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Corporate Governance in den Transformationsländern Mittel- und Osteuropas

Diplomarbeit 2003 146 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung
1.3. Methode und Vorgehensweise

2 CORPORATE GOVERNANCE - THEORETISCHE EINORDNUNG
2.1 Corporate Governance - Definition und Merkmale
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Was beinhaltet der Begriff „Stakeholder“?
2.1.3 Corporate Governance - im weitesten vs. im engeren Sinne
2.1.4 Definitionen ausgewahlter Autoren, Lander, Institutionen
2.2 Akteure der Corporate Governance
2.2.1 Aktionare
2.2.2 Management
2.2.3 Aufsichtsrat
2.2.4 Mitarbeiter
2.2.5 Banken
2.2.6 Staat und Offentlichkeit
2.2.7 Fazit

3 RAHMENBEDINGUNGEN DER CORPORATE GOVERNANCE IN DEN MOE-STAATEN
3.1 Kulturelle Rahmenbedingungen
3.2 Wertvorstellungen
3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.4 Gegenwartige Wirtschaftslage
3.4.1 Polen
3.4.2 Rutland
3.4.3 Weifirufiland
3.4.4 Litauen
3.4.5 Kasachstan

4 CORPORATE GOVERNANCE IN AUSGEWAHLTEN MOE-STAATEN...
4.1 POLEN
4.1.1 Die Anfange
4.1.2 Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien
4.1.3 Die Gegenwart
4.1.4 Akteure der Corporate Governance in Polen
4.1.5 Gibt es verdeckte Strukturen bezuglich der Corporate Governance Polens?
4.2 LITAUEN
4.2.1 Die Anfange
4.2.2 Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien
4.2.3 Die Gegenwart
4.2.4 Akteure der Corporate Governance in Litauen
4.2.5 Gibt es verdeckte Strukturen bezuglich der Corporate Governance Litauens?
4.3 RUBLAND
4.3.1 Die Anfange
4.3.2 Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien
4.3.3 Die Gegenwart
4.3.4 Akteure der Corporate Governance in Rutland
4.3.5 Gibt es verdeckte Strukturen bezuglich der Corporate Governance Rufilands?
4.4 WEIBRUSSLAND
4.4.1 Die Anfange
4.4.2 Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien
4.4.3 Die Gegenwart
4.4.4 Akteure der Corporate Governance in Weifirufiland
4.4.5 Gibt es verdeckte Strukturen bezuglich der Corporate Governance Weifirufilands?
4.5 KASACHSTAN
4.5.1 Die Anfange
4.5.2 Allgemeine Corporate Governance-Prinzipien
4.5.3 Die Gegenwart
4.5.4 Akteure der Corporate Governance in Kasachstan
4.5.5 Gibt es verdeckte Strukturen bezuglich der Corporate Governance Kasachstans?

5 GOOD CORPORATE GOVERNANCE IN AUSGEWAHLTEN MOE-STAATEN
5.1 Charakteristika hinsichtlich einer „good“ Corporate Governance in den MOE-Staaten
5.2 Moglichkeiten und Grenzen einer „good“ Corporate Governance in den MOE-Staaten
5.3 Perspektiven fur die MOE-Staaten - Quo vadis Corporate Governance?

6 INTEGRIERENDE BETRACHTUNGEN ZU DEN MOE-STAATEN

7 RESUMEE - KERNAUSSAGEN DER ARBEIT

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1. Problemstellung

Aufgrund ihrer noch relativ jungen marktwirtschaftlichen Entwicklung hatten die einzelnen Transformationsstaaten Mittel- und Osteuropas die historische Chance, eigene Wege zu gehen und von den Starken und Schwachen etablierter Corporate Governance-Systeme zu lernen. Die Vielzahl der vorhandenen Publikationen bezuglich der Corporate Governance in den Landern Mittel- und Osteuropas zeigt das rege Interesse an diesem Forschungsgegenstand. Die Veroffentlichungen sind vorwiegend auf Privatisierungen und Veranderungen in den Besitzverhaltnissen ausgerichtet[1]. Dabei werden weitere, voneinander abweichende, zum Teil verdeckt agierende Kontrollstrukturen im Gesamtkontext ausgeblendet. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, den Zusammenhang zwischen dem theoretischen Konstrukt „Corporate Governance“ und dessen Durchsetzung in den MOE- Staaten naher zu analysieren sowie detaillierter der Frage nachzugehen, in welcher Auspragung es Corporate Governance in diesen Landern gibt. Um dies herauszufinden, ist eine vergleichende Analyse der Corporate Governance- Strukturen in den MOE-Staaten notwendig.

In der vorliegenden Arbeit wird es im Kern darum gehen, in welcher Form sich Corporate Governance-Strukturen in ausgewahlten MOE-Staaten entwickelt haben. Ein Schwerpunkt wird die Frage nach der Auspragung dieser Art von Corporate Governance sowie deren kritische Betrachtung sein. Ein weiterer Schwerpunkt behandelt die Frage, was „gute“ Corporate Governance in den Landern Mittel- und Osteuropas bedeutet. Es gibt viele theoretische Handlungsempfehlungen fur eine optimale Corporate Governance in diesen Landern. Diese Empfehlungen mussen im Hinblick auf die unterschiedlichen kulturellen und politischen Gegebenheiten bei der Durchsetzung der Corporate Governance auf wirtschaftspolitischer Ebene in den MOE-Staaten naher untersucht werden. Bestimmend wird an dieser Stelle sein, ob es in den MOE- Staaten, trotz anderer Werte-/ Kultursysteme und politischer Eigenentwicklungen, uberhaupt eine effiziente und effektive Corporate Governance nach „westlicher Art“ geben kann.

1.2. Zielstellung

Ziel dieser Arbeit ist es, den komplexen Sachverhalt der Corporate Governance in ausgewahlten Landern Mittel- und Osteuropas darzustellen und tiefer zu ergrunden, um anschlieBend die Erkenntnisse aus den einzelnen Landerstudien zusammenzufassen und allgemeingultige Aussagen zum gegenwartigen Stand und kunftigen Entwicklungstrends der Corporate Governance in einzelnen MOE- Staaten geben zu konnen.

1.3. Methode und Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit, welche theoretischer Natur ist, wird der neueste Stand der Corporate Governance in den Transformationsstaaten Mittel- und Osteuropas umfassend analysiert. Dabei wird auf vorhandene Studien, die in einem passenden Gesamtzusammenhang zu den Ausgangsfragen stehen, zuruckgegriffen und diese kritisch erortert. Dabei geht es im Kern nicht nur um die theoretisch normative Darstellung der Corporate Governance in diesen Landern, sondern auch um die praktische Umsetzung derselbigen. Der Fokus bei der Landerauswahl liegt auf ausgewahlten Transformationslandern Mittel- und Osteuropas, welche nach ihrem wirtschaftlichen Erfolg, geographisch-politischen sowie historisch bedingten Kriterien ausgesucht wurden: Polen, Litauen, RuBland, WeiBruBland, Kasachstan. Polen und Litauen wurde der Vorzug gegenuber anderen Landern dieser Regionen (Mittelosteuropa, Baltikum) wegen ihrer zentralen Stellung in geographischer, wirtschaftlicher und politischer Hinsicht sowie ihrer engen Bindung an westliche Industriestaaten gegeben. Die Auswahl der GUS-Lander (RuBland, WeiBruBland, Kasachstan) erfolgte aufgrund des Umstandes, daB alle drei Lander zum inneren Kreis der GUS gehoren. In der Vergangenheit betrieben insbesondere diese Staaten eine intensive Reintegrations- und Annaherungspolitik. Um eine ausgewogene Darstellung zu gewahrleisten, wird abschlieBend, nach einer Zusammenfassung der Ergebnisse, eine kritische Wurdigung mittels der Diskussion verschiedener Thesen vorgenommen.

2 CORPORATE GOVERNANCE - THEORETISCHE EINORDNUNG

2.1 Corporate Governance - Definition und Merkmale

2.1.1 Begriffsbestimmung

Das hypothetische Konstrukt „Corporate Governance“ setzt sich von seiner Bedeutung her aus zwei englischen Begriffen zusammen, die wichtig fur das weitere Gesamtverstandnis sind. Mittlerweile ist dieses Konstrukt auch im deutschen Sprachraum zu einem eigenen Begriff mit vielen Interpretations- moglichkeiten geworden[2]. „Corporate“ umschreibt im wesentlichen die Merkmale groBerer Unternehmen, z.B. umfangreiche finanzielle und personelle Ressourcen, Verfugbarkeit individueller Arbeitskraft, Gewinnerzielungsabsicht, unterschied- liche Verlagerung der Gewinn-, Haftungs- und Entscheidungsrisiken, Trennung von Eigentumsrechten und -kontrolle aber auch soziale Kontakte[3]. Reprasentiert wird ein Unternehmen durch seine Akteure, die jeweils in direkten oder indirekten Interaktionsbeziehungen zueinander stehen, so z.B. Management, Aktionare oder Kreditgeber[4]. In der deutschen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden Unternehmens-Definitionen teilweise noch weiter prazisiert oder auch abgegrenzt, um den institutionellen Rahmen hervorzuheben[5]. Die Bezeichnung „Governance“ steht als Symbol fur: Leitung, Herrschaft, Steuerung, Organisation sowie Kontrolle von Institutionen, Landern und Unternehmensebenen[6]. Dieses Ein- wirken soll im Optimalfall verantwortungsvoll und unter Berucksichtigung der verschiedenen Interessenspharen erfolgen. Mit dem Begriff „Governance“ sind Regierungen oder auch Organisationen nicht stellvertretend fur eine Institution, sondern als Tatigkeitsbegriffe zu verstehen[7]. Die folgenden Ausfuhrungen werden sich primar mit den relevanten Akteuren bzw. Anspruchsgruppen der Corporate Governance-Strukturen eines Unternehmens beschaftigen, ohne naher auf abgrenzende Unternehmensmerkmale einzugehen. Die Gesamtheit dieser Anspruchsgruppen wird in der Literatur auch als „Stakeholder“ bezeichnet.

