Organisation - Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Organisationsentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Grundlagen
1.1. Der Begriff Organisation
1.2. Warum wird organisiert?
1.3. Der systemische Ansatz
1.4. Grundsätze der Organisation

2. AufBauorganisation
2.1. Begriffe
2.2. „Klassische“ Aufbauorganisationsformen
2.3. Weiterentwickelte Aufbauorganisationsformen
2.4. Phänomen der informalen Organisation
2.5. Gestaltung einer Aufbauorganisation

3. Ablauforganisation
3.1. Vorbemerkung
3.2. Gestaltungsziele der Ablauforganisation
3.3. Organisation materieller und geistig-kommunikativer Routineprozesse
3.4. Organisation von Entscheidungsprozessen
3.5. Verbesserung der Ablauforganisation durch Integrationskonzepte
3.6. Darstellungsmethoden
3.7. Das Organisationshandbuch
3.8. Innovative Ansatzpunkte und Tendenzen
3.9. Dezentrale Verantwortungsbereiche und Fertigungsinseln

4. Unternehmensführung im Wandel
4.1. Notwendigkeit des wirtschaftlichen Handelns
4.2. Der Trend vom reinen Gewinnstreben zu gemeinwirtschaftlich orientierten Ansätzen
4.3. Paradigmenwechsel im Management

5. Organisationsentwicklung
5.1. Was ist Organisationsentwicklung
5.2. Außen- und Innenziele der Organisationsentwicklung
5.3. Systemischer Ansatz der Organisationsentwicklung
5.4. Psychologie und Anthropologie der Organisationsentwicklung
5.5. Phasenmodelle der Organisationsentwicklung
5.6. Widerstände gegen Organisationsentwicklung

1. Grundlagen

1.1. Der Begriff Organisation

1.1.1. Aspekte von Organisation

1. Der arbeitsteilige Zusammenschluß von Menschen zur Vertretung gemeinsamer Interessen und/oder zur Erreichung gemeinsamer Ziele.

2. System von dauerhaften Regelungen, welche die Aufgabenbereiche der Aufgabenträger festlegen und die optimale Aufgabenerfüllung gewährleisten.

3. Organisieren = Schaffen einer Ordnung (Struktur) in einem System durch generelle Dauerregelungen.

- institutional: soziale, sozio-technische Systeme, in denen Menschen und (technische) Objekte dauerhaft in einem Strukturzusammenhang stehen.
- instrumental: Regeln, die das Handeln in solchen Systemen festlegen.
- funktional: Tätigkeiten des Gestaltens solcher Systeme.

1.1.2. Relation zu „Planung“

Willensbildender, informationsverarbeitender und prinzipiell systematischer Entscheidungsprozeß mit dem Ziel, zukünftige Entscheidungs- und Handlungsspielräume problemorientiert einzugrenzen.

Systemgestaltungsaufgabe

- Dient der Anpassung der internen Konfiguration eines Unternehmens an die Veränderungen der externen Unternehmensumwelt.
- Planung vollzieht sich in einer Abfolge von Planungsphasen
- Planung muß geplant sein (Metaplanung)
- Planung ist Instrument der Koordination, bedarf jedoch selbst der Koordination
- Ergebnis der Planung ist der Plan. Der Plan ist Basis der Kontrolle
- Strategische Planung ist die Feststellung globaler Wege zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele

1.1.3. Relation zu „Improvisation“ und „Disposition“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ermöglicht auf Unvorhergesehenes

flexibel und elastisch zu reagieren.

