehmenskultur

3.) Flexibilität
3.1) Flexibilität nach Sennett
3.1.1) Der diskontinuierliche Umbau von Institutionen
3.1.2) Die flexiblen Spezialisierungen der Produktion
3.1.3) Die Konzentration der Macht ohne Zentralität

4.) Flexibilität in der Unternehmenskultur
4.1) Ausdruck von Flexibilität in der Unternehmenskultur
4.2) positive Effekte von Flexibilität
4.3) Negative Effekte von Flexibilität
4.4) „lernende Organisation“ als eine mögliche Konsequenz

5.) Zusammenfassung

Literaturliste:

1.)Einleitung

Ein Kennzeichen unserer modernen Gesellschaft dürfte, mit großer Wahrscheinlichkeit, die fast immer und überall im Leben des modernen Menschen geforderte Flexibilität sein. Die verschiedenen Lebensbereiche, wie Arbeit, Freizeit, Wohnen, privates und geschäftliches soziales Netz, sollen, der sich verändernden Umwelt, jederzeit anpassbar sein. Förderlich wirkt sich der Umstand des technischen Fortschritts auf diese Lebensform aus. Verkehrsmittel die eine immer schnellere Raumüberwindung zu immer geringeren Kosten möglich machen, wie das Flugzeug, lassen die Welt kleiner werden und ermöglichen eine größere und stetig zunehmende Ortsmobilität. Auch der Fortschritt der modernen Kommunikationstechnik unterstützt die Tendenz hin zur flexiblen Lebensweise. Durch die heute weit verbreiteten Kommunikationsmittel, wie Internet, Fax, Handy usw. können Menschen zur gleichen Zeit an verschiedenen Orten präsent sein. Da der Bereich der Technik auch in den nächsten Jahren eher fortschreitet als zu stagnieren, ist schon auf Grund dessen mit wachsender Forderung nach Flexibilität zu rechnen.

Am häufigsten und extremsten dürfte jedoch die in der Arbeitswelt geforderte Flexibilität auf den Menschen wirken. Sowohl die Arbeitsformen als auch die Produktionsweisen und damit die Unternehmen selber, haben sich unter dem Druck wachsender Flexibilität verändert. Dies hat zur Folge, dass meist auch in zunehmenden Maße von den Mitarbeitern Flexibilität gefordert wird. Auch auf die Kulturen in Unternehmen haben diese Veränderungen im Arbeitsprozess Einfluss. Somit wird Flexibilität häufig zum Bestandteil von Unternehmenskulturen und beeinflusst diese. Diese Aspekt von Flexibilität, als Bestandteil von Unternehmenskultur und der Wirkung auf sie, soll in dieser Arbeit erläutert werden. Hierzu werden erst die theoretischen Grundlagen des Konzeptes der Unternehmenskultur mit seiner Geschichte, Funktionen und Vermittlungsmöglichkeiten dargestellt. Im darauf Folgenden wird der Begriff der Flexibilität erläutert, wobei vertiefend auf das Verständnis von Flexibilität nach Sennett (2000) eingegangen wird.

Anhand einiger exemplarisch dargestellter Aspekte soll gezeigt werden, wie Flexibilität positiv bzw. negativ auf Unternehmen und deren Kultur wirken kann. Auf die negativen Effekte soll ausführlicher eingegangen werden, da diese Wirkung als problematischer bewertet wird. Die Darstellung der positiven Aspekte von Flexibilität orientiert sich an verschiedenen Möglichkeiten Flexibilität in einem Unternehmen umzusetzen. Die negativen Aspekte werden anhand der vertieften Darstellung des Flexibilitäsbegriffes nach Sennett (2000) erläutert.

2.) Unternehmenskultur

Nach Dill (1986) ist unter dem Begriff der Unternehmens- bzw. Organisationskultur „eine Grundgesamtheit gemeinsamer Normen, Werte und Einstellungen zu verstehen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägt. Die gemeinsamen Normen, Werte und Einstellungen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente dar. Diese werden durch organitionale Handlungsweisen, Symbole und symbolische Handlungen verkörpert und konkretisiert“ (Dill, 1986, S.58). Diese Kultur soll im Idealfall Orientierung geben über die Ziele der Organisation, ihre Beziehung zur Umwelt, das Verhalten welches von den Mitarbeitern erwartet wird, positive und negative Sanktionen sowie die Umgangsformen der Mitgliedern untereinander (Freimuth, 1985 S. 89).