2.1.2 Was beinhaltet der Begriff „Stakeholder“?

Bei der spateren Analyse der Corporate Governance-Strukturen verschiedener Lander ist es wichtig, die relevanten Anspruchsgruppen der Corporate Governance identifizieren und abgrenzen zu konnen. Zu ihnen gehoren alle Akteure, die ein berechtigtes Interesse an der Politik eines Unternehmens haben: „ ...who has a real or psychological , stake’ in an organisation... “[8]. Das konnen beispielsweise Aktionare, potentielle Investoren, Mitarbeiter, Staat, Verbraucher- verbande, Umweltverbande oder Gewerkschaften sein[9]. Auf internationaler Ebene kommen noch weitere Interessensgruppen hinzu, z.B. andere Lander oder global agierende Organisationen, denen allerdings oftmals die Durchsetzungsfahigkeit gegenuber einzelnen Staaten fehlt[10]. Stakeholder existieren sowohl innerhalb als auch auBerhalb eines Unternehmens. Dementsprechend unterschiedlich sind ihre Kontroll-, Leitungs- und Entscheidungsmoglichkeiten ausgepragt. Somit verfolgt jede Interessensgruppe auch eine Vielzahl von unterschiedlich gewichteten Zielen[11]. Mitarbeiter wunschen sich beispielsweise in erster Linie eine sichere Beschaftigungsmoglichkeit, wahrend die Aktionare als Eigenkapitalgeber eine Erhohung des Unternehmenswertes als wunschenswert erachten. Somit stehen sich oftmals kontrare Ziele gegenuber. Aufgrund nur begrenzt verfugbarer Informationen und interessengeleiteter Handlungen sind die einzelnen Stakeholder bestrebt, starken EinfluB auf das Unternehmen ausuben zu konnen[12]. Diese Macht kann entweder absolut oder auch nur teilweise - in Form von Kompromissen - durchgesetzt werden[13]. Beispielsweise kann der Staat als bedeutender Stakeholder seinen EinfluB resoluter durchsetzen als ein Mitarbeiter. Andererseits unterliegen die Stakeholder auch politischen und kulturellen Einflussen seitens der Unternehmen und ihrer Umwelt[14]. Daher ist es wichtig, den Ausgangspunkt zu identifizieren, von dem aus sich Machtpositionen ergeben. Dies spielt bei der folgenden Analyse der Akteure der Corporate Governance in den MOE-Staaten noch eine wichtige Rolle. Wesentliche Voraussetzung fur eine sozial stabile Stakeholder-Unternehmen-Beziehung ist Vertrauen, gepaart mit direkten Kontrollmoglichkeiten[15]. Dieser Aspekt erscheint in den MOE-Staaten um so wichtiger, als dort oftmals nur ein schwach ausgepragter rechtlicher Schutzrahmen existiert, der Stabilitat in den Beziehungen garantieren kann.

2.1.3 Corporate Governance — im weitesten vs. im engeren Sinne

Bei naherer Beschaftigung mit dem Gegenstand der Corporate Governance wird man mit einer Fulle von Begriffsbestimmungen konfrontiert, die insbesondere vor dem Hintergrund der Interpretation verschieden ausgepragter Corporate Governance-Systeme differenziert betrachtet werden mussen. Eine Moglichkeit der Unterscheidung ist die Einteilung in weiter oder enger gefaBte Corporate Governance-Ansatze[16]. Diese Einordnung ermoglicht einen einfacheren Vergleich verschiedener Corporate Governance-Systeme miteinander.

Im weitesten Sinne steht Corporate Governance als Oberbegriff fur alle Instrumente, mit denen ein Unternehmen durch seine Interessengruppen - den Stakeholders - geleitet, beherrscht, kontrolliert und gefuhrt wird[17]. Insbesondere Stakeholder mit langfristig orientierten Interessen am Unternehmen - wie z.B. in Deutschland oder Japan - werden als Zielgruppe betrachtet[18]. Einige Autoren sprechen bei einer weit gefaBten Definition von Corporate Governance auch von einem „Stakeholder-Ansatz“[19] bzw. „Stakeholder Value-Ansatz“[20]. Der Leit- gedanke dieses Ansatzes ist die gleichzeitige Erfullung der Interessen aller Anspruchsgruppen[21]. Die Anzahl der Interessensgruppen variiert oftmals, je nach Auslegung dieses Begriffes - daher wird der Stakeholder-Ansatz in bezug auf Corporate Governance-Analysen teilweise auch abgelehnt[22]. Insbesondere groBere internationale Organisationen definieren Corporate Governance uber Empfehl- ungen und Anforderungskataloge in einem weiten Rahmen, ohne detaillierter auf landerspezifische Einzelheiten einzugehen[23]. Eine Abgrenzung zur weiter gefaBten Betrachtung der Corporate Governance stellt die Auslegung im engeren Sinne dar. Hier liegt der Fokus auf den Interessen und Beziehungen der Aktionare zum Management des Unternehmens. Daher wird bei einer reinen Anteilseignerorientierung auch von einem „ Shareholder- Ansatz“ oder „Shareholder Value-Konzept“ gesprochen[24]. Die anderen Stakeholder werden dabei nicht in die Corporate Governance-Problematik einbezogen[25]. In der engeren Betrachtungsweise, die vor allem in der anglo-amerikanischen Literatur dominiert, dient Corporate Governance vor allem dem Schutz der Aktionare vor amoralisch handelnden, angestellten Managern[26]. Diese engere Corporate Governance-Auslegung kann auch als Principal-Agent-Problem aufgefaBt werden, wo es um die Verringerung von Informationsasymmetrien zwischen Aktionaren und Management sowie der Schaffung von Anreiz- und Kontrollmechanismen geht, die sogenannte Agenturprobleme (hidden action, hidden information) vermeiden helfen[27].

Welche der Corporate Governance-Auslegungen nun zutreffender oder uberlegener sind, daruber ist sich die wissenschaftliche Literatur uneinig[28]. So gibt es zum Teil leidenschaftliche Debatten uber den Charakter des Stakeholder- und Shareholder-Ansatzes im Zusammenwirken mit der Corporate Governance[29]. Die einzelnen Corporate Governance-Systeme stehen oft im Wettbewerb zueinander, denn trotz unterschiedlicher Corporate Governance-Strukturen konkurrieren die Lander auf den gleichen Produkt-, Kapital-, Arbeitsmarkten[30]. Langfristig werden sich diejenigen Corporate Governance-Prinzipien durchsetzen, die flexibel genug auf die Interessen ihrer Anspruchsgruppen eingehen[31]. Die hier aufgezeigte Differenzierung zwischen weiter und enger Interpretation der Corporate Governance kann als Ansatzpunkt fur den weiteren systematischen Vergleich verschiedener Corporate Governance-Beitrage gelten[32].

2.1.4 Definitionen ausgewahlter Autoren, Lander, Institutionen

Trotz haufiger Verwendung des Begriffes Corporate Governance hat sich bisher, angesichts der verschiedenen Anforderungen an ein solches System, keine allgemeingultige Definition herauskristallisiert. Aufgrund dieser Vielzahl von Kodizes bzw. Definitionen, wird eine homogene wissenschaftliche Betrachtung keineswegs vereinfacht und man kann immer nur einen bestimmten Rahmen im „Dschungel“ der Corporate Governance-Interpretationen naher untersuchen. In der internationalen Debatte sind Corporate Governance-Kodizes sehr sinnvoll zur Festlegung von Kontrollstrukturen in Unternehmen - ohne eine bindende rechtliche Wirkung in der Praxis aber relativ wirkungslos[33]. Wie sich spater noch zeigen wird, sind sie um so schwerer in der Realitat durchzusetzen, je weniger sie aus einer eigenen, landerspezifischen Definition heraus entstehen[34] [35]. Fur einen kurzen Uberblick dienen die folgenden Definitionen:

KEHR, der sich in seiner Arbeit intensiv mit dem TransformationsprozeB in einzelnen Staaten Osteuropas beschaftigt hat, versteht unter Corporate Governance ,,...ein rechtliches System abstrakt-genereller Normen und privat- autonomer Konfliktlosungsmechanismen zur Wahrung von Interventions- und Kontrollrechten in Unternehmen. “35. Corporate Governance wird aus dieser Perspektive heraus als institutioneller Rahmen fur alle organisatorischen Aktivitaten eines Unternehmens und seiner Anspruchsgruppen verstanden. Hervorgehoben wird dabei die Festlegung von Machtstrukturen uber die Bereitstellung von Konfliktlosungsmechanismen.

SHLEIFER/VISHNY beschaftigen sich naher mit den Agentenproblemen zwischen Unternehmenseigentumern (Principal) und Management (Agent) sowie zwischen groBeren und kleineren Aktionaren im Rahmen der Corporate Governance[36] [37]. Ihre Corporate Governance-Definition lautet knapp: “Corporate governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment. ”; darauf bezugnehmend wird die zielfuhrende Frage ihrer Analyse gestellt: ’’How do suppliers of finance control managers?”33. Hier liegt der Fokus der Corporate Governance- Betrachtung auf der Ausstattung eines Unternehmens mit Fremd- und Eigenkapital und der damit einhergehenden Bedeutung von Finanzintermediaren. Diese statten ein Unternehmen mit Finanzkapital aus und erwarten dafur im Gegenzug sowohl Anteile am erwirtschafteten Gewinn als auch erweiterte EinfluBmoglichkeiten. Kerngedanke ist hier die Frage nach der Kontrollmoglichkeit der Manager durch die Fremdkapitalgeber und der Schutz des investierten Kapitals vor amoralisch handelnden Managern[38].

Das GLOBAL CORPORATE GOVERNANCE FORUM - unter maBgeblicher Beteiligung der OECD und der WELTBANK - stellt fest, daB kein einzelnes Corporate Governance-System existiert, sondern jedes System in den jeweiligen Landern, Branchen und Unternehmen variiert[39]. Daher definieren sie Corporate Governance in einem weiten Rahmen, ohne daB ihre Richtlinien bindende Wirkung entfalten konnen oder durch Sanktionen durchsetzbar waren[40]. Da diese Corporate Governance-Prinzipien - aufgrund einer Vereinfachung bzw. Standardisierung - zu allgemeingultig sind, konnen sie maximal als Leitfaden fur nationale Corporate Governance-Bestrebungen dienen. Allerdings konnen sie, z.B. wegen kultureller und gesetzlicher Unterschiede, nicht ohne weiteres nationale Corporate Governance-Systeme ersetzen[41].

In den Transformationsstaaten Mittel- und Osteuropas entwickeln sich Corporate Governance-Definitionen aus realen Krisen heraus und werden oft vom jeweiligen Staat als Hauptakteur dominiert[42]. So definiert z.B. der RUSSISCHE STAAT, in einem Vorschlag zu einem Verhaltenskodex, Corporate Governance wie folgt: “Corporate Governance is a broad term that encompasses activities connected with the management of joint stock companies. A company’s corporate governance practices affect its performance and its ability to attract the capital required for economic growth. ”[43]. Auffallend ist hier die Anlehnung an die Interpretationen anglo-amerikanischer Corporate Governance-Systeme. Insofern kann diese Definition auch als analytischer Rahmen auf der Suche nach eigenen effizienten Corporate Governance-Strukturen angesehen werden. Die endgultige Fassung des russischen Corporate Governance-Verhaltenskodexes enthalt ebenfalls zum GroBteil bereits vorhandene Corporate Governance-Elemente westlicher Staaten[44].

2.2 Akteure der Corporate Governance

Es gibt eine Vielzahl von Interessensgruppen eines Corporate Governance- Systems, deren Bedeutung und EinfluBmoglichkeiten sehr unterschiedlich verteilt sind. Nachfolgend werden die Stakeholder naher charakterisiert, die in einer Vielzahl von Corporate Governance-Systemen den meisten EinfluB inne haben. Aus der Reihenfolge der Aufzahlung sollte jedoch keine Wertung hinsichtlich einer Gewichtung der EinfluBmoglichkeiten vorweg genommen werden, da diese in den MOE-Staaten teilweise sehr differieren kann.

