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Spannungsfeld Kultur. Die strategische Ausrichtung des Interkulturellen Personalmanagements

Hausarbeit (Hauptseminar) 2001 23 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Begriffsdefinition: Internationales Management

III. Die Bedeutung der Landeskultur
III.1 Fremdheitsgrad
III.2 Einflüsse der globalen Umwelt auf das Arbeits- und Konsumverhalten in Gastländern
III.2.1 Sprache und Kommunikationstechnik
III.2.2 Voraussetzung der Verfahrenstechnik
III.2.3 Die Wirkung kulturell bedingter Wertvorstellungen
III.2.4 Arbeitseinstellung und Zeitvorstellung
III.2.5 Wertvorstellung aufgrund religiöser Dogmen
III.2.6 Relevanz rechtlich-politischer Normen

IV. Unternehmenskulturelle Einflüsse – Unternehmenskultur

V. Entwicklungsphasen des multikulturellen Personalmanagements
V.1 Ethnozentrischer Ansatz
V.2 Polyzentrischer Ansatz
V.3 Regiozentrischer Ansatz
V.4 Geozentrischer Ansatz

VI. Schluß

VII. Literatur

I. Einleitung

Diese Arbeit wird sich mit Problem- und Spannungsfeldern des internationalen Personalmanagements beschäftigen. Zu Beginn wird eine kurze Definition des Begriffs „Internationales Management“ den Bezugsraum dieser Arbeit eingrenzen, sowie eventuelle Unklarheiten zu beseitigen versuchen. Die weitere Untersuchung dieser umfangreichen Thematik soll auf zwei große Aspekte beschränkt werden:

Zu Beginn sollen die kulturellen Berührungspunkte des Personalmanagements sowohl mit Kulturen in Gastländern, aber auch mit der unternehmenseigenen Kultur untersucht werden. Dabei soll den verschiedenen Aspekten einer Gastland Kultur besondere Aufmerksamkeit zukommen.

Im zweiten Teil der Arbeit soll die strategische Ausrichtung der Personalarbeit anhand von vier theoretischen Modellen Gegenstand der Untersuchung werden. Dabei wird zu untersuchen sein, inwieweit die im ersten Themenkomplex ermittelten Erkenntnisse in diesen Modellen berücksichtigt werden.

Bei der von mir verwandten Literatur zum Thema verdienen Georg Schreyöggs “Die internationale Unternehmung im Spannungsfeld von Landeskultur und Unternehmenskultur“ und Rolf Wunderers „Internationales Personalmanagement“ besonderer Bemerkung. Beide Werke boten eine gute Übersicht über die Problem- und Spannungsfelder internationaler Personalpolitik im Hinblick auf fremde Landeskulturen.

II. Begriffsdefinition: Internationales Management

Mit dem Ausdruck „Internationales Management“ wird ein Begriff geprägt, der im allgemeinen für „Unternehmensführung auf internationaler Ebene“ verwandt wird. Internationales Management liegt vor, wenn das Operationsgebiet der Unternehmung oder der vergleichbaren Institution über die Grenze des eigenen Staatsgebietes, welches im weiteren als „Stammland“ bezeichnet wird, hinausgeht. Dieser Begriff schließt dabei sowohl den Einsatz sachlicher Ressourcen, als auch die Koordination menschlicher Aktivitäten im Ausland mit ein. So fällt der Import ausländischer Waren oder auch der Export eigener Produkte auch schon unter die Kategorie des Internationalen Management. Zwar mögen die eben genannten Aktivitäten gegenüber den gleichen funktionalen Aktivitäten nur wenig Unterschiede aufweisen, aber schon eine geringe Intensität an Grenzüberschreitung macht einen relevanten Unterschied gegenüber dem Inland aus.

Sollte bei dieser Charakterisierung von Management der Eindruck entstanden sein, es seien ausschließlich wirtschaftliche Unternehmungen und Betriebe (profit-center) gemeint, so muß dies an dieser Stelle revidiert werden. Der Begriff Management sollte so allgemein verstanden werden, daß er auch in anderen Institutionen zur Charakterisierung von Führungsaufgaben benutzt werden kann. Von Management spricht man auch in Krankenhäusern ebenso wie beim Roten Kreuz, beim Katastrophenschutz oder anderen „non- profit organisations“. Werden diese auch im Ausland aktiv, so ist es durchaus angebracht von Internationalem Management zu reden. Dennoch erscheint es zweckmäßig - zur Unterscheidung von dem nachstehend zu behandelnden „Projektmanagement“- von „Institutionen- Management“ zu sprechen.[1] Sofern beim „Projektmanagement“ von Personen die Rede ist, die Managementfunktionen ausüben, werden sie als Manager bezeichnet. Dabei sind mehrere Typen zu unterscheiden:

Auslandsmanager sind ausschließlich Führungskräfte, die im Ausland tätig und angesiedelt sind. Davon zu unterscheiden sind diejenigen Führungskräfte, die im Stammhaus für Auslandsniederlassungen und Tochtergesellschaften zuständig sind und dementsprechend bei diesen auch nur kurze Besprechungs- und Kontrollbesuche durchführen. Sie werden ebensowenig zu Auslandmanagern gezählt, wie solche Führungskräfte (Manager) im Stammhaus, die für die Durchführung von Auslandsgeschäften und verantwortlich sind, ohne im Ausland angesiedelt zu sein.