Bei der Theoriebildung der Unternehmenskultur können drei Ansätze unterschieden werden. Der „subjektiv-interpretative“ Ansatz, welcher davon ausgeht, dass ein Unternehmen Kultur ist. Der „funktional-objektivistische“ Ansatz, bei dem das Unternehmen eine Kultur hat. Als dritten der „integrative“ Ansatz, welcher eine Synthese aus den beiden vorangegangenen Ansätzen darstellt und annimmt, dass ein Unternehmen eine Kultur mit spezifischen Aspekten ist. Unternehmenskultur ist hier ein dreidimensionales Konzept, welches sowohl eine objektiv beobachtbare und eine subjektiv interpretierbare Seite beinhaltet. Hauptvertreter des integrativen Ansatzes ist Schein (1984, 1985) (Bernard, 2000, S. 53-55).

Zwischen den Begriffen der Unternehmens- und Organisationskultur wird teilweise in der Form differenziert, dass die Unternehmenskultur ausschließlich in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen vorkommt, Organisationenkultur jedoch umfassender auch in Institutionen, Verbänden, Krankenhäuser usw. (Werner, 1998, S.48). In dieser Arbeit soll nicht zwischen den beiden Begriffen Unternehmens- und Organisationskultur differenziert werden.

Die Elemente aus welchen sich eine Unternehmenskultur zusammensetzt, sind Werte, Normen und Auffassungen. Es wird angenommen, dass diese Elemente grundlegende Bedeutung für das Verhalten, die Handlungen und das Treffen von Entscheidungen der Mitglieder eines Unternehmens haben (Drepper, 1992, S.60). Diesen Einfluss macht man sich zu Nutze, wenn man im Rahmen der Organisationsentwicklung, das Gestalten moderner Unternehmenskulturen als Chance zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sieht. Durch eine generelle Umorientierung der Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeiter soll eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur entstehen (Beyer & Fehr & Nutzinger, 1995 in Empter & Kluge S.19). „Mit der Unternehmenskultur werden Merkmale verknüpft, die helfen sollen, den Erfolg und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu vergrößern“ (Merkens, 1989 in Dürr & Liepmann & Merkens & Schmidt,1989 S. 10).

Die Unternehmenskultur kann als Basis zur Entwicklung einer Strategie eines Unternehmens dienen, aus welcher sich dann Gestaltungsentscheidungen die Struktur betreffend ergeben (Werner, 1998, S. 79).

2.1) Ursprünge der Unternehmenskultur

Ihren Ursprung hat die öffentliche Diskussion über Unternehmenskulturen in den Vereinigten Staaten. Ausgelöst wurde sie durch „Strukturelle Veränderungen der makroökonomischen Bedingungen“(Heinen, 1997,S. 4).

In den frühen 70 er Jahren erlebten die Vereinigten Staaten eine sozio-ökonomische Krise. Japan, das bis zu diesem Zeitpunkt als unterentwickelte Nation galt, wuchs zur Wirtschaftsmacht heran und bedrohte die führende Industrienation USA (Heinen, 1997, S.4-5). Die Produktivität lag bei den Japanern um 400 % über der in den USA (Ouchi, 1981, S. 4). Hinzu kam der verlorene Vietnamkrieg und die Ölkrise. Diese Umstände erzeugten bei den Amerikanern eine Krise und führten im Bereich des Managements betriebswirtschaftlicher Unternehmen zur kritischen Hinterfragung des eigenen Wissens und der Managementmethoden. Letztlich stellte man sich die Frage worauf der wirtschaftliche Erfolg der Japaner und der eigene Misserfolg zurückzuführen war. Eine Antwort erhoffte man sich in der kulturvergleichenden Managementforschung. Hierbei wird „Kultur als Bedingungsfaktor der Funktionalität von Strukturen und Prozessen in Unternehmungen interpretiert“ ( Heinen, 1997, S. 5).