2.2.1 Aktionare

Die Anteilseigner einer Firma, oft auch als Aktionare oder Shareholder bezeichnet, sind eine der wichtigsten Interessengruppen innerhalb der Stakeholder, denn sie stellen externes Finanzkapital zur Verfugung, ohne dafur vertraglich vereinbarte Ruckvergutungsanspruche zu erwerben[45]. Sie werden als Eigentumer oder Glaubiger eines bestimmten Anteils an einem Unternehmen verstanden[46]. Dieser Anteil verleiht dem Aktionar - in Form eines Wertpapiers - das Recht auf einen bestimmten Gewinnanteil, einen Anteil am Unternehmens- vermogen bei Auflosung sowie ein Abstimmungsrecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen[47]. Jeder Anteilseigner kann uber seine Unternehmensanteile bzw. Aktien im Rahmen seiner Eigentumsrechte verfugen - ein in vielen Corporate Governance-Prinzipien festgeschriebenes Grundrecht[48]. Allerdings muB die Art dieser Rechtsausubung, unter dem Aspekt unterschied- licher Rechtsauffassungen und politischer Stromungen, differenziert betrachtet werden[49]. Daraus kann sich seitens der Aktionare eine Vielzahl unterschiedlicher EinfluBmoglichkeiten bezuglich der effektiven Ausubung von Eigentumsrechten ergeben. Die Aktionare konnen gut von den ubrigen Stakeholdern aufgrund ihrer Beziehung zum Unternehmen abgegrenzt werden, denn im Gegensatz zu den restlichen Stakeholdern haben sie eine besondere Stellung im Unternehmen inne. Beispielsweise sind ihre Investitionen nicht an bestimmte Kapitalwerte gebunden[50]. Zudem sind alle Beziehungen der Aktionare zum Unternehmen in der jeweiligen Satzung geregelt und nicht per zeitlich begrenzten Vertrag, wie dies bei anderen Stakeholdern der Fall ist[51]. Eigentum und Kontrolle mussen nicht notwendigerweise gemeinsam ausgeubt werden und sind in der Regel auch vertraglich voneinander getrennt. Diese Separation hat sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte fur die Aktionare, z.B. bezuglich der Haftungs- und Gewinnrisiken[52]. Die Interessen und Handlungen der Aktionare werden aber auch durch unvollkommene Informationen und mangelhafter Kommunikation bestimmt, so daB der Steigerung der Unternehmenstransparenz - als wesentlicher Aspekt eines optimal funktionierenden Corporate Governance-Systems - ein hoher Stellenwert beigemessen wird[53].

2.2.2 Management

Einer der Grunde fur eine Trennung von Eigentums- und Verfugungsrechten bei der Lenkung von Unternehmen ist die breite Streuung der Aktien und damit des Unternehmensbesitzes[54]. Das Management fungiert als Angestellter der Eigentumer bzw. Aktionare eines Unternehmens. Der Begriff Management umschreibt sowohl die Handlungen als auch die Institution der Geschaftsfuhrung eines Unternehmens[55]. Die Entscheidungen des Managements sollten langfristig den Interessen der Aktionare entsprechen, denn erstere agieren primar als ausfuhrendes Organ der Unternehmenseigner[56]. Die Geschaftsleitung sowie die daraus resultierenden Risiken werden entsprechend groBzugig kompensiert[57]. Aus Sicht der Aktionare sollte es jedoch immer einen direkten Zusammenhang zwischen Leistung und Vergutung geben. Effektive Corporate Governance- Strukturen konnen diesen Zusammenhang verstarken. Angestellte Manager haben in der Regel fur das Kapital anderer Eigentumer Verantwortung zu tragen. Aufgrund ihres geringeren Verlustrisikos gegenuber den eigentlichen Eigentumern und Kapitalgebern des Unternehmens, entspricht ihr Handeln bzw. suboptimales Verhalten nicht immer den Erwartungen der Unternehmenseigner[58]. Im Rahmen der „Principal-Agent-Theorie“ wird dabei auch von sogenannten Agenturproblemen (hidden action, hidden information) gesprochen, bei denen sich Interessensunterschiede sowie ungleiche Informationsverteilungen zwischen Management (Agent) und Unternehmenseigner (Principal) zum Nachteil fur den jeweiligen Unternehmenseigner auswirken konnen[59]. Eine Moglichkeit dem vorzubeugen besteht in der vertraglichen Gestaltung von Anreiz- und Kontroll- mechanismen, die Informationsasymmetrien verringern und die Transparenz von Unternehmensentscheidungen erhohen konnen[60]. Mechanismen fur eine bessere Einbindung des Managements in die Kontrollaktivitaten waren z.B.: Ergebnisbeteiligungen anhand diverser wirtschaftlicher KenngroBen, direkte Verhaltenssteuerung oder eine Verbesserung des Informationssystems durch vermehrte Kontrollen[61]. Wegen der komplexen Ausgestaltung und Durchsetz- barkeit solcher Vereinbarungen ist es wichtig, diese MaBnahmen hinsichtlich ihrer Effizienz und Realisierbarkeit zu uberprufen, denn nicht jeder Mechanismus verspricht gleichermaBen Erfolg bezuglich verbesserter Corporate Governance- Strukturen. Aber auch der Wettbewerb der einzelnen Management-Ebenen untereinander (z.B. um Karrierepositionen, Gehalter) kann zu einer effektiven internen Uberwachung fuhren und dadurch suboptimales Verhalten begrenzen[62]. In der westlichen Management-Literatur wurden dazu hauptsachlich Zielverein- barungssysteme („Management by Objectives“), direkte Gewinnbeteiligungen oder Aktienoptionen untersucht, die sich vor allem fur die obere Management- Ebene, aufgrund der direkteren Beeinflussung des Unternehmenserfolges durch diesen Personenkreis, eignen[63]. Dem Erfolg solcher MaBnahmen - insbesondere durch diesen unmittelbaren EinfluB auf die Aktienkurse des eigenen Unternehmens - hinsichtlich des Agenturproblems wird mit Verweis auf empirische Fehlinterpretationen aber auch widersprochen[64]. Wegen der latenten Bereicherungsmoglichkeit des Top-Managements wird dies auch als bedeutender Fehler in der Ausgestaltung von Corporate Governance-Strukturen angesehen[65].

2.2.3 Aufsichtsrat

Angesichts der Separation von Eigentums- und Verfugungsrechten und dem daraus resultierenden suboptimalen Verhalten der Manager, ergibt sich insbesondere bei groBeren Unternehmen die Notwendigkeit, dem Management ein wirkungsvolles Aufsichtsorgan entgegenzustellen. MONKS formuliert dies in Abwandlung eines physikalischen Grundprinzips wie folgt: “An observed board behaves differently and is more likely to generate value for corporate owners. “[66]. Nur ein uberwachtes Management ist demzufolge in der Lage, „Werte“[67] im Interesse der Anteilseigner eines Unternehmens zu erzeugen. In der Literatur werden dazu zwei Modelle unterschieden - das einstufige Board-Modell und das zweistufige Vorstands-Aufsichtsrats-Modell[68]. Im Board-Modell, welches seinen Ursprung in den USA hat, werden sowohl Kontrollmoglichkeiten als auch Verfugungsgewalt auf ein Organ vereinigt[69]. Um sowohl dem Kontrollanspruch als auch der Geschaftsfuhrung gleichzeitig gerecht zu werden, besteht ein Board aus zwei heterogenen Gruppen - den „Outside Directors“ und den „Inside Directors“[70]. Die Gruppe der „ Outside Directors“, deren Hauptinteresse in der Gewahrlei stung der Kontrolle uber die operative Geschaftsfuhrung bzw. das Management („Inside Directors“) sowie der Unterbindung kollusiven Verhaltens liegen sollte, besteht vorwiegend aus Zusammenschlussen groBerer

Anteilseigner[71]. Als Folge dessen sehen sie ihre Aufgabe in der strategischen Unternehmensausrichtung und der Besetzung von Fuhrungspositionen in der Unternehmensspitze[72]. Im zweistufigen Vorstands-Aufsichtsrats-Modell, das seine Wurzel in Deutschland hat, findet eine klassische Trennung zwischen Uberwachung (Aufsichtsrat) und Unternehmensleitung (Vorstand) statt[73]. Im Gegensatz zum US-amerikanischen Board-Modell[74] erfolgt in Deutschland eine paritatische Besetzung des Aufsichtrates mit Anteilseignern, Arbeitnehmer- vertretern und Gewerkschaftsfunktionaren[75] - einer „Shareholder versus Stake- holder“-Philosophie[76]. Eine Besonderheit des deutschen Systems, im Gegensatz zu anderen Landern, ist die starke Prasenz von Bankenvertretern unter den Anteilseignern im Aufsichtsrat[77]. In der Literatur werden bei der Darstellung von Corporate Governance-Systemen daher auch marktbasierte (z.B. USA) und bankdominierte Systeme (z.B. Dtschl.) unterschieden[78]. MONKS/MINOW veranschaulichen ihre Idee von der Funktion eines Aufsichtsorgans folgendermaBen: ”The board acts as a fulcrum between the owners and controllers of a corporation. ”[79]. Das heiBt, das Aufsichtsorgan ist - als wesent- licher Bestandteil der Unternehmensstruktur - das Gleichgewicht zwischen einer kleineren Zahl von Managern und einer groBen Anzahl von Aktionaren. Daher sollte die Hauptaufgabe des Aufsichtsorgans die Uberwachung des Managements im Auftrag der Aktionare, unter Berucksichtung verschiedener Mechanismen sein[80]. Das Aufsichtsorgan muB - abgesehen von seinen rechtlichen Hauptverpflichtungen - sehr viel Wert auf Loyalitat und Sorgfaltspflicht gegenuber dem Unternehmen und seinen Eigentumern legen[81]. Oft sind Aufsichtsratsmitglieder oder auch „Outside Directors“ noch in den Gremien anderer Unternehmen engagiert und unterliegen somit latent Interessens- konflikten[82]. Zudem hat das Aufsichtsorgan alle verfugbaren Informationen zu prufen und alternativ zu bewerten. Dies erlangt besondere Bedeutung aufgrund der Sensibilitat der Stellung dieses Organs als Mittler zwischen Aktionaren und Management. Haufig bestehen insbesondere zwischen Aufsichtsorgan und Management Informationsasymmetrien[83]. Bei beiden Aufsichtsrats-Modellen gibt es diverse Vor- und Nachteile, die sehr kontrovers diskutiert werden - so z.B. in punkto Kapitalkosten und Unternehmenswert, Schnelligkeit von Entscheidungen, gesetzlichen Reglementierungen oder intrapersonellen Interessenskonflikten[84].

