Vergütung und soziale Sicherungssysteme in Europa

Inhaltsverzeichnis

A. Einleitung
1. Einführung und Problemstellung
2. Begriffliche Abgrenzung der Auslandsentsendung
a) Dienstreise
b) Versetzung / Delegation
c) Übertritt

B. Vergütung in Europa
3. Vergütungsarten im internationalen Vergleich
a) Erfolgs- und Kapitalbeteiligung
b) Cafeteria- Systeme
4. Internationale Entgeltpolitik und ihre Ziele
a) Förderung der internationalen Mobilität
b) Transparenz und Gerechtigkeit
c) Kosten-/ Nutzenaspekte
3. Modelle internationaler Entgeltpolitik
a) Stammlandorientierte Vergütung
b) Gastlandorientierte Vergütung
c) Geozentrierte Vergüt

C. Sozialversicherungsrecht bei ins Ausland versandten Arbeitnehmern
5. Innerstaatliches Recht bei Beschäftigung im Ausland
a) Ausstrahlung
b) Voraussetzungen für eine Ausstrahlung und Beispiele
c) Ende der Ausstrahlung
6. EU- und Abkommensrecht
a) Entsendung in einen anderen EWR –Staat
b) Entsendung in einen Abkommensstaat
c) Entsendungsregelungen der bilateralen Abkommen
über soziale Sicherheit
3. Ausnahmevereinbarungen mit Praxisbeispiel
4. Freiwillige Versicherungen in der dt. Sozialversicherung
c) Rentenversicherung
d) Krankenversicherung
c) Pflegeversicherung
5. Besteuerung
a) Persönliche Besteuerung des Mitarbeiters
b) Unternehmensbesteuerung

D. Fazit

C. Literaturverzeichnis

A. Einleitung

1. Einführung mit Problemstellung

Internationale Erfahrung wird in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft immer wichtiger. Nahezu alle weltweit operierenden Unternehmen legen Wert darauf, dass ihr Führungsnachwuchs internationale Erfahrungen sammelt. Bei manchem Arbeitgeber gehört die Auslandsentsendung sogar zum Pflichtprogramm, zumindest für die, die Karriere machen wollen. Beispiel: Degussa. "Wir haben klare Spielregeln für Top -Exekutives", sagt Walter Weimer zuständig für internationale Entsendungen bei dem Chemie-Konzern.“ Wer eine der Top-250-Positionen anstrebt, muss in mindestens zwei Kulturkreisen gearbeitet haben.“ Aktuell arbeiten circa 350 Mitarbeiter der Degussa außerhalb ihres Heimatlandes, mit steigender Tendenz. Die meisten Mitarbeiter die ins Ausland gesandt werden (Expatriaten), haben ein so genanntes Long-Term- Assignment unterschrieben. Sie kehren erst nach drei Jahren wieder zurück in ihr Heimatland oder übernehmen ein anderes internationales Assignment.^[1]

Unter den Aufgabenbereichen des Personalmanagements kommt der Entgeltfindung, auch Kompensation genannt, eine besondere Bedeutung zu. Sie stellt neben immateriellen Anreizen, die im Mittelpunkt stehen (z.B. Aufstiegschancen und/oder Weiterbildung), eine wichtige Möglichkeit zur Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter dar.

Dabei ist das wesentliche Betätigungsfeld die Vergütung der Mitarbeiter und hinzu kommen die Bearbeitung von Steuerfragen, betriebliche Sozialleistungen sowie in manchen Unternehmen Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen. Entgeldpolitische Entscheidungen haben einen direkten Einfluss auf die Personalkosten und damit natürlich auch auf die Gesamtkosten des Unternehmens.