Mit „inländischen“ (autochonen) Managern in Gastländern sind Führungskräfte gemeint, die in dem jeweiligen Land rekrutiert wurden und deren Staatsangehörigkeit besitzen. Die letzte der zu unterscheidenden Kategorien sind die „Drittland-Manager“, die weder aus dem Stammland des Unternehmens noch aus dem jeweiligen Gastland, sondern aus einem dritten Land stammen.[2] Im weiteren wird zu zeigen sein, mit welchen Problemen Auslandsmanager und die von ihnen vertretenen Unternehmen in dem jeweiligen Gastland konfrontiert werden.

III. Die Bedeutung der Landeskultur

Die multinationale Unternehmung (managing diversitiy) übt ihre wirtschaftliche Tätigkeit zu einem wesentlichen Teil außerhalb der Grenzen des Stammlandes aus. Sie trifft dabei auf gänzlich unterschiedliche nationale Kulturen und Landessitten. Unter Landeskultur sollen nach Kluchhohn (1962) spezifische Verhaltensmuster verstanden werden, wie sie von den Mitgliedern einer Landesgruppe generell gezeigt werden, und deren Übernahme durch neue Mitglieder, insbesondere Kinder, allgemein erwartet wird. Die Bedeutung des landeskulturellen Einflusses auf die betrieblichen Leistungsprozesse wird dabei ganz unterschiedlich eingeschätzt. Bei dieser Diskussion stehen sich zwei verschiedene Meinungsvertreter grundsätzlich kontrovers gegenüber. Dabei seien die sog. “Kulturalisten“ („culture-bond“-These) sowie die sog. “Universalisten“ („culture-free“-These) zu nennen. An sich unumstritten in dieser Debatte ist die These, daß die Landeskultur Einfluß auf Denk- und Verhaltensweisen von und in Organisationen ausübt. Die Kontroverse bezieht sich vielmehr auf die Frage der kulturellen Plastizität, also besteht die Frage, ob die in einem landeskulturellen Milieu entwickelten und bewährten Managementtechniken- und strategien auf andere allotrophe, fremde Kulturkreise übertragen werden können. Die Diskussion um die Transferierbarkeit und die Anpassungsfähigkeit soll an dieser Stelle jedoch nicht in ihrer ganzen Breite dargestellt werden. Es sei nur soviel gesagt: Einfache Monokausale Erklärungsansätze reichen zur Beantwortung dieser Fragestellung nicht aus. Fest steht jedoch, daß trotz der Plastizität von Landeskulturen immer eine „kritische Masse“ an landeskulturellem Einfluß bleibt, die ein international tätiges Unternehmen zwingt, sich mit der jeweils vorgefundenen Landeskultur auseinander zu setzten und ihre Gegebenheiten bei ihren Handlungen in Rechnung zu setzten.[3] Der Einfluß der jeweiligen Landeskultur entfaltet sich in erster Linie über die Mitarbeiter die „vor Ort“ rekrutiert wurden. Sie bringen ihre, in der primären Sozialisation erworbenen Wert- und Orientierungsmuster in die Unternehmung mit ein. Diese können in unterschiedlicher Ausprägung von den internalisierten und vertrauten Verhaltensmustern des Auslandsmanagers abweichen und so Interaktionsprobleme der Beteiligten verursachen. Somit ergibt sich eine unternehmenspolitische Notwendigkeit, die natürlichen und kulturellen Umwelteinflüsse im Ausland zu Berücksichtigen. In welche Kategorien kulturelle Differenzen eingeteilt und somit besser erfaßt werden können, wird die weitere Untersuchung zeigen.[4]

III.1 Fremdheitsgrad

Dieser Begriff bezeichnet den subjektiv empfundenen Mangel des Entscheidungsträgers (Auslandsmanagers) an Informationen, der daraus resultiert, daß dieser die inhaltlichen Auswirkungen Umwelteinflüssen in den Konsequenzen seiner Entscheidungsalternativen nicht erkennen kann; und zwar weil er die entsprechenden Umwelt-Elemente nicht zutreffend zu interpretieren weiß („nicht versteht“).

Hinsichtlich der sehr komplexen und zum Teil recht schwierig darzulegenden Kulturunterschiede zweier Länder, empfiehlt sich zu Beginn eine grobere Einteilung, welche spätere Unterkategorien zuläßt. So wird zu Anfang versucht den Fremdheitsgrad zwischen Gast- und Stammland festzustellen. Beim Fremdheitsgrad wird nur zwischen zwei Kategorien unterschieden:

[...]


[1] Lander, G.J. „Management und Verwaltung - Theorie und Praxis“ in: Kroppensted, F. (Hrsg.) „Verwaltungsorganisation, Dienstrecht und Personalwirtschaft, Bd.14“; Badeb-Baden 1981.S.81-86. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit (Hrsg.), Journalistenhandbuch Entwicklungspolitik 1986. S.267-269,S.285-287.

[2] Staerkle,R. „Der Entscheidungsprozeß in der Unternehmensorganisation“, in: “Die Unternehmung, 17.Jg.“;1963.S.14.

[3] Osterloh,M. „Kulturalismus versus Universalismus“, in: Schiemenz,B. (Hrsg.) „Internationales Management“; Wiesbaden 1994.S.95-116.

[4] Gilligan, C. und Hird, M. „International Marketing“; London 1986. S.45-48.

Details

Seiten
23
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638277921
Dateigröße
464 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v25058
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1,3
Schlagworte
Problem- Spannungsfelder Internationalen Personlamanagements Ausrichtung Personalarbeit Modellen Berück-sichtigung Personalmanagements Spannungsfeld Kulturen Gast

Autor

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