2.2.4 Mitarbeiter

Unter Mitarbeitern werden Personen verstanden, die in einem vertraglich geregelten Arbeitsverhaltnis mit dem Unternehmen stehen, vielfaltige Interessen (z.B. Lohnzahlungen, Arbeitsplatzsicherheit) mit dem Unternehmen verbinden sowie nicht zu einem der leitenden Unternehmensgremien gehoren[85]. Mitarbeiter konnen aber auch aus verschiedenen Grunden Anteilseigner eines Unternehmens sein[86]:

- Aus Sicht der „Principal-Agent-Theorie“ produzieren sie nur geringe „Agency-Kosten“, da sie aufgrund der Einbindung in das Unternehmen auf allen Ebenen besser uberwacht werden konnen.
- Sie sind als Anbieter von Arbeitskraft und Kapital am engsten mit der Entwicklung des Unternehmens verknupft und demzufolge ideal in der Rolle des Eigentumers.
- Eigentum muB auch verteidigt werden. Personen die Risiken aus dem Weg gehen konnen (z.B. Manager), werden nicht mit genugend Nachdruck ihr Eigentum verteidigen, bzw. bedroht sie der Verlust nicht unbedingt in ihrer

Existenz (z.B. Aktionare). Arbeitnehmer unterliegen dagegen viel mehr Risiken und haben somit einen groBeren Anreiz diese zu vermeiden.

Insbesondere der letzte Punkt verdient besondere Beachtung, denn marktwirtschaftliche Systeme beruhen im wesentlichen auf dem Grundsatz, daB alle okonomischen Entscheidungen Vermogensanderungen - egal ob positive oder negative - nach sich ziehen[87]. Die Mitarbeiter werden im Endeffekt von diesen Konsequenzen am starksten betroffen sein. In welchem Umfang dies geschieht, hangt sehr von der tatsachlichen Mitbestimmung der Arbeitnehmer in den jeweiligen Unternehmen und einer damit einhergehenden gesteigerten Transparenz von Entscheidungen ab. Hohe Relevanz besitzt hier das rechtliche Umfeld, in dem sich solch eine Mitbestimmung erst entwickeln kann[88]. Eine groBere Mitbestimmungsmoglichkeit eroffnet den Arbeitnehmern erst eine aktive Rolle in der Unternehmensaufsicht. Zudem ist das Konfliktpotential und auch das Durchsetzungsvermogen einer selbstbewuBten Mitarbeiterschaft weitaus hoher als das vieler, teilweise inhomogener Kleinaktionare[89]. Allerdings verursacht eine groBere Mitbestimmung auch hohere Arbeitskosten bzw. Kapitalkosten, die mindestens den Kooperations-Renditen (z.B. durch weniger Arbeitsausfalle) entsprechen sollten[90]. Empirische Untersuchungen in deutschen Unternehmen haben gezeigt, daB groBere Arbeitnehmermitbestimmung auf den Marktwert des Unternehmens (Shareholder Value) einen negativen EinfluB hat[91]. Daher kann eine paritatische Mitbestimmung nur dann gesellschaftlich gerechtfertigt sein, wenn sie positive externe Effekte (z.B. weitere sozial erwunschte Ergebnisse) aufweist, die den Verlust an Unternehmenswert mindestens kompensieren.

2.2.5 Banken

Banken investieren - ahnlich anderen Finanzanlegern - Fremdkapital in ein Unternehmen, mit der Erwartung es gewinnbringend anzulegen[92]. Vor dem Hintergrund der oftmals groBen Summen an bereitgestelltem Kapital, kommen noch weitere Investitionserwartungen hinzu. So mochten Banken, als Gegenleistung fur die Kreditgewahrung, bei allen Kontroll- und Entscheidungs- aktivitaten eines Unternehmens mit einbezogen werden[93]. Je hoher ein Unternehmen sich verschuldet (z.B. durch Managementfehler), desto besser sind auch die Kontrollmoglichkeiten der Banken gegenuber dem Management ausgepragt[94]. Eine enge Bindung des Managements, beispielsweise uber wiederkehrende kurzfristige Kredite und damit einhergehende Bonitatsprufungen, liegt daher insbesondere bei finanziell schwacheren Unternehmen im Interesse einer Bank - Schulden sind somit ein Schlusselinstrument im Kontrollsystem von Banken[95]. Die Effektivitat von Banken, resultierend aus den Kontroll- moglichkeiten, hangt sehr von dem rechtlichen Rahmen und dem Finanzsystem ab, in dem sie agieren durfen[96]. Im Gegensatz zum anglo-amerikanischen marktorientierten System, ist in Deutschland und Japan ihre Macht sehr stark ausgepragt, da es dort enge Verflechtungen zwischen Unternehmen und Banken gibt, wodurch letzteren eine Fulle von Informations- und EinfluBmoglichkeiten gegeben wird; daher wird auch zwischen marktbasierten und bankdominierten Systemen unterschieden[97]. Es gibt allerdings auch Stimmen, die einem Vergleich der komplexen Bankensysteme verschiedener Lander, aufgrund unterschiedlicher historischer, gesetzlicher und wirtschaftlicher Bedingungen, kritisch gegenuber stehen[98]. In welchem AusmaB Banken eine aktive Rolle bei der Finanzierung und Kontrolle von Unternehmen einnehmen, hangt hauptsachlich von den rechtlichen Regulierungen ihrer Tatigkeit ab. In vielen Landern unterliegen Banken z.B. geringeren Auflagen als kleinere Aktionare[99]. Dies zeigt sich auch an der Moglichkeit von Gerichten, sich in Unternehmensangelegenheiten einmischen zu konnen. Die sogenannten „economies of scope“ bzw. Kostenvorteile durch Verbundeffekte sind ein wesentliches Argument fur die starkere Einbindung von Banken - gegenuber anderen Stakeholdern - in die Kontrollaktivitaten von Unter­nehmen[100]. Banken halten oft groBere Anteile an mehreren Unternehmen, so daB sie als Miteigentumer uber einen sehr guten Informationsstand verfugen. Allerdings sollte bedacht werden, daB Banken diese gesteigerte Unternehmenstransparenz in ihrem eigenen Interesse nutzen und davon auch das Wohl der mit ihnen verflochtenen Unternehmen abhangt. Insbesondere in den Transformationslandern ist der Ubergang vom staatlichen Bankensystem zu Privatbanken keine Garantie fur effizienteres Handeln, wie der Zusammenbruch zahlreicher Privatbanken in RuBland gezeigt hat[101].

2.2.6 Staat und Offentlichkeit

Unter dem etwas diffusen Begriff „Offentlichkeit“ oder auch „offentliche Meinung“ kann man relevante, von Sprechern verbreitete und vom Publikum wahrgenommene Inhalte verstehen, die innerhalb frei zuganglicher Diskussions- plattformen kommuniziert werden[102]. Akteure in der offentlichen Meinung sind z.B. Burgerinitiativen, Verbande, Parteien, Regierungen oder auch Medien. Mittlerweile besitzt insbesondere die neuzeitliche Medienlandschaft in vielen Gesellschaften Orientierungsfunktion fur die Allgemeinheit und etabliert sich als „Produzent sozialen Verhaltens“[103]. Es gibt vielfaltige Beziehungen zwischen offentlichen Interessen und unternehmerischen Aktivitaten, z.B. nationales Prestige, staatliche Sicherheitsinteressen, kommunale Auflagen oder auch die Auswirkungen externer Effekte auf die Umwelt[104]. Der Staat, als institutioneller Rahmen fur die jeweilige Regierungsform, kann ebenfalls Kontroll- und Uber- wachungsfunktionen ausuben. Dies kann direkt als Eigentumer von Unternehmen[105] oder indirekt geschehen, z.B. als Kreditgeber uber staatliche Banken, den EinfluB auf Medien oder die Ausgestaltung des Rechtssystems. Allerdings werden reine Staatsbetriebe, aufgrund ihrer wirtschaftlichen Monopol- stellung, als wenig effizient in bezug auf Corporate Governance beurteilt und auch als Ausdruck des Scheiterns von Corporate Governance angesehen[106]. Ein wesentliches Interesse des Staates besteht in der Erzielung eines moglichst hohen Steueraufkommens; insofern interessieren ihn weniger einzelne Unternehmen als die Ertragsfahigkeit aller Unternehmensbranchen eines Landes[107]. Eine weitere essentielle Aufgabe des Staates ist die Etablierung eines funktionierenden Rechtssystems, welches den Akteuren der Corporate Governance auch realen Rechtsschutz sowie die Ausubung ihrer Anspruche gewahrleistet. Dies ist in der Vergangenheit insbesondere in den MOE-Staaten keine Selbstverstandlichkeit gewesen[108].

2.2.7 Fazit

Die theoretische Einordnung der Corporate Governance hat gezeigt, daB es - abhangig vom Blickwinkel und dem zu untersuchenden Gegenstand - ein groBes Spektrum von Interpretationen zu dieser Thematik gibt. Einigkeit besteht darin, daB Corporate Governance vom Grundgedanken her ein Kontrollinstrument zur Festlegung von konkreten Unternehmensentscheidungen ist, deren Ziel darin besteht, eine ausgewogene Unternehmenspolitik, unter Berucksichtigung der Interessen der jeweiligen Anspruchsgruppen eines Unternehmens herbeizufuhren. Unterschiede gibt es vor allem in der Betrachtung der Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Der Stakeholder-Ansatz bemuht sich um eine gleichzeitige Zielerfullung und die Vermeidung von Konflikten bei allen Anspruchsgruppen[109]. Das kommt einer weit gefaBten Interpretation von Corporate Governance sehr nahe. Im Gegensatz dazu versucht der Shareholder-Ansatz Corporate Governance enger auszulegen, indem der Fokus auf nur einer Akteursgruppe - den Eigen- kapitalgebern - liegt[110]. Um einer breiten und unvoreingenommenen Betrachtung der Corporate Governance und ihrer Durchsetzung in den MOE-Staaten gerecht zu werden, wird bei der folgenden Landeranalyse ein weit gefaBter Interpretationsrahmen der Corporate Governance gewahlt. Dabei werde ich von folgender Arbeitsdefinition ausgehen: Corporate Governance umschreibt Strukturen und Instrumente, durch die ein Unternehmen von langfristig orientierten Interessensgruppen kontrolliert, organisiert sowie gefuhrt wird und die maBgeblich der Erreichung von substantiellen Unternehmenszielen und Unternehmensergebnissen dienen konnen[111]. Die wesentlichen Kernprobleme einer Corporate Governance sind der Interessensausgleich zwischen allen beteiligten Anspruchsgruppen sowie die Festlegung einer konkreten Unternehmenspolitik[112]. Uber die Rollen der Stakeholder ist Corporate Governance eng an Firmenbesitz und Kontrolle geknupft.

3 RAHMENBEDINGUNGEN DER CORPORATE GOVERNANCE IN DEN MOE-STAATEN

In diesem Kapitel soil ein allgemeiner Uberblick uber kulturelle Aspekte und Gegebenheiten, gesellschaftliche Wertvorstellungen, rechtliche Rahmen- bedingungen sowie die gegenwartige wirtschaftspolitische Lage in den zu untersuchenden Landern gegeben werden. Diese Faktoren haben durchaus einen wesentlichen EinfluB auf die Entstehung und Entwicklung von Corporate Governance-Strukturen und sollten daher bei vergleichenden Landeranalysen herangezogen werden.