Eine der populärsten Vergleichsstudien von Organisationskulturen der Japaner und den USA stammt von Ouchi (1981). Bei diesem Vergleich, wurden erhebliche Unterschiede in Führungsstil und zwischenmenschlicher Kommunikation festgestellt. „Productivity,..., is a problem of social organisation or, in business terms, managerial organization“ (Ouchi, 1981, S. 5). Der amerikanische Unternehmenstyp (Typ A) ist durch Mobilität, Schnelllebigkeit und ein heterogenes Wertesystem geprägt. Der japanische Unternehmenstyp (Typ J) hingegen durch Zusammengehörigkeit, Stabilität und ein homogenes Wertesystem (Ouchi, 1981, S. 58-59). Diese Unterschiede erklärt man sich u.a. damit, dass die in einer Gesellschaft vorhandene Kultur auf die Unternehmenskultur einwirkt und diese mit beeinflusst (Heinen, 1997, S.6).

Seit den 80 er Jahren breitet sich die Unternehmenskulturbewegung auch in Europa und dem deutschsprachigen Raum aus. Das Konzept der Unternehmenskultur, als Teil der Organisationsentwicklung, wird auch in Europa inzwischen als ein sinnvolles gestalterisches Mittel gesehen, Unternehmen wirtschaftlich zum Erfolg zu führen (Holleis, 1987, S.15-16).Unternehmenskultur dient als „strategischer Erfolgsfaktor“ (Schmoldt, 1992, in Empter & Kluge, 1995, S.75).

Die Gründe für ein Interesse am Konzept der Unternehmenskultur sieht Holleis (1987) in den „Implementierungsproblemen von Strategien und die Problematik von Fusion und Akquisition; dem zunehmenden „Abschied von der Führungstechnokratie“(Ulrich, 1984, S.307) aus der Erkenntnis der Grenzen der Rationalität und „Machbarkeit“; dem Einfluß japanischer Managementmethoden und der japanischen Kultur insbesondere in den USA; der gesellschaftliche Wertewandel in den OECD-Staaten in den letzten Jahren“ (Holleis,1987, S.32).

Im Folgenden soll das Konzept der Unternehmenskultur erläutert werden, wobei mit den möglichen Vermittlungsformen begonnen wird.

2.2) Vermittlung von Unternehmenskultur

Die Vermittlung der Unternehmenskultur erfolgt über unterschiedliche Formen von Symbolen. In der Soziologie werden symbolische Systeme als Mittel verstanden Handlungen auszulösen, in sozialen Beziehungen informierend zu wirken und Unsicherheiten zu mindern. Sie sind für die verschiedensten Systeme sozialer Interaktion die kulturelle Voraussetzung (Hillmann, 1994, S.854-855).

„Organisationsspezifische Symbole werden als für die Unternehmenskultur relevante Medien begriffen, die zur Ausbildung eines gemeinsamen Grundkonsens innerhalb einer betriebswirtschaftlichen Organisation bezüglich unternehmensbezogener Werte und Normen beitragen“ (Gussmann & Breit, 1997, in Heinen & Frank, 1997 S.111).

Die Organisationsforschung unterscheidet in instrumentellen und expressiven Gehalt von Symbolen. „Instrumentell orientierte Symbolisierung zielen auf den rationalen Anteil unternehmerischen Handelns, während expressiv orientierte Symbole die unterschwelligen Gefühle und Bedürfnisse der Unternehmensmitglieder ansprechen“ (Drepper, 1992, S. 38).

Gussmann & Breit (1997) so wie Drepper (1992) unterscheiden zwischen materiellen, sprachlichen und interaktiven Symbolen über die diese Vermittlung erfolgen kann (vgl. Gussmann & Breit, 1997 in Heinen & Fank, 1997, S.111-121 und Drepper, 1992, S. 38-44).

Diese drei Formen der Vermittlung sollen in den nächsten Kapiteln dargestellt werden.

2.2.1) Materielle Vermittlung

Die materiellen Symbole, über die sich eine Unternehmenskultur vermitteln kann sind vielfältig. Denkbare gestalterische Möglichkeiten sind beispielsweise ein bestimmtes Design des Produktes, wie die typische Form einer Colaflasche; eine bestimmte Architektur von Gebäuden was sich einige Autohersteller wie ZB. BMW zu Nutze machen und alle Niederlassungen in einem bestimmten architektonischen Stil planen; oder aber das Tragen einer bestimmten Kleidung aller Mitarbeiter, die oft auch in den für das Unternehmen typischen Farben gehalten und mit dem Firmenlogo bestickt ist.