Die Entscheidungsspielräume der Personalverantwortlichen sind im nationalen Kontext durch gesetzliche und tarifvertragliche Regelungen begrenzt.^[2]

Diese Regelegungen unterscheiden sich im wesentlichen Maße zwischen verschiedenen Ländern und somit ergeben sich unterschiedliche „Vergütungspakete“ in den verschieden Auslandsniederlassungen eines internationalen Konzerns. Wird ein Mitarbeiter von seinem Unternehmen in ein anderes Land entsandt, so stellt sich die Problematik noch komplexer dar, weil keinerlei gesetzliche oder gar tarifvertragliche Regelungen vorherrschen, die die Höhe des Entgelts für den Expatriaten festlegen. Es müssen jedoch eine ganze Reihe von Bestimmungen berücksichtigt werden, um den Expatriaten nicht schlechter zu stellen als in seinem Heimatland.

Die Vergütung für Expatriaten stellt somit einen wesentlichen Aspekt der Auslandentsendung dar.^[3]

Die zunehmende Welle internationaler Kooperationen und Fusionen macht deutlich, dass die meisten großen dt. Unternehmen längst Globalplayer sind, die ihre Zielsetzungen internationaler definieren. Dies bedingt, dass immer mehr dt. Unternehmen in einem immer stärkeren Maße Mitarbeiter zumindest vorrübergehend ins Ausland entsenden. Dabei sind sowohl für das Unternehmen als auch für den entsandten Arbeitnehmer sozialversicherungsrechtliche Aspekte des Auslandseinsatzes von ausschlaggebender Bedeutung. Fragen ergeben sich vor allem mit dem Abschluss von Verträgen zwischen dem Unternehmen und dem Expatriaten und der Entwicklung von Leitlinien zum Auslandseinsatz von Mitarbeitern. Vielfach spiegeln Verträge mit dem Arbeitnehmer das genaue Gegenteil der gesetzlichen Voraussetzung einer Entsendung wider. Trotzdem wird dem Arbeitnehmer in den Verträgen häufig suggeriert, dass sich seine sozialversicherungsrechtliche Situation während des Auslandseinsatzes nicht ändert. In einem solchen Fall stellen sich aus dem Arbeitsverhältnis heraus selbstverständlich auch haftungsrechtliche Fragen.

2. Begriffliche Abgrenzung der Auslandsentsendung

Entsendung, Dienstreise, Versetzung, Übertritt: Im allg. Sprachgebrauch werden Auslandseinsätze von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen meistens als Entsendung bezeichnet. Doch es gibt viele verschiedene Formen von Auslandsaufenthalten und dementsprechend sind auch die Begrifflichkeiten mit unterschiedlichen Bedeutungen besetzt. Definitionsgemäß taucht der Begriff „Entsendung“ nur im Sozialversicherungsrecht auf. Im Arbeits- und Steuerrecht findet diese Definition keine Anwendung. Im folgenden werden die oben genannten Begriffe detaillierter betrachtet und abgegrenzt.

a. Dienstreise

Die Dienstreise ist ein kurzfristiger Auslandseinsatz von 3-12 Monaten. Die Familie, der Wohnsitz und damit der Lebensmittelpunkt bleiben im Heimatland. Bei der Dauer eines Auslandeinsatzes bis zu 3 Monaten erhält der/die Mitarbeiter/In Mehrausgaben der Lebenshaltung entweder pauschal oder nach Einzelabrechnung vom Arbeitgeber steuerfrei erstattet. Geht der Auslandseinsatz über 3 Monate hinaus, bekommt der/die Mitarbeiter/In nur noch einen Tagessatz von durchschnittlich 25 € (Stand Oktober 01’), der vom Arbeitgeber versteuert werden muss. Aus diesem Grund wird dem/der Mitarbeiter/In in der Regel ein Ausgleich vom Arbeitgeber bezahlt, der sog. Cost of Living Allowance (COLA).

b. Versetzung / Delegation

Bei der Versetzung oder Delegation handelt es sich um einen längerfristigen Einsatz von 2-5, maximal bis 8 Jahren. Der/die Mitarbeiter/In wird hierbei befristet in die Auslandsgesellschaft mit eingebunden. Der Arbeitsvertrag mit der Heimatgesellschaft ruht während der Zeit im Ausland und mit ihm die Hauptpflichten der Arbeitsleistung und Gehaltszahlung.