3.1 Kulturelle Rahmenbedingungen

Das Kulturkonzept von Schein wurde im Rahmen der Organisationskultur- Analyse entwickelt, kann aber auch zur Analyse nationaler Kulturen verwendet werden[113]. Unter dem Begriff „Kultur“ versteht SCHEIN: “A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. ”[114]. Kultur kann folglich als ein von Individuen geteiltes Muster verschiedener Grundannahmen verstanden werden, welches aus externen Anpassungs- und internen Integrationsproblemen heraus erlernt wurde und an neue Gruppenmitglieder uber einen LernprozeB weiter- gegeben wird[115]. Die Konformitat in Wahrnehmung, Denken und Fuhlen bezuglich der Problemlosung wirkt integrierend auf diese Gruppe. Fur eine wirksame Integration sollten laut SCHEIN innerhalb der Gruppe eine gemeinsame Sprache, Gruppengrenzen, Normen bezuglich intimer sozialer Interaktionen, Sanktions- und Belohnungsmechanismen sowie Macht- und Statuskriterien entwickelt werden[116]. SCHEIN unterscheidet zwischen den drei Kulturebenen „Artefakte“, „Werte und Normen“ sowie „Grundlegende Annahmen“[117]. Kultur existiert fur ihn als sichtbarer und beobachtbarer Beweis in Form von physischen Manifestationen, wie z.B. Symbolen, Verhaltensweisen, Traditionen, Mythen oder

Helden - den sogenannten Artefakten[118]. Laut SCHEIN muB jede Gruppe oder auch Organisation ein von alien Akteuren geteiltes Konzept bezuglich der essentiellen Probleme entwickeln, aus dem alle Kernmissionsziele abgeleitet werden[119]. Wirtschaftliches Uberleben in einem Unternehmen bedeutet fur ihn die Aufrechterhaltung guter Beziehungen mit: (1.) den Investoren und Anteilseig- nern, (2.) den Lieferanten, (3.) den Managern und Mitarbeitern, (4.) der Gesellschaft und der Regierung sowie (5.) den Kunden[120]. Dieser Blickwinkel kann durchaus als eine Stakeholder-Betrachtungsweise aufgefaBt werden und unterstreicht bei Einbeziehung kultureller Aspekte eine Interpretation der Corporate Governance im weitesten Sinne. Die Wurzeln einer Kultur liegen auch in ihrer Vergangenheit und haben zweifellos eine wichtige Bedeutung. Jedoch sollte bei kulturellen Analysen, vor allem in bezug auf Mittel- und Osteuropa, die historische Rolle nicht uber- oder fehlbewertet werden. Teilweise werden in der Literatur zur europaischen Geschichte bestimmte Stromungen, wie z.B. der Islam in den Balkanlandern oder der ehemalige Sozialismus in Mittel- und Osteuropa, bewuBt negiert und als nicht zur Geschichte Europas dazugehorig gezahlt[121]. Der ungarische Historiker SZUCS beispielsweise teilte Europa in drei Regionen auf - Westeuropa, Ostmitteleuropa und Osteuropa[122]. Da Sudosteuropa, mit dem ehemaligen Byzanz als Mittelpunkt, gegen Ende des Mittelalters von dem moslemischen Kulturkreis ubernommen wurde, fiel es aus seinem europaischen Geschichtsverstandnis einfach heraus. Auch heute gibt es noch zahlreiche Ressentiments hinsichtlich mittel- und osteuropaischer Kulturbetrachtungen - meist aus einer strittigen Perspektive heraus. Nicht ohne Grund wird daher der ethnozentrische Bezugsrahmen vieler Erklarungsansatze und deren einseitig westlich-orientierter Interpretationsrahmen kritisiert[123]. Bezuglich der Entwick- lung der europaischen Kultur gibt es kontrovers diskutierte Standpunkte. Die Vertreter der Divergenzthese argumentieren im Gegensatz zu den Verfechtern einer Konvergenzthese, daB es zwischen den Landern Europas historisch bedingt (z.B. in Religionsfragen) immer noch gravierende Unterschiede gibt[124]. Allerdings ist es fragwurdig, ob bestimmte gemeinsame Vergangenheitsmerkmale (z.B. das Christentum) ein Aquivalent fur Kultur sind. Kultur ist nicht unbedingt nur eine abhangige Variable, sondern kann in einem gewissen MaBe auch Religionen pragen. An einer heterogenen Verteilung von Kulturen werden auch Bestrebungen nach einer Vereinigung zu einem groBen Wirtschaftsraum wie der EU wenig andern. Hinsichtlich der Kulturbetrachtungen Mittel- und Osteuropas erscheint mir die Divergenzthese plausibel zu sein, denn sie unterstutzt u.a. auch die Argumentation der Kritiker ethnozentrischer Interpretationsansatze[125]. Vor allem in Osteuropa haben sich durch zahlreiche wechselhafte Kolonisationsversuche und Fremdherrschaften die Nationalstaaten quasi als „Dach“ uber einer Vielzahl verschiedener ethnischer Kulturen gebildet[126]. Erst seit dem letzen Jahrzehnt war es vielen mittel- und osteuropaischen Kulturen moglich, eigene Kulturmerkmale in nationalstaatlichen Einklang zu bringen. Daher stellt sich auch die Frage, inwieweit dies ein zeitlich verzogerter ProzeB ist, der in vielen anderen europaischen Kulturen bereits fruher abgelaufen ist[127]. Hierin liegt auch ein wesentliches Gefahrenpotential vieler MOE-Staaten, fur sie vermeintlich gut funktionierende Strukturen aus westlichen Staaten einfach zu ubernehmen. Der Druck dies zu tun, kommt vor allem durch okonomische und soziale Verfallserscheinungen der ehemaligen sozialistischen Kultur und damit einhergehende tiefgreifende soziale Veranderungen.

3.2 Wertvorstellungen

In der sozialwissenschaftlichen Literatur werden „Werte“ verstanden als: „... alle diejenigen personeninternen - bzw. im Personensystem ,,internalisierten“ - Bestimmungsgr often des sozialen Handelns, denen eine mafigebliche

Steuerungswirkung zugeschrieben werden kann. “[128] Falls Werte eine kulturelle Auspragung oder Institutionalisierung besitzen, sind sie direkt in Ethik- und Rechtssysteme uberfuhrbar und auch mit Sanktionen belegbar[129]. Somit spielt das Vorhandensein von Wertesystemen und den daraus resultierenden Konsequenzen eine wesentliche Rolle in den Corporate Governance-Betrachtungen. Ein wichtiger Aspekt ist die Dynamik von Werten, da sie sich grundlegend wandeln konnen. Eine der Ursachen von Wertewandel ist z.B. die Modernisierung der Lebensfuhrung in Gesellschaften. Falls sich Werte in solchen Gesellschaften bereits institutionalisiert haben, ist ein Institutionenumbau notig, der oft mit sozialen Spannungen einhergeht[130]. Hier sollten besonders die Unterschiede zwischen den Begriffen „Reform“, „Transformation“ und „Revolution“ beachtet werden. Reformen betreffen hauptsachlich einzelne Bereiche, wie z.B. die Wirtschaft, wahrend Revolution den totalen Umbruch eines gesamten Systems beinhaltet[131]. Der Transformation kommt die stabilisierende Wirkung im Wertesystem der Individuen zu, denn sie hat ihre Ursachen oft in der Unzufriedenheit einer breiten Gesellschaftsschicht eines Landes[132]. Zielfuhrend fur den Transformationsfortschritt sind dann oft Richtungspunkte, wie z.B. „Wohlstand“ bei gerechter Verteilung[133].

In seiner Analyse zur Organisationskultur sieht SCHEIN bestimmte Grundannahmen - in Form von UnbewuBtem, Bewiesenem, Empfindungen, Ge- danken oder auch Gefuhlen - als Ursprungsquelle fur sich entwickelnde Werte, Normen und daraus folgende Handlungen an[134]. Diese Grundannahmen werden meist als selbstverstandlich vorausgesetzt. Die mittlere Ebene des Kulturkonzeptes von SCHEIN umfaBt die Werte und Normen einer Gesellschaft in Form von Strategien, Zielen oder Philosophien, die als Unterscheidungs- maBstab fur „richtiges“ und „falsches“ Verhalten dienen und gegenseitig stabilisierend wirken[135]. Werte und Normen sind den Artefakten, als Ausdruck der Sichtbarmachung von Kultur, vorgelagert und begrunden somit erst eine kulturelle Gesamtheit der geistigen, materiellen und sozialen Leistungen eines Volkes[136]. Die Auspragung von Werten sollte in den MOE-Staaten differenziert betrachtet werden, da es vielfaltige bestimmende EinfluBfaktoren gibt, die um so mehr variieren, je detaillierter die Betrachtungen sind. So werden beispielsweise fur RuBland die nationale Kultur - als Oberbegriff fur Familie, Religion, Gesund- heitssystem etc. - die Ideologie oder auch nationale Besonderheiten von Managern als Bestimmungsfaktoren fur Werte und Einstellungen genannt[137]. Wesentlich fur die Wertepragung in den Transformationsstaaten ist auch der EinfluB der vergangenen sozialistischen Kultur. So wird, aufgrund der starken Stellung des Staates auf der Makroebene[138], bezuglich der staatlichen Verteilungs- gerechtigkeit sehr viel erwartet und soziale Gerechtigkeit mit gleichmachender

Gerechtigkeit durch den Staat identifiziert[139]. Der damit verbundene kollektive Sozialneid in der Gesellschaft fuhrt vielfach auch zu einer moralischen Nichtakzeptanz des Unternehmertums[140]. Da demzufolge auch die Einfuhrung von Corporate Governance-Strukturen als ausgepragt marktwirtschaftliche Handlungs- weisen in der Offentlichkeit wahrgenommen werden konnen, ist mit Verhaltensweisen zu rechnen, welche die Entwicklung effizienter Corporate Governance-Systeme zusatzlich behindern konnen. Dieser Effekt konnte sich verstarken, je mehr westliche Elemente in einem solchen System registriert werden. Ein anderes Werteverstandnis in den relevanten MOE-Staaten bezuglich Familienstatus, Institutionen (z.B. Kirche, Justizsystem), einer gestiegenen Unabhangigkeit sowie der eigenen Identifikation, spiegelt nicht zuletzt auch die Entwicklung des Bevolkerungswachstums der letzten Jahre wider[141].