Teil der Organisation

1.2. Warum wird organisiert?

viele MA

hohe Arbeitsteilung

komplexe Abläufe

Planung der Zusammenarbeit ist notwendig

1.3. Der systemische Ansatz

Unternehmen

IST eine Organisation (arbeitsteiliger Zusammenschluß, gemeinsame

Ziele/Interessen)

HAT eine Organisation (System von Regelungen)

WIRD organisiert (Aufgabeninhalte und Aktivitäten werden geordnet)

Ziele:

Instrumentelle, rationale: Vollzug von Aufgaben

sozio-emotionale: Befriedigung der Bedürfnisse der Organisationsmitglieder

System: Menge von Elementen, die zueinander in Beziehung stehen

offen « geschlossen

offen: Austauschbeziehungen und Wechselwirkungen zur technischen, physischen und institutionalen Umwelt

Unternehmen als offenes System

- Systemelemente: Menschen und Dinge
- Ordnung und Struktur
- nicht statisch, sondern dynamisch, „offenes“ System
- zweck- und zielgerichtet
- soziales Gebilde

Aspekte zur Betrachtung dynamischer Systeme

- Strömungsbeziehungen: Material-, Energie- und Informationsfluß
- Hierarchische, rekursive Gliederung: Subsystem, System, Supersystem
- Teilsystembetrachtung, Teilaspektbetrachtung
- Input-Output-Modell, Black-Box-Modell
- Dynamik des Systems darstellbar in Zeitreihen von Systemzuständen

Verhaltensweisen von Systemen

1. Steuerung: Das Ziel wird von außen gesetzt, Richtung und Art des Verhaltens werden von außen bestimmt.
2. Regelung: Das Ziel (Sollwert) wird von außen gesetzt, das System ändert sein Verhalten solange, bis der Sollwert erreicht wird (Rückkopplung).
3. Anpassung: Das System entwickelt selbst einen Sollwert, der einem Gleichgewichtszustand zwischen System und Systemumwelt entspricht und künftigen Regelungen zugrunde liegt.

Die Anpassung des Systems ist mit Veränderungen von Prozeß- und Gebildestrukturen verbunden.

Die Anpassung kann reagierend (Reaktion auf System- oder Umweltveränderungen, Crisis Change Model)oder antizipierend (Umweltänderungen vorwegnehmend, Change Responsive Model)

Kritik zu 1. und 2.: Systeme ändern sich auch im Inneren (Gruppendynamik, soziale Beziehungen)

1.4. Grundsätze der Organisation

1.4.1. Allgemeine Grundsätze der Organisation

1. Wirtschaftliches Prinzip (Ökonomisches Prinzip)

Minimalprinzip

Maximalprinzip

2. Zweckmäßigkeit

Alle organisatorischen Maßnahmen sind so zu treffen, daß das gesetzte Ziel (Zweck) in bester Weise erfüllt werden kann.

Jeder Mitteleinsatz hat dieser Ziel-/Zweckorientierung zu genügen.

Organisation ist nicht Selbstzweck!

3. Organisatorisches Gleichgewicht

starr « flexibel

formal « informell

stabil « elastisch

Überorganisation (Bürokratie) « Unterorganisation (Chaos)

heavy « lean

1.4.2. spezielle Grundsätze der Organisation

für spezielle, festgelegte Anwendungsbereiche

- Gestaltungsbereich
- Aufbauorganisation
- Ablauforganisation
- Verhaltensbereich

2. AufBauorganisation

Dauerhaft wirksame aufgabenteilige organisatorische Struktur

2.1. Begriffe

Stelle: Kleinste aufbauorganisatorische Einheit. Beschreibt Inhalt, Spielraum und Umfang der Aufgabe des Stelleninhabers.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Instanz: Eine Stelle, die Leitungs- und Weisungsbefugnis gegenüber untergeordneten Stellen besitzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Stab: Werden Instanzen zur Unterstützung zugeordnet. Sie besitzen keine Fremdentscheidungskompetenz. Ihre Tätigkeit erstreckt sich auf informatorische und beratende Entscheidungsvorbereitung und auf die Kontrolle der Entscheidungsdurchführung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Instanzenweg (Befehlslinien): Die in der Hierarchie von oben nach unten verlaufenden Linien

Dienstweg: Die in der Hierarchie von unten nach oben verlaufenden Linien, die für Berichte, Mitteilungen und Beschwerden benützt werden.