Die Nebenpflichten wie Treue- und Fürsorgepflicht bleiben jedoch bestehen. Mit der Auslandsgesellschaft wird ein befristeter Arbeitsvertrag nach lokalem Recht geschlossen.

Die Gehaltszahlung findet durch die Auslandsgesellschaft statt. Der Auslandsvertrag sollte vor allem folgende Punkte enthalten:

- Definition des Aufgabenbereiches
- Dauer des Einsatzes
- Vergütung und Zusatzleistungen
- Sozialversicherung (Renten-, Kranken-, Unfall-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung) und Steuern
- Umzug und Wohnung
- Schule und Kindergarten
- Verhalten im Ausland
- Reintegration

In der Heimatgesellschaft wird der/die Mitarbeiter/In sowohl in der Gehaltsabrechnung wie auch in der Personalabwicklung als sog. „Schatten“ weitergeführt. Bei der Wiedereingliederungsklausel geben die Firmen in den seltensten Fällen eine Zusage für die Rückkehr auf eine bestimmte Position.

c. Übertritt

Bei einem Übertritt verlässt der/die Mitarbeiter/In die Heimatgesellschaft und wird in die Unternehmensstruktur der Auslandsgesellschaft integriert. Sämtliche Rechte und Pflichten für das Arbeitsverhältnis ergeben sich dann aus dem Arbeitsvertrag, der mit der Auslandsgesellschaft geschlossen wurde.^[4]

B. Vergütung in Europa

1. Vergütungsarten im internationalen Vergleich

Die Vergütungspraktiken der Unternehmen variieren erheblich im internationalen Vergleich. Dies wird besonders am Beispiel von Daten zum Einsatz von Erfolgs- und Kapitalbeteiligungssystemen in verschiedenen europäischen Ländern gezeigt. Ferner werden nationale Unterschiede gezeigt, indem die Verbreitung von sog. Cafeteria-Systemen in europäischen international tätigen Unternehmen diskutiert wird. Das Cafeteria-System ist eine bisher vorwiegend in den USA eingesetzte Lohnform, bei der der Arbeitnehmer aus einer Palette von Sozialleistungen innerhalb eines bestimmten individuellen Budgets die Entgeltbestandteile selbst wählen bzw. zusammenstellen kann. Damit sollen die betrieblichen Zusatzleistungen mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter optimal abgestimmt werden. So schätzt ein Mitarbeiter möglicherweise den Wert eines Firmenwagens höher ein als die Barausschüttung einer Prämie. Das Cafeteria-System wurde insbesondere aufgrund der Gleichheitstheorie von Jean Adams entwickelt, um den Mitarbeitern eine Gestaltungsmöglichkeit des ihnen zufließenden "Outputs" zu geben.^[5]

a. Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen

Im Anreiz- bzw. Vergütungspaket der Unternehmen spielen Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen eine insgesamt wichtige, wenn auch in den verschiedenen Ländern unterschiedliche Rolle. Innerhalb der EU lässt sich beobachten, dass ein enger Zusammenhang zwischen der steuerlichen Förderung und der Verbreitung der verschiedenen Beteiligungsformen besteht. Beteiligungssysteme sind aufgrund dieses Zusammenhangs in Frankreich, Großbritannien, Deutschland, Belgien und Irland weit verbreitet. In den anderen Ländern der EU, in denen die Mitarbeiterkapitalbeteiligungen nicht oder nur in geringem Maße gefördert werden, dominieren die Bar-Gewinnbeteiligungsmodelle.

In Frankreich praktizierten Anfang der 90er Jahre aufgrund der staatlichen Rahmenbedingungen etwa 1.200 Unternehmen Gewinnbeteiligungsmodelle mit aufgeschobener Auszahlung und rund 4.600 Unternehmen Bar-Gewinnbeteiligungsmodelle.