3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen

Essentielle Grundlage fur den Ubergang zur Marktwirtschaft, als Voraussetzung fur ein Funktionieren der Corporate Governance, ist u.a. das Vorhandensein eines verbindlich funktionierenden Rechtssystems[142]. Dieses sollte speziell die Privatrechte der jeweiligen Corporate Governance-Akteure wirksam durchsetzen und potentiellen Investoren Sicherheit und Stabilitat in der Zukunft gewahrleisten konnen. Dieser Aspekt erscheint in den MOE-Staaten um so wichtiger, da dort oftmals nur ein schwach ausgepragter rechtlicher Schutzrahmen existiert, der eine Durchsetzung von Stakeholder-Anspruchen gewahrleisten kann. So hangt beispielsweise die Effektivitat von Banken, resultierend aus ihren Kontrollmoglichkeiten, sehr von dem rechtlichen Rahmen ab, in dem sie agieren durfen[143]. Die wirksame Durchsetzung von Anspruchen auslandischer Anspruchsgruppen gestaltete sich in der Vergangenheit, aufgrund des radikalen Wechsels von planwirtschaftlich orientierten Rechtssystemen zu marktwirtschaftlichen Privatrechtsordnungen, relativ problematisch in Mittel- und Osteuropa[144]. Dem Staat obliegt die Aufgabe, ein funktionierendes System zu errichten, welches den Akteuren der Corporate Governance auch realen Rechtsschutz sowie die Ausubung ihrer Anspruche gewahrleisten kann. Allerdings ist dieser oftmals selber Stakeholder und hat insbesondere in den MOE-Staaten auf der Makroebene sehr viel EinfluB[145]. Dadurch ist es ihm uber die Gesetzgebung moglich, in seinem Sinne auf die Unternehmen einzuwirken - je nach landerspezifischer Auspragung des Rechtssystems und den Eingriffs- moglichkeiten seitens des Staates, kann dies korruptes Verhalten hervorrufen[146]. Politische Stabilitat und deren Immunitat gegenuber diversen EinfluBversuchen sind ebenfalls wesentliche Voraussetzung fur ein Rechtssystem, welches die Entwicklung von Corporate Governance-Strukturen begunstigen soll[147]. Ent- scheidend ist dabei auch das politische EinfluBvermogen der jeweiligen Stakeholder. Rechtsbezogene Betrachtungen in der anglo-amerikanisch domi- nierten Corporate Governance-Literatur fokussieren hauptsachlich den Schutz und die Durchsetzung der Rechte von Aktionaren und Kreditgebern - als wichtigste Anspruchsgruppen[148]. Hier ist wieder die Trennung zwischen einer enger und weiter gefaBten Corporate Governance-Betrachtung zu erkennen. Bei der Analyse gesetzlicher Einflusse auf die Corporate Governance in Mittel- und Osteuropa gibt es die Moglichkeit, die jeweiligen Rechtssysteme in historisch gewachsene und bereits etablierte Rechtsfamilien einzuordnen[149]. Allerdings besteht hierbei die Gefahr der Oktroyierung westlicher Auffassungen und der Voreingenommenheit bezuglich der Funktionsfahigkeit von Rechtssystemen in den Landern Mittel- und Osteuropas. Ob dies gerechtfertigt ist, wird an spaterer Stelle noch gezeigt werden. Letztlich hangt der Analyseumfang bezuglich gesetzlicher Einflusse auf die Corporate Governance immer auch von den betrachteten Stakeholder-Gruppen ab und welche Prioritat diesen bei der Untersuchung eingeraumt wird.

3.4 Gegenwartige Wirtschaftslage

Seit dem Beginn der Transformation vor etwa zehn Jahren haben die MOE- Staaten teilweise sehr unterschiedliche wirtschaftliche Erfolge bzw. MiBerfolge vorzuweisen. Grunde hierfur liegen vornehmlich in der Durchsetzung einer konsequenten Reformpolitik weg von zentralwirtschaftlichen und hin zu marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftssystemen. Am besten laBt sich die gegenwartige Wirtschaftslage grob anhand einiger makrookonomischer Indikatoren aufzeigen. Einige wesentliche Daten und grafische Veran-
schaulichungen sind im Anhang dieser Arbeit zu finden[150]. Diese Kennziffern konnen, aufgrund teils unterschiedlicher Bewertungsverfahren sowie statistischer Unklarheiten, weniger fur absolute Aussagen herangezogen werden, sondern sollen eher Trends aber auch Fehlentwicklungen im wirtschaftlichen Werdegang der entsprechenden MOE-Staaten sichtbar machen. Fur tiefergehende Landerstudien sei an dieser Stelle auf die Internetseiten groBer internationaler Organisationen, wie z.B. OECD, Weltbank, IWF oder der offiziellen Wirtschaftskommissionen in den jeweiligen Transformationslandern verwiesen. Als anerkannte GroBe fur die Messung des wirtschaftlichen Wachstums einer Okonomie wird das BIP verwendet, welches das Gesamteinkommen aus allen inlandischen Gutern und Dienstleistungen eines Jahres in der jeweils betrachteten Volkswirtschaft wiedergibt[151]. Der unmittelbare Vergleich der relevanten MOE- Staaten zeigt teilweise weit auseinandergehenden Wachstumsraten, so daB ein ubereinstimmender Trend bezuglich der wirtschaftlichen Entwicklung in den letzten sechs Jahren nur schwer erkennbar ist[152]. Im direkten Vergleich mit dem Wachstum hochentwickelter Wirtschaftsnationen (z.B. USA, EU und Japan) weisen einzelne MOE-Staaten sehr hohe Werte in ihrem BIP-Verlauf auf[153]. Eine Ursache fur dieses Phanomen laBt sich mit dem Solow-Modell aus der makrookonomischen Theorie erklaren. Demnach haben die westlichen Industrie- nationen, z.B. resultierend aus hoheren Sparquoten und damit einhergehenden hoheren Investitionen in der Vergangenheit, bereits einen sehr hohen Kapitalstock[154]. Aufgrund des ruinosen Zusammenbruchs ihrer vorhergehenden Wirtschaftssysteme, fehlt den MOE-Staaten ein groBer Teil ihres Kapital stocks. Je nach Intensitat und Erfolg in den Transformationsbestrebungen, z.B. hoheren Investitionen im Wirtschaftsbereich, kann sich der Kapitalstock aber auch in den MOE-Staaten langfristig einem hoheren Niveau annahern, denn Wachstum findet u.a. auch durch Akkumulation von Kapital statt[155]. Vorausgesetzt die Sparquote bleibt gleich, werden dann mit zunehmendem Kapitalstock auch die BIP- Wachstumsraten in den MOE-Staaten abnehmen[156]. Als Kernaussage bleibt
festzuhalten, daB („ceteris paribus“) kapitalarme Lander schneller wachsen als kapitalreiche Lander.[157]

3.4.1 Polen

Polen war das erste Transformationsland Mittel- und Osteuropas mit positivem Wachstum und wurde daher in Anlehnung an die sudostasiatischen „Tigerstaaten“ auch als „European Tiger“ bezeichnet[158]. Trotz dieses sicherlich hervorragenden Anfangs, hat Polen in den letzten Jahren mit rucklaufigen BIP-Wachstumsraten zu kampfen[159]. Die daraus resultierende sinkende Investitionsbereitschaft[160] und die hohe Zahl von Arbeitslosen[161] stellen keine guten Vorzeichen fur einen EU- Beitritt dar. Von einer Rezession kann aber noch nicht gesprochen. Allerdings verharrt das Wachstum in den letzten 2 Jahren auf einem sehr niedrigen Level. Die Spezialisierungszweige der polnischen Industrie lagen 2002 im Bereich der Holzverarbeitung und der Mobelindustrie; High-Tech-Bereiche, wie z.B. der Elektro- oder der Optik-Sektor sind noch eher unterreprasentiert[162]. Die Arbeitslosenrate verharrt auf einem hohen Niveau und ist in den letzten Jahren gestiegen[163] [164]. Die Ursachen dafur liegen zum einen in der weltweiten Stagnation der Wirtschaft, aber auch in der Schaffung eines polnischen Wohlfahrtsstaates nach westlichen Standards. So stichelte bereits ein Okonom: ,,Poland has the welfare state of Sweden, with the corruption level of Italy“'l6A. Die Kosten dieses Wohlfahrtsstaates auBern sich daher auch in steigenden Staatsausgaben. Wegen des globalen Abschwungs in den letzten zwei Jahren, der wirtschaftlichen Stagnation in Deutschland als wichtigem Handelspartner sowie den stetig sinkenden BIP-Wachstumsraten, bleibt das Staatsdefizit in Polen auch weiterhin auf einem hohen Niveau[165]. Dadurch sanken dann auch die inlandischen Investitionsausgaben rapide ab[166]. Die weitreichenden Reformen des letzten Jahr- zehnts, z.B. der Institutionenumbau oder die Umstrukturierung des Gesundheitswesens, gestalten sich langfristig als ebenso kostspielig, wie die Anschaffung von Verteidigungstechnik[167] oder die Anpassung an EU- Beitrittsnormen. Die OECD sieht, trotz des beispielhaften Transformations- prozesses, auch weiterhin groBen Reformbedarf bei vielen Wirtschaftsproblemen, z.B. dem hohen Leistungsbilanzdefizit, der zunehmenden Arbeitslosigkeit oder dem AbschluB des Umstrukturierungsprozesses groBer Staatsbetriebe[168].

3.4.2 Rufiland

RuBland kann durchaus als groBte Wirtschaft Osteuropas angesehen werden, gekennzeichnet durch viele Handelspartner (vor allem in den GUS-Staaten) sowie sein wirtschaftliches Potential. Daher profitieren insbesondere die Anrainer- und GUS-Staaten von dem enormen wirtschaftlichen Wachstum RuBlands in den letzten vier Jahren[169]. Gemessen an der Wirtschaftsmacht ist RuBland doppelt so groB wie der Rest der GUS, allerdings immer noch kleiner als z.B. Deutschland[170]. Der EinfluB reicht jedoch aus, um externe Effekte gegenuber anderen Transformationslandern in der GUS zu bewirken - seien es monetare Schocks wie 1998 oder der wirtschaftliche Aufschwung der letzten Jahre. Die Zeit von 1998-1999 war, aufgrund der Finanzkrise und den damit einhergehenden rasanten Preissteigerungen, relativ problematisch fur die russische Wirtschaft[171]. Auffallend ist die danach rasch einsetzende Erholung, die das Vertrauen in die russische Wirtschaft wieder etwas verbessert hat. Untersucht man die Ursachen dieses Booms, dann fallt auf, daB er maBgeblich durch weltweit steigende Erdolpreise in den letzten Jahren hervorgerufen wurde. Allein zwischen 1998­2000 haben sich die monatlichen Exporterlose RuBlands verdreifacht[172]. Es laBt sich vermuten, daB dieser aus den Erdol-Preissteigerungen resultierende Wachstumstrend - zumindest kurzfristig - wegen aktueller Krisenherde in Venezuela und dem Irak anhalt. Allerdings ist eine zu starke Bindung des Wirtschaftswachstums an Erdolertrage riskant[173]. Langfristiges und nachhaltiges BIP-Wachstum hangt auch von einer Umstrukturierung der russischen Wirtschaft sowie einer Transformation in eine Wissensgesellschaft ab. Gemeint ist damit eine Steigerung der Exporte von Gutern und Dienstleistungen der Hoch- technologie anstatt primar der Rohstoff-Exporte[174]. RuBland unternimmt bereits einige Schritte in dieser Richtung und wird deshalb schon euphorisch als „Silicon

Valley of the East“ ausgerufen175. Diese Bezeichnung resultiert aus der raschen Entwicklung des Softwareentwicklungs-Sektors in den letzten Jahren. Allerdings ist dieser „High-tech-Aufschwung“ regional begrenzt, z.B. auf die Wolga-Region oder Nischni Nowgorod. Somit hatten die reichen Regionen RuBlands schon 1999 ein 4,5 mal hoheres Bruttoregionalprodukt als armere Regionen erwirtschaftet176. In den letzten Jahren hat auch eine zunehmende Umstrukturierung des militarischen Hochtechnologiesektors in zivile Bereiche stattgefunden, z.B. beim Satelliten- und Flugzeugbau sowie der Software- und Hardwareentwicklung177. Als einen der wichtigsten Meilensteine in der wirtschaftlichen Reformierung sieht die Weltbank das im Juli 2001 von der russischen Regierung vorgestellte „Medium Term Program of Social and Economic Development for 2002- 2004“178. Mit diesem Programm stellt die russische Regierung umfassende Reform en und Strukturveranderungen, u.a. der Legislative und der wirtschaft­lichen Modernisierung, mittels eines Perspektivplans in Aussicht179. So fuhrte bereits eine Vereinfachung der Unternehmensbesteuerung zu hoheren Staats- einnahmen180. Die Steuerpolitik Prasident PUTINS erzielte, aufgrund der Konsolidierung seiner Macht181, seit 2000 entscheidende Fortschritte. Allein im ersten Halbjahr 2001 steigerten sich die Steuereinnahmen nominell um 40,8% gegenuber dem Vorjahr182. Der Weltbank-Bericht stellt ebenfalls fest, daB sich die Wachstumsursachen RuBlands in den letzten drei Jahren gewandelt haben - 1999: durch die Rubelabwertung und zunehmende Erdolpreise; 2000: durch gestiegene inlandische Investitionsausgaben; 2001: durch die anziehende Konsumnach- frage183. Im Jahr 2002 konnten sich die Erdolpreise, durch die bereits angesprochenen politischen Krisen in Venezuela und dem Irak, wiederum als Wachstumsmotor in RuBland erweisen.