2.2. „Klassische“ Aufbauorganisationsformen

2.2.1. Einlinienorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Merkmale: Jede Stelle erhält Weisungen ausschließlich von einer unmittelbar übergeordneten Instanz. Ein Untergebener hat nur einen Vorgesetzten, ein Vorgesetzter jedoch mehrere Untergebene. Es entsteht eine Hierarchie mit dem klassischen Bild der Organisationspyramide. Die Kommunikation erfolgt i. d. R. nur vertikal, ausnahmsweise auch horizontal (Fayolsche Brücke).

Vorteile: + einfach und übersichtlich

+ klare Unterstellungsverhältnisse

+ eindeutige Abgrenzung der Kompetenzen („keine Konflikte“)

+ eindeutige Festlegung der Kommunikationsbeziehungen

Nachteile: - Schwerfälligkeit im Kommunikations- und Entscheidungsprozeß aufgrund des langen Instanzenweges
- mögliche Informationsfilterung
- mangelnde Spezialisierung der Instanzen
- Überlastung der Leitungsspitze

2.2.2. Mehrlinienorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Merkmale: Eine Stelle ist durch mehrere Linien mit mehreren hierarchisch höheren und meist funktional unterschiedlichen Stellen (Instanzen) verbunden. Das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung wird ersetzt durch die Koordination der MA nach dem Funktionsprinzip, d. h. der auf die Funktion spezialisierte Vorgesetzte erteilt nur für diesen Bereich Weisungen.

Vorteile: + Abkürzung und Flexibilisierung der oft langen Anordnungswege eines Einliniensystems

+ Entlastung und Spezialisierung der Instanzen

+ Einschränkung einer möglichen Informationsfilterung

+ Entlastung der Leitungsspitze

Nachteile: - gelegentliche Überschneidung der Zuständigkeiten

- Schwierigkeiten bei der Koordination in Großunternehmen aufgrund der komplexen Struktur
- statt Kooperation Gefahr von Konkurrenz zwischen den Fachbereichen

2.2.3. Stab-Linienorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Merkmale: Stabsstellen werden einzelnen Instanzen zugeordnet, entweder zur Unterstützung einer Instanz (Delegation; a) und b)) oder zur Zusammenfassung gleichartiger Stabsaufgaben (Zentralisation; c)). Der Stab hat keine Weisungsbefugnis.

Vorteile: + Entlastung der Leitungseinheiten

+ Qualitätsverbesserung der Entscheidungen mit Hilfe detaillierter Entscheidungshilfe durch den Stab

+ klare Kompetenzabgrenzung durch das zugrundeliegende Einliniensystem

Nachteile: - Verlust der Transparenz der Entscheidungsprozesse

- mögliche Frustration des Stabes wegen fehlender direkter Entscheidungskompetenzen
- Reibung der „Professionals“ (Stab) mit den „Bürokraten“ (Linie)
- informelle Abhängigkeit der Instanz vom Stab

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.4. Matrixorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Merkmale: Eine sowohl nach Funktion (Fachabteilung) als auch nach Objekt (Produkt oder Projekt) gegliederte Organisation überlappt zur Matrix-organisation. Bei Tensororganisationen wird sogar nach drei Aspekten gegliedert, z. B.: Funktion, Objekt und Region.

Vorteile: + mögliche Verbesserung der Entscheidungsqualität durch Vermeidung von Einseitigkeiten

+ keine Belastung von Zwischeninstanzen durch direkte Wege

+ permanente Teamarbeit in der Leitung

+ Ausschaltung der Stab-Linien-Konflikte

Nachteile: - Kompetenzüberschneidungen der Entscheidungseinheiten

- großer Leitungskräfte- und Kommunikationsbedarf
- Gefahr zuvieler Kompromisse, da uneinheitliche Leitung

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