In Großbritannien gab es über 7.000 Beteiligungsmodelle, unter denen die Mitarbeiterkapitalbeteiligung dominiert, insbesondere das freiwillig gewährte Aktienbezugsrecht.^[6]

Ähnliche Befunde liegen in den USA vor. Hier haben die steuerlich begünstigten Finanzierungen nach dem „Employee Stock Ownership Plan (ESOP)“ zu einem Ansteigen der Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligungen von 1.600 auf rund 9.000 sowie der Zahl der Belegschaftsaktionäre von 250.000 auf 8 Mio. geführt.

Diese Zusammenhänge schlagen sich auch in den Befunden nieder, die im Rahmen der Befragung von über 2.000 international tätigen europäischen Unternehmen über die Vergütungspraktiken im Hinblick auf verschiedene Mitarbeitergruppen gewonnen wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Erfolgsbeteiligung in international tätigen europäischen Unternehmen

(Auswertung von Daten der Cranfield Studie, Erhebung 1995)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Kapitalbeteiligungen in international tätigen europäischen Unternehmen

(Auswertung von Daten der Cranfield Studie, Erhebung 1995)

Die Befunde machen deutlich, dass sowohl Erfolgs- als auch Kapitalbeteiligungen Führungskräften häufiger angeboten werden als anderen Mitarbeitergruppen. Sie bestätigen im übrigen, dass Kapitalbeteiligungen in Großbritannien und Irland, Erfolgsbeteiligungen wiederum in Frankreich besonders häufig praktiziert werden. Im Vergleich zu diesen Ländern sind Kapitalbeteiligungen in Deutschland relativ selten. Bei den Erfolgsbeteiligungen liegen die international tätigen deutschen Unternehmen in der europäischen Spitzengruppe. Dies ist besonders im Hinblick auf das Management festzustellen.

b. Cafeteria- Systeme

In den vergangenen Jahren hat die Einrichtung von Wahlmöglichkeiten bei der Gestaltung des Vergütungspaketes in den entwickelten Volkswirtschaften an Bedeutung gewonnen. Diese Entwicklung wird unter dem Stichwort „Cafeteria- Systeme“ geführt. Wie bereits bei B.1. angesprochen versteht man hierunter Konzepte einer individuellen Entgelt- und Sozialleistungspolitik, bei denen der Arbeitnehmer die Möglichkeit hat, betriebliche Sozialleistungen entsprechend der persönlichen Präferenzen aus vorgegeben Alternativen auszuwählen. Ziel dieses Systems ist die im Hinblick auf die angestrebten Anreizwirkungen optimale Aufteilung des Budgets.^[7]

Die Abb.3 zeigt, dass die Verbreitung des „Cafeteria- Gedankens“ in Europa sehr unterschiedlich verbreitet ist. 26% der 2.304 in der Untersuchung erfassten Unternehmen praktizieren dieses System, wobei die Abweichungen im Verbreitungsgrad nach oben und nach unten beträchtlich sind. Während dieses System in Norwegen, Finnland und Dänemark offenbar sehr verbreitet ist und in der Schweiz immerhin von rund einem Drittel der erfassten Unternehmen praktiziert wird, liegen die deutschen und noch deutlicher die schwedischen und französischen Unternehmen weit zurück.

[...]

^[1] vgl. http://www. access.de/german/CareerServices/CareerInformation/article.asp?News_ID=651&POS=NBA

^[2] vgl. Hentze, 1991, ; Ackermann, 1992.

^[3] vgl. Scherm, 1999

^[4] vgl. Die verschiedenen Formen des Auslandseinsatzes, Veröffentlichung in „Going Global“ Oktober 2001; Thomas Schifferdecker, http://www.ecr-service.com

^[5] vgl. Rosenstiel, 2003.

^[6] Vgl. Uvalic, 1990

^[7] vgl. Wagner/Grawert/ Langemeyer, 1993