3.4.3 Weifirufiland

Bei der Betrachtung der BIP-Wachstumsraten von WeiBruBland fallt auf, daB diese auch in den Krisenjahren der anderen GUS-Lander noch relativ hoch waren[175]. Erst 1999 gab es einen starkeren Ruckgang des Wachstums, dessen Ursachen auch in den rapiden Preissteigerungen im Privat- und Industriesektor zu suchen sind[176]. Mit der unerwartet hohen Inflation 1999 ging eine katastrophale Abwertung des inlandischen Einkommens und Vermogens einher, die im weiteren Verlauf zu sinkenden inlandischen Investitionen fuhrte[177]. Dies zeigt sich besonders drastisch bei der Betrachtung der Veranderungen des nominalen Bruttolohns, in dem die Inflation noch enthalten ist[178]. Aufgrund seiner industriellen Verflechtungen aus der Sowjetzeit, ist WeiBruBland immer noch sehr abhangig von den Entwicklungen in RuBland und den anderen GUS- Mitliedsstaaten[179]. Der Anteil des Privatsektors am BIP betrug 2001 nur etwa 20% - das ist der geringste Wert aller Transformationslander[180]. Die drastischen Wirtschaftsbeschrankungen seitens des Staates wirken zusatzlich hemmend auf den Privatsektor. Man kann hier von einer sehr starken Involvierung der Regierung in wirtschaftliche Belange reden, aus der eine teilweise chaotische regulierte Wirtschaftspolitik resultiert. Trotz seiner engen Wirtschafts- verflechtung mit den anderen GUS-Landern und den baltischen Staaten, hat WeiBruBland seit zwei Jahren die geringsten BIP-Wachstumsraten aller MOE- Staaten[181]. WeiBruBlands wirtschaftliche Schwache hat demnach strukturelle Ursachen. Erst grundlegende Strukturreformen, ahnlich den Ansatzen in RuBland, konnen zu steigenden Investitionen und steigendem Wachstum fuhren. Dies ist aber auch eine politische Entscheidung, mit der sich die gegenwartige Regierung Lukaschenko aufgrund ihres autoritaren Stils schwer tut.

3.4.4 Litauen

Litauen ist nicht Mitglied der GUS, als Transitland jedoch eng in den russischen Erdol-Handel involviert[182]. Dies erklart zum Teil auch die parallele Entwicklung des litauischen und russischen BIP-Wachstums der letzten zwei Jahre[183]. Hinsichtlich des wirtschaftlichen Wachstums war das Jahr 2001 das bisher erfolgreichste in der jungsten Vergangenheit Litauens. Nach dem Ruckgang von 1999, stiegen die inlandischen Investitionsraten seit 2001 sehr stark an, da ein GroBteil der erwirtschafteten Einnahmen wieder in den Privatsektor reinvestiert wurde[184]. Bei Betrachtung der Inflation hinsichtlich der Konsumguterpreise fallen die sehr niedrigen Raten auf, die Litauen seit 1997 aufweist; im letzten Jahr gab es bereits eine Deflation[185]. Die geringen Inflationsraten wirken stabilisierend auf die litauische Wirtschaft, allerdings kann eine Deflation bzw. Disinflation - wie 2002 geschehen - auch zu einer Stagnation der wirtschaftlichen Entwicklung fuhren[186]. Bei den Staatsausgaben hat Litauen ebenso wie die anderen MOE- Staaten nur langsam sinkende Defizite aufzuweisen, die nicht zuletzt auch daher ruhren, daB noch keine wirksame Steuerreform implementiert wurde und somit zum GroBteil Einnahmen fur den Staat fehlen[187]. Uber die zukunftige wirtschaftliche Entwicklung auBert sich der IWF sehr optimistisch und prognostiziert ein BIP-Wachstum von 5,3% fur dieses Jahr und 6% fur 2004[188].

3.4.5 Kasachstan

Kasachstan gilt als das wirtschaftlich erfolgreichste und am weitesten reformierte der mittelasiatischen Lander[189]. Als Energie-Exporteur (Erdol, Erdgas) ist Kasachstan eng mit RuBland verflochten, so daB die russische Finanzkrise von 1998 auch ihre Spuren in der kasachischen Wachstumsentwicklung hinterlassen hat. Von allen untersuchten Landern weist Kasachstan jedoch in den letzten drei Jahren die hochsten BIP-Wachstumsraten auf[190]. Es ist das einzige der betrachteten Lander, bei dem sich die BIP-Wachstumsraten in den letzten drei Jahren nicht verlangsamt haben. Kasachstan und RuBland bewegen sich bei den Staatsausgaben seit dem Jahre 2000 leicht im positiven Bereich bzw. Staats- uberschuB[191]. Moglicherweise wird dies vor allem durch die weltweit ansteigenden Erdolpreise verursacht, denn im Gegensatz zu den anderen untersuchten Landern besitzen Kasachstan und RuBland ein groBes Uberangebot dieses Rohstoffes[192]. Aus diesem Grund flieBt insbesondere in Kasachstan sehr viel Finanzkapital in die Erdol-Industrie[193]. Dies fuhrt allerdings auch zu einer hoheren Anfalligkeit in bezug auf die Schwankungen im globalen

Energiepreismarkt, da - im Gegensatz zu Anfang der 90iger Jahre - der Industriesektor nicht mehr so breit gefachert ist[194].

4 CORPORATE GOVERNANCE IN AUSGEWAHLTEN MOE-STAATEN

4.1 POLEN

4.1.1 Die Anfange

Polen war das erste der hier betrachteten Lander mit positiven Wachstumsraten, resultierend aus radikalen Wirtschaftsreformen am Anfang der Transformations- phase[195]. Daher wird Polen in der westlichen Hemisphare auch gerne als Standardbei spiel fur eine erfolgreiche wirtschaftliche Umwandlung angefuhrt[196]. Kennzeichnend fur die polnische Transformationsphase im letzten Jahrzehnt ist die enge Anlehnung an westliche Wirtschafts- und Sozialstandards, insbesondere im Bereich der Wohlfahrtsversorgung, der Investitionstatigkeit oder auch der Errichtung von Joint-Ventures. Ende 1989, als sich die erste nichtkommunistische Nachkriegsregierung Polens etablierte, zeigten sich noch groBe Defizite in allen Bereichen, die fur die Entwicklung von Corporate Governance-Strukturen wichtig sind. So waren das Bankensystem, der Kapitalmarkt, das Rechtssystem und privatwirtschaftlich dominierte GroBunternehmen noch stark unterentwickelt. Die polnische Wirtschaft wurde bis zu diesem Zeitpunkt von monopolistisch agierenden Staatsbetrieben[197] beherrscht. Der damalige Ministerprasident MAZOWIECKI und sein Stellvertreter BALCEROWICZ, gleichzeitig Finanzminister, begrundeten die wirtschaftliche Umbruchsphase mit dem Ziel umfangreicher institutioneller Reformen, der Bekampfung der Hyperinflation, der Stabilisierung der polnischen Wahrung, der Aufgabe staatlicher Preisfestlegungen sowie einer radikalen Senkung staatlicher Subventionen[198]. Im Zuge dieser Transformation wurden Staatsmonopole beschrankt oder abgebaut, ein zweistufiges Bankensystem eingefuhrt, die Unabhangigkeit der Zentralbank gestarkt, ein borsenfahiger Kapitalmarkt errichtet sowie umfangreiche Steuerreformen durchgefuhrt[199].

[...]


[1] Vgl. KEHR 2000.

[2] Vgl. WITT 2000:159; KEHR 2000:10ff.; WITT 2002:41.

[3] Vgl. MONKS/MINOW 2001:1 Iff.

[4] Vgl. MONKS/MINOW 2001:6.

[5] Vgl. ALBACH 1989:29ff.; ALBACH/ALBACH 1989:35ff.

[6] Vgl. HORNBY 1989:539; OECD 2001:259.

[7] Vgl. OECD 2001:260.

[8] VINTEN 2001:37.

[9] Vgl. VINTEN 2001:37; SCHERM/SUSS 2001:105.

[10] Vgl. SCHERM/SUSS 2001:106.

[11] Vgl. SCHERM/SUSS 2001:105.

[12] Vgl. NIPPA 2002:29f.

[13] Vgl. NIPPA 2002:31.

[14] Vgl. MULLER-STEWENS ET AL. 2001:278f.; SCHERM/SUSS 2001:105.

[15] Vgl. FCSM 2001:7; MULLER-STEWENS ET AL. 2001:288ff.

[16] Vgl. KEHR 2000:19f.; WITT 2002:46ff.

[17] Vgl. KEHR 2000:20.

[18] Vgl. NIPPA 2002:17.

[19] Vgl. KUZNETSOV/KUZNETSOVA 1998:13; KEHR 2000:20.

[20] Vgl. WITT 2002:56.

[21] Vgl. WITT 2002:57.

[22] Vgl. STERNBERG 1997:9.

[23] Vgl. ICGN 1999; OECD 1999; EASD 2000.

[24] Vgl. KEHR 2000:19; WITT 2000:160.

[25] Vgl. WITT 2002:47.

[26] Vgl. WITT 2002:41.

[27] Vgl. KIESER 2001:214f.; WITT 2002:47.

[28] Vgl. WITT 2002:68f.

[29] Vgl. STERNBERG 1997; VINTEN 2001.

[30] Vgl. WITT 2000.

[31] Vgl. WITT 2001.

[32] Vgl. TURNBULL 1997:Table 2; NIPPA 2002: Abbildung 2.

[33] Vgl. BERGLOF/PAJUSTE 2002:27.

[34] Vgl. BERGLOF/PAJUSTE 2002:26.

[35] KEHR 2000:52f.

[36] Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:7ff.