Bei der Betrachtung materieller Symbole darf jedoch nie außer Acht gelassen werden, dass diese Form der Darstellung nicht zwangsläufig auch Ausdruck der tatsächlich vorhandenen Kultur im Unternehmen sein muss. Das äußere Erscheinungsbild ist manipulierbar. Es kann in der Art gestaltet werden, als würde sie der vorhandenen Kultur entsprechen, was es aber nicht zwangsläufig auch tun muss. Es ist sogar denkbar, dass es genau das Gegenteil von dem projiziert, was im Unternehmen selber Kultur ist (Drepper, 1992, S43-44).

Als zentraleres Mittel der Bildung und Vermittlung von Unternehmenskultur ist die nun folgende sprachliche Vermittlung zu sehen (Drepper, 1992, S.39).

2.2.2) Sprachliche Vermittlung

Der sprachlichen Vermittlung der Organisationskultur können Geschichten, Anekdoten, bestimmte firmentypische Slogans, Redensarten und Mythen, die man sich erzählt, dienen (Drepper, 1992, S.39).

Die Sprache dient als Träger von Kultur. Sie schafft zwischen den einzelnen Mitgliedern eines Kulturkreises konsistente und stabile Beziehungen.

In Unternehmen bilden sich so oftmals eine für sie typische Sprache mit ihrem eigenen Vokabular. Diese Sprache verbindet die Mitglieder untereinander, nach Außen aber kann sie separierend wirken. Besonders neue Mitarbeiter erleben diesen Umstand anfangs als Ausgrenzung (Gussmann & Breit, 1997 in Heinen & Fank, 1997, S.111-112). „Das Erlernen der Sprache einer Organisation, spezifischer Ausdrücke, Abkürzungen etc., die sich im Laufe von Jahren entwickelt haben, ist ein wesentlicher Schritt der Integration in die Kultur“ (Freimuth, 1985, S.89). Dieser Umstand zeigt, dass die Sprache bei der Vermittlung von Normen und Werten und somit für die Unternehmenskultur, eine große Rolle spielt

Pfeffer (1981) spricht von einer starken Unternehmenskultur, wenn die Kommunikationshäufigkeit auf Grund von gemeinsam verwendeten Fachtermini eingeschränkt werden kann ohne an Inhalt zu verlieren (Pfeffer, 1981, S. 24).

Eine weitere Form der sprachlichen Vermittlung von Unternehmenskultur ist das Erzählen von Anekdoten, Geschichten und Erzählungen über das Unternehmen. Hierbei wird zwischen der Firmengeschichte und der Gegenwart eine Verbindung geschaffen (Gussmann & Breit, 1997 in Heinen & Fank, 1997 S.113). Da Organisationskultur ein „System historisch gewachsener und kognitiv normativer Orientierungsmuster“ (Freimuth, 1985, S. 89) darstellt, ist der Einfluss der Vergangenheit auf die aktuelle Kultur nicht zu unterschätzen. Meist lässt sich eine gegenwärtige Unternehmenskultur besser verstehen wenn man ihren Ursprung und die Gründerideen kennt.

Als dritte Form der sprachlichen Vermittlung der in einer Organisation vorhandenen Werte und Normen, dienen Mythen. Darunter können Legenden, meist ohne rationale Basis und mit starken subjektiven Prägungen, verstanden werden. An sie wird eher geglaubt als dass diese rational nachweisbar oder mit Wissen verbunden wären. Durch diesen Glauben der Organisationsmitglieder werden bestimmte Handlungsweisen in Unternehmen legitimisiert. Mythen sind „als Medien der Unternehmenskultur zu begreifen, die zur Entstehung eines einheitlichen Systems an Werten und Normen in einer Unternehmung beitragen und damit eine enge stabilisierende Verknüpfung von Einzelhandlungen zum Systemen bewirken“ (Gussmann & Breit, 1997 in Heinen & Fank, 1997 S.116). Erkauft wird diese Orientierungsleistung jedoch mit Realitätsverzicht (Drepper, 1992, S.41).

[...]