[37] SHLEIFER/VISHNY 1996:2.

[38] Vgl. CARLIN 2000:99f.; NIPPA 2002:7.

[39] Vgl. ICGN 1999; OECD 1999:3; EASD 2000:8f.

[40] Vgl. OECD 1999; SCHERM 2001:106.

[41] Vgl. STRENGNER 2001:170.

[42] Vgl. KUZNETSOV/KUZNETSOVA 1998:12.

[43] FCSM 2001:1.

[44] FCSM 2002.

[45] Vgl. WITT 2002:42.

[46] Vgl. WARKEN 1997:73; MONKS/MINOW 2001:80f.; WITT 2002:42.

[47] Vgl. WITT 2002:42.

[48] Vgl. OECD 1999:5; EASD 2000:14.

[49] In RuBland wird z.B. nach Art. 209ff. ZGB (1994) der Eigentumsbegriff grundsatzlich auf jegliches Vermogen - nicht nur auf Sachen - bezogen (vgl. JUTERZENKA 2001:12).

[50] Vgl. KEHR 2000:22f.

[51] Vgl. KEHR 2000:34f.

[52] Vgl. MONKS/MINOW 2001:96f.

[53] Damit beschaftigt sich naher die „Principal-Agent-Theorie“ (vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:7ff.; WARKEN 1997:73.)

[54] Vgl. WARKEN 1997:57.

[55] Vgl. HORNBY 1989:757; FLYNN/WALLACE 1993:128.

[56] Vgl. MONKS/MINOW 2001:216.

[57] Vgl. MONKS/MINOW 2001:222.

[58] Vgl. FAMA 1980:290ff.; SCHMITZ 1988:83ff.

[59] Vgl. WARKEN 1997:46ff.; KIESER 2001:213f.; WITT 2002:47.

[60] Vgl. KIESER 2001:214f.; WITT 2002:47.

[61] Vgl. CRAVENS/WALLACE 2001:9f.; KIESER 2001:214f.; WITT 2002:47ff.

[62] Vgl. FAMA 1980:292ff.

[63] Vgl. MINTZBERG 1992:109ff.; WEBER ET AL. 1998:211ff.; MONKS/MINOW 2001:221ff.

[64] Vgl. WINTER 2001:105ff.

[65] Vgl. MONKS 2001:143ff.

[66] MONKS 2002:123.

[67] Was „Werte“ sind, liegt immer im Auge des Betrachters (vgl. MONKS 2002:116).

[68] Vgl. WARKEN 1997:78f.; WITT 2000:160; HOFMANN/HOFMANN 2002:87f.

[69] Vgl. WITT 2000:160; MONKS/MINOW 2001:164ff.

[70] Vgl. KEHR 2000:38.

[71] Vgl. FAMA 1980:293f.; MONKS/MINOW 2001:164ff.

[72] Vgl. HOFMANN/HOFMANN 2002:87;

[73] Vgl. WITT 2000:159f.; WITT 2002:60.

[74] Vgl. HOFMANN/HOFMANN 2002:87.

[75] MITBESTIMMUNGSGESETZ 1976: § 7.

[76] Vgl. HOPT 1998:236f.; WITT 2002:60.

[77] Vgl. HOPT 1998:246

[78] Vgl. DITTUS/PROWSE 1996:28ff.; SHLEIFER/VISHNY 1996:49f.; WARKEN 1997:74f.; MULBERT 1998:447ff.; HEINRICH 2000:87.

[79] MONKS/MINOW 2001:164.

[80] Vgl. MONKS/MINOW 2001:165.

[81] Vgl. CRAVENS/WALLACE 2001:11; MONKS/MINOW 2001:168.

[82] Vgl. KEHR 2000:38; CRAVENS/WALLACE 2001:10; MONKS/MINOW 2001:190ff.

[83] Vgl. MONKS/MINOW 2001:171.

[84] Vgl. WARKEN 1997:79ff.; WITT 2000:161.

[85] Vgl. WITT 2002:43.

[86] Vgl. MONKS/MINOW 2001:235.

[87] Vgl. WOHE 1993:104.

[88] In Dtschl. durch das MitbestG (1976) geregelt.

[89] Vgl. ALBACH/ALBACH 1989:20.

[90] Vgl. WITT 2000:161.

[91] Vgl. SCHMIDT/SEGER 1998:162ff.

[92] Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:31.

[93] Vgl. HOLLE 1998:25; WITT 2002:49.

[94] Vgl. SCHONFELDER 1999:11; WITT 2002:49.

[95] Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:31; HOLLE 1998:27.

[96] Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:32.

[97] Vgl. DITTUS/PROWSE 1996:28ff.; SHLEIFER/VISHNY 1996:49f.; WARKEN 1997:74f.; MULBERT 1998:447ff.; HEINRICH 2000:87.

[98] Vgl. BREUER 1998:540.

[99] Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:32.

[100] Vgl. SCHONFELDER 1999:14f.

[101] Vgl. BASCHKATOV 2001.

[102] Vgl. NEIDHARDT 1998:487.

[103] Vgl. NEIDHARDT 1998:489.

[104] Vgl. KEHR 2000:Abb.4.

[105] Vgl. MONKS/MINOW 2001:279f.

[106] Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:37ff.

[107] Vgl. WITT 2002:45.

[108] Vgl. TOPORNIN 1992; PISTOR 2000.

[109] Vgl. WITT 2002:56ff.

[110] Vgl. WITT 2002:46ff.

[111] Vgl. WITT 2000:159.

[112] Vgl. WITT 2002:41.

[113] Vgl. SCHOLZ ET AL. 1991: 43ff.

[114] SCHEIN 1992:12.

[115] Vgl. LANG ET AL. 2001:209.

[116] Vgl. SCHEIN 1992:70ff.

[117] Vgl. SCHEIN 1992:17ff.

[118] Vgl. SCHEIN 1992:17f.; LANG ET AL. 2001:210.

[119] Vgl. SCHEIN 1992:53ff.

[120] Vgl. SCHEIN 1992:53ff.

[121] Vgl. HALECKI 1957:69ff.

[122] Vgl. SZUCS 1994.

[123] Vgl. HATCH 1997:203f.; STEGER 2002:3; SUNDHAUSSEN 2002:5f.

[124] Vgl. KREIBIG/BLAGOV 2001:115ff.; SPOHN 2002:59ff.

[125] Vgl. STEGER 2002:3f.

[126] Vgl. KRAAS/STADELBAUER 2002:6.

[127] Vgl. KRAAS/STADELBAUER 2002:8f.

[128] KLAGES 1998:698.

[129] Vgl. KLAGES 1998:698f.

[130] Vgl. KLAGES 1998:699f.

[131] Vgl. BIERMANN ET AL. 1996:153.

[132] Vgl. BIERMANN ET AL. 1996:153f.

[133] Vgl. BIERMANN ET AL. 1996:155.

[134] Vgl. SCHEIN 1992:21ff.

[135] Vgl. SCHEIN 1992:19ff.; HATCH 1997:214ff.; LANG ET AL. 2001:210.

[136] Vgl. SCHEIN 1992:17f.

[137] Vgl. MASLOW 2001:165ff.

[138] Vgl. HELLMAN/SCHANKERMAN 2000.

[139] Vgl. JUNG 1998:184ff.

[140] Vgl. JUNG 1998:188.

[141] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002b:213ff.; ANHANG: Anlage 6.

[142] Vgl. COLLINS/RODRIK 1991:10ff.

[143] Vgl. SHLEIFER/VISHNY 1996:32.

[144] Vgl. BASSIN 1994:53ff.; JAKOVLEV 1994:8ff.

[145] Vgl. BROUTHERS/BAMOSSY 1997:287; HELLMAN/SCHANKERMAN 2000.

[146] Vgl. HELLMAN/SCHANKERMAN 2000:27ff.

[147] Vgl. SCHONFELDER 1999:15.

[148] Vgl. LA PORTA ET AL. 1998.

[149] Vgl. LA PORTA ET AL. 1998:30ff.

[150] Vgl. ANHANG: Anlage 1-7.

[151] Vgl. SAMUELSON/NORDHAUS 1995:402ff.; MANKIW 2000:91.

[152] Vgl. ANHANG: Anlage 1 (Grafik 1).

[153] Vgl. ANHANG: Anlage 1 (Grafik 2).

[154] Vgl. MANKIW 2000:99f.

[155] Vgl. SAMUELSON/NORDHAUS 1995:534ff.; MANKIW 2000:95ff.

[156] Vgl. MANKIW 2000:101f.

[157] In der neoklassischen Theorie auch als „absolute Konvergenz“ bezeichnet.

[158] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:63.

[159] Vgl. ANHANG: Anlage 1.

[160] Vgl. ANHANG: Anlage 5.

[161] Vgl. ANHANG: Anlage 7.

[162] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:126, table 3.4.8.

[163] Vgl. ANHANG: Anlage 7.

[164] Vgl. O.V. 2002b:26.

[165] Vgl. ANHANG: Anlage 3.

[166] Vgl. ANHANG: Anlage 5.

[167] Im Rahmen der Eingliederung in die NATO war Polen dazu gezwungen.

[168] Vgl. O.V. 2002c:3f.

[169] Vgl. ANHANG: Anlage 1.

[170] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:70.

[171] Vgl. ANHANG: Anlage 2.

[172] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:71.

[173] Vergleich mit „dutch desease“ (vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:72.)

[174] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:73.

[175] Vgl. ANHANG: Anlage 1.

[176] Vgl. ANHANG: Anlage 2.

[177] Vgl. ANHANG: Anlage 5.

[178] Vgl. ANHANG: Anlage 4.

[179] Vgl. BAKANOVA ET AL. 2002:3.

[180] Vgl. BAKANOVA ET AL. 2002:6.

[181] Vgl. BAKANOVA ET AL. 2002:7; ANHANG: Anlage 1.

[182] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:83.

[183] Vgl. ANHANG: Anlage 1.

[184] Vgl. EKM 2000:6f.; ANHANG: Anlage 5.

[185] Vgl. ANHANG: Anlage 2.

[186] Vgl. MANKIW 2000:409f.

[187] Vgl. ANHANG: Anlage 3.

[188] Vgl. O.V. 2003a.

[189] Vgl. ASIAN DEVELOPMENT BANK:1f.

[190] Vgl. ANHANG: Anlage 1.

[191] Vgl. ANHANG: Anlage 3.

[192] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:61.

[193] Vgl. ANHANG: Anlage 5.

[194] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:86.

[195] Vgl. BELKA ET AL. 1999:5.

[196] Vgl. UN-PUBLICATIONS 2002a:63.

[197] In der Literatur oft als SOE bezeichnet.

[198] Zum Balcerowicz-Plan vgl. OLSZYNSKI/VOGEL 1991:15ff.; BELKA ET AL. 1999:6ff.

[199] Vgl. BELKA ET AL. 1999:7f.

Details

Seiten
146
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638275828
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v24798
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz – Professur für Organisation und Arbeitswissenschaft
Note
1,3
Schlagworte
Corporate Governance Transformationsländern Mittel- Osteuropas Russland Banken Polen Stakeholder

Autor

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Titel: Corporate Governance in den Transformationsländern Mittel- und Osteuropas